Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Lý thuyết về BSC 1.1 Sự ra đời của BSC - Thẻ điểm cân bằng hay BSC là gì ban đầu được phát triển bởi Tiến sĩ Robert Kaplan của Đại học Harvard và Tiến sĩ David Norton như một khuôn khổ để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng cách sử dụng một bộ thước đo hiệu suất cân bằng hơn. Theo truyền thống, các công ty chỉ sử dụng hiệu quả tài chính ngắn hạn làm thước đo thành công. “Thẻ điểm cân bằng” đã bổ sung các biện pháp chiến lược phi tài chính bổ sung vào hỗn hợp để tập trung tốt hơn vào thành công lâu dài.
- Cách tiếp cận mới này này giúp quản lý chiến lược và lần đầu được trình bày trong một các bài báo và cuốn sách của tiến sĩ. Kaplan và Norton và được xây dựng dựa trên tác phẩm của Art Schneiderman tại Analog Devices. Nhận ra một số điểm yếu và sự mơ hồ của các phương pháp quản lý trước đây, phương pháp thẻ điểm cân bằng cung cấp một quy định rõ ràng về những gì các công ty nên đo lường để ‘cân bằng’ quan điểm tài chính. - Kaplan và Norton mô tả sự đổi mới của thẻ điểm cân bằng như sau:“Thẻ điểm cân bằng vẫn giữ các biện pháp tài chính truyền thống.
Nhưng các thước đo tài chính kể câu chuyện về những sự kiện trong quá khứ, một câu chuyện thích hợp cho các công ty thời đại công nghiệp mà việc đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là yếu tố quan trọng để thành công. Tuy nhiên, các biện pháp tài chính này không phù hợp để hướng dẫn và đánh giá hành trình mà các công ty thời đại thông tin phải thực hiện để tạo ra giá trị trong tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và đổi mới. Khái niệm thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng hay bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một hệ thống các thước đo, lập kế hoạch để chỉ định thứ tự ưu tiên cho các sản phẩm, dự án và dịch vụ của họ; giao tiếp về các mục tiêu hoặc mục tiêu của họ; và lập kế hoạch cho các hoạt động thường ngày của họ. Ngoài ra, thẻ điểm cân bằng còn cho phép các công ty theo dõi và đo lường mức độ thành công của các chiến lược của họ để nắm được tình hình hoạt động của tổ chức đó… Ví dụ: giảm mức độ dịch vụ khách hàng có thể tăng thu nhập hiện tại, nhưng cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng cũng sẽ tính đến khả năng mất thu nhập trong tương lai do sự hài lòng của khách hàng kém.
Các cấu trúc mô hình BSC a, Phương diện tài chính: 2 Quan điểm tài chính là trọng tâm hàng đầu của doanh nghiệp trong khi đo lường thành công, và nó cũng không thể thiếu trong phân tích thẻ điểm cân bằng. Bạn cần phân tích góc độ này để tìm hiểu xem doanh nghiệp của bạn có đang kiếm tiền hay không, các cổ đông của bạn có hài lòng không, v. Nó cũng cho bạn biết về kết quả của các quyết định trong quá khứ của bạn. Quản lý tiền tệ thành thạo được đảm bảo bằng cách đo lường quan điểm tài chính của Thẻ điểm cân bằng.
b, Phương diện khách hàng Mỗi một tổ chức sẽ có vai trò, nhiệm vụ khác nhau để phục vụ cho từng trải nghiệm khách hàng cụ thể trên thị trường. Nó được thể hiện ở một nhóm mục tiêu, cụ thể là khách hàng của họ. Khách hàng xác định ví dụ như chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi nhuận có thể chấp nhận được đối với các sản phẩm và dịch vụ này. Vì vậy mà các tổ chức cần đáp ứng tối đa được những mong đợi của khách hàng có thể thay đổi bất cứ lúc nào.
c, Phương diện quy trình nội bộ Một doanh nghiệp muốn tồn tại, hoạt động trơn tru cần dựa vào quy trình doanh nghiệp, bộ máy vận hành của toàn thể nhân sự. Thước đo quy trình doanh nghiệp giúp đo lường chỉ số hiệu quả trong quá trình làm việc tại các doanh nghiệp. Từ đó rút ra bài học, xác định các vướng mắc trong quá trình sản xuất, kinh doanh và đề ra biện pháp xử lý kịp thời. Phương diện đo lường này giúp cải tiến quy trình sản xuất trong nội bộ doanh nghiệp.
Quy trình doanh nghiệp được đánh giá bằng cách xem xét chất lượng quy trình sản xuất sản phẩm có tốt hay không. Quản lý hoạt động kinh doanh, theo dõi sự chậm trễ, tắc nghẽn, thiếu hụt hoặc lãng phí. Ngoài ra các chỉ số này còn chỉ ra năng lực thực tế doanh nghiệp, giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng quan hơn. Phương diện đào tạo và phát triển Khả năng học hỏi và đổi mới của một tổ chức là minh chứng cho việc tổ chức đó quan tâm tới chất lượng nguồn nhân sự, cách quản lý công việc và khả năng cải tiến liên tục và phát triển trong một môi trường năng động.
