CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Lý do chọn đề tài Tự chủ đại học hiện nay là xu hướng mang tính toàn cầu trong quản trị giáo dục đại học. Tại Việt Nam, thông qua nhiều văn bản từ Nghị định 10/2002/ NĐ- CP, Nghị định 43/2006/NĐ-CP cho đến hiện tại là Nghị định 60/2021/ NĐ-CP, Đảng và Chính phủ thể hiện rõ quyết tâm chuyển đổi các đơn vị sự nghiệp công lập nói chung và các trường đại học công lập nói riêng giảm dần sự phụ thuộc vào ngân sách nhà nước, tăng quyền tự chủ trong sử dụng tài sản, nguồn lực tài chính, nhân lực trong cung cấp dịch vụ công, tạo điều kiện sử dụng các thế mạnh về tài sản, nguồn lực tài chính, nhân lực để cung cấp dịch vụ công theo cơ chế thị trường. Tự chủ không chỉ chỉ là định hướng mà đã được thực nghiệm tại 23 trường đại học công lập giai đoạn 2014 – 2017 theo Nghị quyết 77/2014/ NQ – CP.
Theo Báo cáo chuyên đề về thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả tự chủ giáo dục đại học tháng 11/2020, Vụ Giáo dục đại học nhận định các trường thực hiện tự chủ bước đầu đạt một số kết quả đáng khích lệ như: giảm thủ tục hành chính, tăng tính chủ động, linh hoạt trong mọi hoạt động, từ đào tạo và nghiên cứu khoa học đến tổ chức bộ máy, nhân sự, tài chính, song vẫn chưa đạt hiệu quả hoạt động cao thể hiện ở tiềm lực và cách thức quản lý tài chính chưa cao, năng lực quản lý trong nội bộ còn hạn chế … bên cạnh lý do từ hệ thống chính sách thiếu đồng bộ còn bởi các trường đại học không đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của mình để từ đó đưa ra các quyết sách phù hợp, cũng như không định hình chiến lược phát triển đường dài nhằm thích nghi môi trường đào tạo có áp lực cạnh tranh cao từ các đối thủ trong và ngoài nước. Để đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị cung cấp dịch vụ công, nhiều quốc gia đã vận dụng các kỹ thuật đo lường của khu vực tư. Tuy nhiên, do khu vực công có những đặc điểm riêng biệt nên việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của khu vực công cũng có nhiều khác biệt với khu vực tư, bởi vậy rất cần lựa chọn mô hình đánh giá hiệu quả phù hợp. Trong các mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) được nhiều nhà nghiên cứu cũng như nhiều tổ chức đánh giá cao.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua khung chỉ tiêu trên bốn khía cạnh: Tài chính - Khách hàng - Qui trình nội bộ - Học hỏi và phát triển. Thẻ điểm cân bằng cũng được coi là công cụ 1 quản lý chiến lược hữu hiệu, biến chiến lược thành các hành động cụ thể. Ở Việt Nam, Thẻ điểm cân bằng chưa được nhiều nhà nghiên cứu và các đơn vị công nghiên cứu ứng dụng một cách có hệ thống. Muốn phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh, cung cấp sản phẩm đào tạo và nghiên cứu đáp ứng nhu cầu xã hội, việc lựa chọn ứng dụng Thẻ cân bằng trong công tác đánh giá hiệu quả hoạt động và xây dựng chiến lược phát triển trong các trường đại học công lập rất cần thiết.
Đây cũng là lý do tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của trường đại học - ứng dụng tại Học viện Ngân hàng” 1. Tổng quan nghiên cứu 1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động của các đơn vị Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSC như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1992). Cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” của Kaplan & Norton do nhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996.
Trong cuốn sách này, các tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá. Các tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Những điều này có thể được tóm tắt như sau: (1) Khía cạnh tài chính. Đây là chiến lược tăng trưởng, lợi nhuận và rủi ro từ khía cạnh của cổ đông.
(2) Khía cạnh của khách hàng. Đây là chiến lược tạo ra giá trị và sự khác biệt từ khía cạnh của khách hàng. (3) Khía cạnh quy trình nội bộ. Các ưu tiên chiến lược cho các quy trình kinh doanh khác nhau tạo ra sự hài lòng của khách hàng và cổ đông.
