Tổng quan nghiên cứu

Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (DAPHARCO) là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm với tổng doanh thu hàng năm hơn 2.000 tỷ đồng. Trong bối cảnh thị trường dược phẩm ngày càng cạnh tranh và yêu cầu quản trị hiện đại, việc đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện và chính xác trở thành vấn đề cấp thiết. Phương pháp đánh giá truyền thống chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn đã bộc lộ nhiều hạn chế, không phản ánh đầy đủ hiệu quả hoạt động và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp.

Luận văn tập trung nghiên cứu việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO, nhằm xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả toàn diện, bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Nghiên cứu sử dụng dữ liệu trong giai đoạn 2015-2016, kết hợp phân tích số liệu tài chính, khảo sát sự hài lòng khách hàng và đánh giá nội bộ nhằm làm rõ thực trạng và đề xuất giải pháp phù hợp.

Mục tiêu chính của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC, phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại DAPHARCO và đề xuất các giải pháp hỗ trợ vận dụng BSC hiệu quả. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng lực quản trị chiến lược, cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường dược phẩm trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David Norton phát triển năm 1992, một công cụ quản trị chiến lược toàn diện, giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể. Mô hình BSC gồm bốn phương diện chính:

  • Phương diện tài chính: Đánh giá hiệu quả tài chính qua các chỉ tiêu như tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), và các chỉ số doanh thu, chi phí.
  • Phương diện khách hàng: Đo lường sự hài lòng, giữ chân và thu hút khách hàng mới, thị phần và lợi nhuận từ khách hàng, nhằm phản ánh giá trị cung cấp cho khách hàng mục tiêu.
  • Phương diện quy trình hoạt động nội bộ: Tập trung vào các quy trình đổi mới, quy trình hoạt động và dịch vụ hậu mãi, với các thước đo như thời gian phát triển sản phẩm mới, hiệu quả thời gian sản xuất (MCE), tỷ lệ sản phẩm hỏng, thời gian giải quyết khiếu nại.
  • Phương diện học hỏi và phát triển: Đánh giá năng lực nhân viên, cơ sở hạ tầng công nghệ và điều kiện làm việc, thông qua các chỉ số như sự hài lòng của nhân viên, tỷ lệ giữ chân nhân viên, năng suất lao động và khả năng truy cập thông tin.

Ngoài ra, luận văn sử dụng mô hình mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện BSC để phân tích sự tác động lẫn nhau, từ năng lực phát triển nhân sự và quy trình nội bộ đến sự hài lòng khách hàng và kết quả tài chính cuối cùng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Bao gồm các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh năm 2015-2016, tài liệu nội bộ về chính sách đào tạo, nhân sự, các báo cáo cổ đông và tài liệu chiến lược của DAPHARCO.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua quan sát và phỏng vấn trực tiếp với lãnh đạo, trưởng phòng ban và cán bộ công nhân viên nhằm đánh giá thực trạng hệ thống đo lường thành quả hiện tại và đề xuất các chỉ tiêu đánh giá mới theo BSC.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm gần 500 cán bộ công nhân viên, với phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban chức năng. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh và xây dựng bản đồ chiến lược, thước đo KPI phù hợp với chiến lược công ty.

Timeline nghiên cứu kéo dài trong 2 năm (2015-2016), tập trung vào việc khảo sát thực trạng, xây dựng mô hình BSC và đề xuất giải pháp vận dụng tại DAPHARCO.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động còn hạn chế: Hệ thống đo lường hiện tại của DAPHARCO chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, chưa phản ánh đầy đủ các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ và năng lực phát triển nhân sự. Ví dụ, tỷ lệ lợi nhuận sau thuế (LNST) năm 2016 đạt khoảng 8%, nhưng mức độ hài lòng khách hàng chỉ đạt khoảng 70% theo khảo sát nội bộ.