Môi trường này có thể thay đổi hàng ngày do luật lệ và các quy định mới, các thay đổi về kinh tế hoặc sự cạnh tranh có sự gia tăng. Từ đó quan điểm này trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào chúng ta có thể duy trì khả năng đạt được chiến lược đã chọn của mình?” 1.4: Mối quan hệ nhân quả trong BSC a. Mối quan hệ giữa các phương diện chính Mỗi Thẻ điểm gồm bốn phương diện bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và Phát triển. Trong mỗi phương diện lại bao gồm nhiều 3 phương diện hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến các cấp quản lý để từ đó thực thi thành công chiến lược.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn. - Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển. - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan *Các phương diện có tác động, liên quan tới nhau - Để thành công phương diện tài chính: doanh nghiệp cần phải thỏa mãn khách hàng để họ sẽ mua sản phẩm/dịch vụ của mình, đồng thời doanh nghiệp cũng phải nâng cao hiệu quả về tài chính bằng cách cải tiến vượt trội các quá trình nội bộ quan trọng trong doanh nghiệp.Nhưng trong kỷ nguyên hiện đại hoá, tài chính không còn là phương diện duy nhất mà bạn cần quan tâm nữa.
Chúng chỉ thể hiện được một mảnh ghép trong bức tranh tổng thể. Nghĩa là doanh nghiệp có thể thu về rất nhiều tiền nhưng vẫn tồn tại các rủi ro lớn dễ gây phá sản. Vì vậy, cần quan tâm tới 3 phương diện còn lại của BSC để dễ dàng định hướng dài hạn. - Để thỏa mãn khách hàng: doanh nghiệp cần cải tiến vượt trội các quá trình tác nghiệp nội bộ để sản phẩm/ dịch vụ sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Sự hài lòng của khách hàng chính là một chỉ số thành công của doanh nghiệp, bởi nó ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu thu về của cả hiện tại và tương lai. Phương diện này nhằm trả lời câu hỏi: Khách hàng đang thấy doanh nghiệp như thế nào? Từ đó sẽ dễ dàng đặt ra các mục tiêu và kế hoạch thực hiện tập trung vào sự hài lòng của khách hàng. - Để cải tiến các quá trình nội bộ: doanh nghiệp cần phải học tập & phát triển những điều cần thiết để phục vụ cho các quá trình nội bộ & khách hàng. Rõ ràng, không có doanh nghiệp nào có thể tự hào về thành tích đạt được nếu không có những hành động chứng minh điều đó.
Nhận định xem doanh nghiệp đang hoạt động tốt ở mức nào giống như việc tự đánh giá và kiểm điểm, rút kinh nghiệm bản thân vậy. - Để cải thiện đào tạo và phát triển: doanh nghiệp cần có quy trình nội bộ nghiêm ngặt rõ ràng và phát triển được đa dạng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Việc quan tâm tới chất lượng nguồn nhân sự và công cụ hỗ trợ làm việc chính là một yếu tố quyết định đến nền tảng phát triển doanh nghiệp. Điều đặc biệt là không có con số chính xác và giới hạn cao nhất cho phương diện 4 này, mà mọi tiêu chí đều có thể trau dồi tốt hơn song song với sự tiến bộ không ngừng của khoa học – công nghệ.
Dưới đây là mối quan hệ giữa 4 phương diện: Tóm lại: BSC là một hệ thống quản lý nhằm thiết lập, triển khai thực hiện và giám sát việc đạt được các chiến lược, các mục tiêu của tổ chức một cách khoa học. Đồng thời BSC cũng đo lường đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức trên cơ sở bốn phương diện chính: Tài chính, khách hàng, các quy trình nội bộ, đào tạo & phát triển. Từ đó giúp tổ chức phát hiện ra các cơ hội cải tiến & đột phá nhằm đem lại sự thành công & phát triển bền vững ở hiện tại và tương lai trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Mối quan hệ nhân quả trong BSC - Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực.
Khả năng đáp ứng được các mục tiêu về tài chính, khách hàng và các quá trình kinh doanh nội bộ phù thuộc vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức. Đây là những yếu tố vô hình rất quan trọng mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được nhưng nó được truyền tải rất rõ ràng, cụ thể vào năng lực BSC. - Bốn phương diện của BSC phải được liên kết với nhau trong chuỗi quan hệ nhân quả và hướng đến mục tiêu chung của công ty bổ sung cho nhau theo nguyên lí nhân quả. Để đạt được tầm nhìn, chiến lược cũng như các mong đợi của cổ đông thì trước hết cần phải đạt được các mục tiêu tài chính.
- Dựa theo mô hình, quy trình hoàn thiện các phương diện trong BSC (Balanced scorecard) được thực hiện từ dưới lên trên, nghĩa là mỗi thành phần của mô hình được xây dựng bởi một hoặc nhiều mô hình trước đó.