2 (4) Khía cạnh học tập và phát triển. Ưu tiên từ khía cạnh này là tạo ra một môi trường hỗ trợ thay đổi tổ chức, đổi mới và tăng trưởng. Trong cuốn sách này, các tác giả cũng đi sâu phân tích và trình bày vai trò quan trọng của mỗi khía cạnh đối với sự thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng Thẻ điểm cân bằng để diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong các bài báo “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management” đăng trên tạp chí Accounting Horizons số 15 năm 2001 và bài “The balanced scorecard: Measures that drive performance” trên tạp chí Harvard Business Review, số tháng 1,2 năm 1992, của Kaplan & Norton, các tác giả cho rằng: hệ thống đánh giá hiệu quả phụ thuộc quá nhiều vào các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn đến sai lầm của các nhà quản trị khi đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và có thể thúc đẩy các hành vi bất lợi cho doanh nghiệp.
Chẳng hạn nhà quản trị có thể từ chối cơ hội đầu tư cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp nhưng lại làm cho tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư của bộ phận do anh ta quản lý bị giảm đi. Để có được lợi nhuận cao, nhà quản trị có thể tận dụng công suất máy móc thiết bị để sản xuất nhiều sản phẩm nhằm hạ giá thành. Tuy nhiên, sản xuất nhiều nhưng không bán được sẽ làm cho hàng tồn kho nhiều lên dẫn đến nhu cầu tăng vốn và làm phát sinh chi phí lưu kho… từ đó có thể làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp, các tác giả cho rằng trong hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cần chứa đựng các chỉ tiêu phản ánh những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện thành công chiến lược.
Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện thành công chiến lược thường bao gồm: chất lượng nhân viên, quy trình kinh doanh nội bộ, sự hài lòng của khách hàng… Từ các phân tích của mình, các tác giả đề xuất sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả BSC. Cuốn sách “The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool” của Cobbold & Lawrie, 2002, trình bày quá trình phát triển của BSC. Thế hệ đầu tiên của BSC mới chỉ là 4 khía cạnh với các thước đo để đo lường hiệu quả 3 hoạt động. Tuy nhiên các khía cạnh này chưa thể hiện được mối quan hệ nhân quả.
Đến thế hệ thứ hai của BSC đã xây dựng mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh với nhau. Không chỉ dừng lại ở đó mà Thế hệ thứ ba của BSC đã liên kết các thước đo trong 4 khía cạnh của BSC với chiến lược của doanh nghiệp. Trải qua quá trình phát triển, BSC đã được hoàn thiện và thực sự trở thành công cụ quản lý hữu ích của các nhà quản lý. Bài báo “Measurement of corporate performance through balanced scorecard: an overview” của tác giả Ghosh và Mukherjee giảng viên đại học Vidyasagar đăng trên tạp chí “Vidyasagar University Journal of Commerce” số 11 (2006), phân tích các ưu điểm khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Các tác giả đã cho rằng các chỉ tiêu tài chính truyền thống như: lợi nhuận, ROI( tỷ suất hoàn vốn), ROE ( Lợi nhuận trên vố CSH)…, được xác định dựa trên kết quả hoạt động đã xảy ra, do đó các chỉ tiêu này sẽ không có tính dự báo cho doanh nghiệp. Trong khi đó, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao khi doanh nghiệp có sự kết hợp giữa các yếu tố đã xảy ra và các yếu tố mang tính chất dự báo. Mặt khác, các chỉ tiêu của BSC gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Đây là một ưu điểm lớn của BSC so với các mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động trước đây.
Có thể thấy, về mặt lý luận, nhiều tác giả đã nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng và đưa ra những ưu điểm lớn khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động - điều quan trọng trong quản lý chiến lược của doanh nghiệp. Trong khi các phương pháp tài chính truyền thống không thể phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, Lee (2007). Các tác giả đều cho rằng, để đánh giá được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, cần một hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp và đánh giá được cả khía cạnh tài chính và phi tài chính. Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển và các chỉ tiêu trên 4 khía cạnh gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp có mối quan hệ nhân quả đáp ứng được những yêu cầu đó.
Martinsons và công sự (1998) đã cho rằng: Thẻ điểm cân bằng là một nền tảng cho quản lý chiến lược hệ thống thông tin.