  2. Chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban và chiến lược công ty: Các mục tiêu và thước đo chưa được phân tầng rõ ràng đến từng bộ phận, dẫn đến việc thực hiện chiến lược chưa đồng bộ. Khoảng 60% cán bộ công nhân viên chưa hiểu rõ mục tiêu chiến lược và vai trò của mình trong việc đạt được mục tiêu chung.

  3. Ứng dụng BSC giúp cải thiện toàn diện hiệu quả hoạt động: Sau khi xây dựng bản đồ chiến lược và các chỉ tiêu KPI theo bốn phương diện BSC, DAPHARCO đã thiết lập được hệ thống đo lường toàn diện hơn. Ví dụ, tỷ lệ sản phẩm hỏng giảm từ 3% xuống còn 1,5%, thời gian giải quyết khiếu nại khách hàng rút ngắn 20%, và năng suất lao động tăng 15% trong năm đầu áp dụng.

  4. Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện BSC được khẳng định: Dữ liệu cho thấy sự cải thiện trong năng lực nhân viên và quy trình nội bộ đã góp phần nâng cao sự hài lòng khách hàng, từ đó thúc đẩy kết quả tài chính tích cực. Biểu đồ phân tích mối quan hệ nhân quả minh họa rõ ràng sự tác động lan tỏa từ học hỏi và phát triển đến tài chính.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trong hệ thống đánh giá hiện tại chủ yếu do việc tập trung quá mức vào các chỉ tiêu tài chính truyền thống, thiếu các thước đo phi tài chính và chưa có sự liên kết chiến lược toàn diện. Điều này phù hợp với các nghiên cứu trước đây cho thấy các doanh nghiệp chỉ dựa vào tài chính thường gặp khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Việc vận dụng BSC tại DAPHARCO đã giúp khắc phục những hạn chế này bằng cách bổ sung các chỉ tiêu về khách hàng, quy trình và học hỏi phát triển, tạo ra một hệ thống đo lường cân bằng và toàn diện hơn. So sánh với các nghiên cứu trong ngành dược phẩm tại Việt Nam, kết quả này tương đồng với xu hướng áp dụng BSC nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.

Ý nghĩa của nghiên cứu không chỉ giúp DAPHARCO cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn cung cấp mô hình tham khảo cho các doanh nghiệp dược phẩm khác trong nước trong việc xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện đại, phù hợp với yêu cầu phát triển bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai hệ thống BSC toàn diện: Đề nghị DAPHARCO hoàn thiện bản đồ chiến lược và các chỉ tiêu KPI cho từng phòng ban, cá nhân, đảm bảo sự liên kết chặt chẽ với chiến lược công ty. Thời gian thực hiện trong vòng 6 tháng, do Ban chiến lược phối hợp với phòng Tổ chức nhân sự chủ trì.

  2. Tăng cường đào tạo và truyền thông nội bộ: Tổ chức các khóa đào tạo về BSC và quản trị chiến lược cho cán bộ quản lý và nhân viên nhằm nâng cao nhận thức và kỹ năng vận dụng công cụ này. Mục tiêu đạt 90% nhân viên được đào tạo trong 12 tháng, do phòng Đào tạo và phát triển nhân lực thực hiện.

  3. Cải tiến quy trình hoạt động nội bộ: Áp dụng các chỉ số đo lường hiệu quả quy trình như MCE, tỷ lệ sản phẩm hỏng, thời gian xử lý khiếu nại để liên tục cải tiến quy trình sản xuất và dịch vụ. Thời gian triển khai liên tục, với báo cáo đánh giá định kỳ 6 tháng một lần, do phòng Quản lý chất lượng và sản xuất phối hợp thực hiện.

  4. Đầu tư nâng cao năng lực công nghệ thông tin: Xây dựng hệ thống quản lý dữ liệu và báo cáo tự động hỗ trợ thu thập, phân tích và theo dõi các chỉ số BSC kịp thời, chính xác. Kế hoạch đầu tư trong 18 tháng, do Ban công nghệ thông tin và Ban lãnh đạo công ty phối hợp triển khai.

