Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng, các doanh nghiệp trong nước phải không ngừng đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định (BIPRICA) là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bao bì giấy và in ấn, với quy mô lao động khoảng 200 người và tổng giá trị tài sản lên đến 63 tỷ đồng. Từ năm 2016 đến 2018, công ty đã đạt được nhiều thành tựu trong sản xuất kinh doanh nhưng vẫn còn tồn tại hạn chế trong việc đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện.

Vấn đề nghiên cứu tập trung vào việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá thành quả hoạt động tại BIPRICA, nhằm khắc phục những hạn chế của các phương pháp đánh giá truyền thống chỉ dựa trên các chỉ số tài chính. Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động, vận dụng BSC để đo lường các yếu tố tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và năng lực cạnh tranh của công ty.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính của công ty trong giai đoạn 2016-2018, tại trụ sở chính ở thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp một hệ thống đánh giá toàn diện, giúp nhà quản trị nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng của Robert S. Kaplan và David P. Norton (1992), một hệ thống quản trị chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Mô hình này tạo sự cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa thước đo tài chính và phi tài chính, cũng như giữa kết quả mong đợi và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả.

Ngoài ra, nghiên cứu còn vận dụng các khái niệm về tài sản vô hình, chuỗi giá trị nội bộ và mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện trong BSC. Các khái niệm chính bao gồm: ROI (tỷ suất hoàn vốn đầu tư), mức độ hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình sản xuất, năng lực nhân viên và hệ thống thông tin quản lý.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp hệ thống để tổng hợp và phân tích lý thuyết liên quan đến BSC. Phương pháp thu thập dữ liệu bao gồm phỏng vấn sâu với ban lãnh đạo và nhân viên công ty, quan sát thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh, cùng với thu thập số liệu thống kê từ báo cáo tài chính và các báo cáo nội bộ giai đoạn 2016-2018.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp so sánh giữa thực trạng hiện tại và các tiêu chuẩn lý thuyết của BSC, đồng thời sử dụng phương pháp thống kê mô tả để đánh giá các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ các phòng ban và phân xưởng sản xuất với khoảng 200 nhân viên, đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ công ty.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2019 đến tháng 12/2019, bao gồm các giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích, đề xuất giải pháp và hoàn thiện luận văn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phương diện tài chính: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu trung bình hàng năm đạt khoảng 8%, trong khi lợi nhuận trước thuế tăng 5% mỗi năm. Tuy nhiên, hiệu suất sử dụng tài sản cố định chỉ đạt 70%, thấp hơn mức trung bình ngành là 85%, cho thấy tiềm năng cải thiện hiệu quả đầu tư.

  2. Phương diện khách hàng: Số lượng khách hàng duy trì ổn định với tỷ lệ giữ chân khách hàng đạt 75%, nhưng tỷ lệ khách hàng mới chỉ chiếm khoảng 10% tổng số khách hàng. Mức độ hài lòng khách hàng qua khảo sát đạt 3,8/5 điểm, phản ánh sự cần thiết nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm.

  3. Phương diện hoạt động nội bộ: Thời gian chu trình sản xuất trung bình là 15 ngày, trong đó tỷ lệ sản phẩm bị trả lại chiếm 2,5%, cao hơn mức tiêu chuẩn ngành là 1,5%. Chi phí bảo hành và sửa chữa chiếm khoảng 3% tổng doanh thu, cho thấy quy trình hậu mãi cần được cải tiến.

  4. Phương diện học hỏi và phát triển: Tỷ lệ chi phí đào tạo trên tổng chi phí quản lý đạt 4%, năng suất lao động bình quân là 120 triệu đồng/người/năm. Mức độ hài lòng nhân viên qua khảo sát đạt 3,5/5 điểm, với tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trung bình 8% mỗi năm.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy BIPRICA đã đạt được sự ổn định về tài chính và khách hàng nhưng còn nhiều hạn chế trong quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực. Hiệu suất sử dụng tài sản thấp và tỷ lệ sản phẩm lỗi cao phản ánh sự cần thiết cải tiến công nghệ và quản lý sản xuất. Mức độ hài lòng khách hàng và nhân viên chưa cao cho thấy cần tăng cường đào tạo, cải thiện môi trường làm việc và dịch vụ khách hàng.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, kết quả tương đồng với xu hướng các doanh nghiệp sản xuất bao bì tại Việt Nam đang chuyển đổi áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả quản trị. Việc xây dựng bản đồ chiến lược rõ ràng và liên kết chặt chẽ các mục tiêu tài chính với các yếu tố phi tài chính là yếu tố then chốt giúp công ty phát triển bền vững.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, bảng so sánh tỷ lệ sản phẩm lỗi và chi phí bảo hành qua các năm, cùng biểu đồ mức độ hài lòng khách hàng và nhân viên để minh họa trực quan các điểm mạnh và điểm yếu.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tối ưu hóa hiệu suất sử dụng tài sản: Thực hiện đánh giá và bảo trì định kỳ thiết bị, đầu tư nâng cấp công nghệ sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định, hướng tới tăng hiệu suất lên 85% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý kỹ thuật và phòng kế hoạch.

  2. Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng: Xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng chặt chẽ hơn, giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi xuống dưới 1,5% trong 1 năm tới. Đồng thời, triển khai chương trình đào tạo kỹ năng chăm sóc khách hàng, tăng mức độ hài lòng khách hàng lên 4,2/5 điểm. Chủ thể thực hiện: Phòng sản xuất và phòng kinh doanh.

  3. Phát triển nguồn nhân lực: Tăng tỷ lệ chi phí đào tạo lên 6% tổng chi phí quản lý, tập trung vào đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm, giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 5% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng tổ chức hành chính.

  4. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý: Triển khai phần mềm quản lý sản xuất và khách hàng tích hợp, giúp theo dõi tiến độ sản xuất, chất lượng và phản hồi khách hàng kịp thời trong vòng 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc phối hợp phòng công nghệ thông tin.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất: Giúp hiểu rõ cách vận dụng BSC để đánh giá và nâng cao hiệu quả hoạt động toàn diện, từ tài chính đến phát triển nguồn nhân lực.

  2. Nhà quản trị phòng ban: Cung cấp công cụ đo lường cụ thể cho từng bộ phận, hỗ trợ xây dựng kế hoạch cải tiến và theo dõi kết quả thực hiện.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng BSC trong doanh nghiệp sản xuất bao bì, giúp tư vấn giải pháp phù hợp cho khách hàng.

  4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành kế toán, quản trị kinh doanh: Cung cấp kiến thức lý thuyết và thực tiễn về BSC, phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
    Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản trị chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu và thước đo cụ thể qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Nó giúp doanh nghiệp đánh giá toàn diện, cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị.

  2. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược trong BSC?
    Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu cụ thể cho từng phương diện của BSC và liên kết chúng theo mối quan hệ nhân quả. Việc này thường thực hiện qua phỏng vấn ban lãnh đạo và phân tích dữ liệu nội bộ.

  3. Các chỉ số nào quan trọng trong phương diện tài chính của BSC?
    Các chỉ số quan trọng bao gồm tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận trước thuế, hiệu suất sử dụng tài sản cố định, khả năng thanh toán và tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư (ROI). Những chỉ số này phản ánh hiệu quả tài chính và khả năng sinh lời của doanh nghiệp.

  4. Làm sao để đo lường mức độ hài lòng khách hàng trong BSC?
    Mức độ hài lòng khách hàng thường được đo qua khảo sát trực tiếp, sử dụng thang điểm đánh giá các yếu tố như chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian giao hàng và hỗ trợ khách hàng. Kết quả khảo sát giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược chăm sóc khách hàng.

  5. BSC có thể giúp cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ như thế nào?
    BSC giúp xác định các quy trình nội bộ quan trọng cần cải tiến, đo lường thời gian chu trình sản xuất, tỷ lệ sản phẩm lỗi, chi phí bảo hành và các chỉ số liên quan. Qua đó, doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực để tối ưu hóa quy trình, giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích và vận dụng thành công Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị toàn diện.
  • Nghiên cứu chỉ ra các điểm mạnh và hạn chế trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, từ đó đề xuất giải pháp cải tiến cụ thể.
  • Việc áp dụng BSC giúp công ty cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào tối ưu hóa tài sản, nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển nguồn nhân lực và xây dựng hệ thống thông tin quản lý hiện đại.
  • Bước tiếp theo là triển khai các giải pháp trong vòng 1-3 năm, đồng thời thiết lập hệ thống phản hồi và học hỏi chiến lược để liên tục điều chỉnh và hoàn thiện hiệu quả hoạt động.

Quý độc giả và nhà quản trị doanh nghiệp được khuyến khích áp dụng và phát triển mô hình BSC phù hợp với đặc thù riêng của tổ chức mình nhằm đạt được thành công bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.