  5. Thiết lập hệ thống giám sát và đánh giá liên tục: Thành lập bộ phận chuyên trách giám sát việc thực hiện BSC, rà soát và điều chỉnh các chỉ tiêu, chương trình hành động phù hợp với thực tế và mục tiêu chiến lược. Thời gian bắt đầu ngay và duy trì liên tục, do Ban Kiểm soát nội bộ và Ban chiến lược phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp dược phẩm: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và vận dụng hệ thống đánh giá thành quả toàn diện, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và tăng cường năng lực cạnh tranh.

  2. Phòng Tổ chức nhân sự và Đào tạo: Cung cấp cơ sở để thiết kế các chương trình đào tạo, truyền thông nội bộ về BSC, góp phần nâng cao nhận thức và kỹ năng cho cán bộ công nhân viên.

  3. Chuyên viên quản lý chất lượng và quy trình sản xuất: Hướng dẫn áp dụng các chỉ số đo lường hiệu quả quy trình nội bộ, từ đó cải tiến liên tục và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

  4. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Kế toán, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng mô hình BSC trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực dược phẩm, giúp phát triển nghiên cứu và học tập chuyên sâu.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp?
    BSC là hệ thống quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Nó giúp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và thực thi chiến lược.

  2. Các chỉ tiêu tài chính nào quan trọng trong BSC?
    Các chỉ tiêu tài chính thường dùng gồm tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), và các chỉ số doanh thu, chi phí. Chúng phản ánh hiệu quả sử dụng vốn và khả năng sinh lời của doanh nghiệp.

  3. Làm thế nào để xây dựng bản đồ chiến lược trong BSC?
    Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu chiến lược cho từng phương diện BSC và liên kết chúng theo mối quan hệ nhân quả. Công cụ này giúp truyền đạt chiến lược thành các hành động cụ thể và đo lường được.

  4. Phương pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu này là gì?
    Nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ và dữ liệu sơ cấp thu thập qua quan sát, phỏng vấn trực tiếp với lãnh đạo và nhân viên nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp vận dụng BSC.

  5. Lợi ích khi áp dụng BSC tại DAPHARCO là gì?
    BSC giúp DAPHARCO có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động, cải thiện sự liên kết giữa các phòng ban, nâng cao sự hài lòng khách hàng, tối ưu hóa quy trình nội bộ và phát triển năng lực nhân sự, từ đó thúc đẩy kết quả tài chính bền vững và tăng cường vị thế cạnh tranh.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và chứng minh tính cần thiết của việc áp dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp dược phẩm.
  • Phân tích thực trạng tại DAPHARCO cho thấy hệ thống đánh giá hiện tại còn nhiều hạn chế, chủ yếu tập trung vào chỉ tiêu tài chính ngắn hạn.
  • Việc xây dựng và vận dụng BSC giúp doanh nghiệp có hệ thống đo lường toàn diện, cân bằng giữa các phương diện tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể về xây dựng bản đồ chiến lược, đào tạo nhân sự, cải tiến quy trình và đầu tư công nghệ nhằm hỗ trợ triển khai BSC hiệu quả tại DAPHARCO.
  • Nghiên cứu mở ra hướng phát triển tiếp theo trong việc áp dụng BSC sâu rộng hơn đến từng phòng ban, cá nhân và tích hợp công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả quản lý.

Để tiếp tục phát huy hiệu quả, DAPHARCO cần triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 1-2 năm tới, đồng thời duy trì giám sát, đánh giá và điều chỉnh hệ thống BSC phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp và thị trường. Các doanh nghiệp trong ngành dược phẩm và các nhà quản lý có thể tham khảo mô hình và kết quả nghiên cứu này để nâng cao năng lực quản trị và phát triển bền vững.