Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài. Giới thiệu khái quát về nội dung nghiên cứu và đặt ra các câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu… Chương 2: Cơ sở lý luận. Đưa ra các lý thuyết liên quan, mô hình lý thuyết và mô hình chính thức mà tác giả chọn. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Thu thập số liệu và nghiên cứu sơ lược về bảng câu hỏi, từ đó đưa ra bảng câu hỏi chính thức 5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.1 Tổng quan lý thuyết 2.1 Lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo chuyển đổi (Tranformational leadership) được James V. Dftimeon sử dụng lần đầu tiên vào năm 1973. Và sau 5 năm (tức năm 1978) được phát triển bởi James Burn đã đề cập đến việc nâng cao tiêu chuẩn của một nhà lãnh đạo và các nhân viên trong công ty, bên cạnh đó ông còn nhấn mạnh mục tiêu, nhu cầu mà một bộ phận, nhóm cần phải đạt được. Tiếp đến là Bass đã chỉ ra rằng tâm lí của một người nhân viên đã chịu tác động như thế nào dưới phong cách lãnh đạo chuyển đổi và đã đề xuất phương pháp đo lường sự thành công của phong cách này (Bass, 1985).
Những nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người giúp cho các nhân viên cấp dưới đạt được những kết quả vượt hơn cả mong đợi và bức phá năng lực của chính mình bằng cách kích thích trí tuệ và truyền cảm hứng cho mọi người đổ mới bản thân cũng như tư duy để góp phần vào sự đổi mới, phát triển và thành công của một tổ chức (Jane Ng, 2023). Các nhà lãnh đạo hiệu quả trong việc nắm bắt và đáp ứng các yêu cầu cá nhân thông qua việc thực hiện các biện pháp kích thích và trao quyền lãnh đạo cho đội ngũ của họ (Bass, B. Họ cũng tạo ra sự đồng nhất giữa mục tiêu của cá nhân và tổ chức, từ đó hỗ trợ nhân viên trong việc phát triển khả năng quản lý (Bass B. Mô hình lãnh đạo của Bass đã duy trì vị thế tiêu chuẩn trong lãnh đạo suốt hơn ba thập kỷ và được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là trong các ngành công nghệ tiên tiến cần sự đổi mới và thích nghi nhanh.
Hiện nay trên thế giới, các ban quản lý áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi rất thành công và công ty cũng phát triển mạnh mẽ như: Satya Nadella – Microsoft, Steve Job and Tim Cook - Apple, IBM, Jeff Bezos- AmaZon, Barack Obama (VietNamBiz, 2019)… Các nhà lãnh đạo chuyển đổi luôn có niềm tin tuyệt đối vào khả năng của những người dưới quyền. Điều này tạo ra sự động viên để nhân viên của họ nỗ lực hết mình cho công ty. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp có nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ làm nhân viên có phần hạnh phúc và hài lòng hơn ở công việc mà mình đang làm (Trần Phạm Khánh Toàn, Trương Trung Trực, 2021). Phong cách lãnh đạo này còn có 7 ảnh hưởng tích cực đến sự hạnh phúc của bản thân.
Theo một nghiên cứu được đăng trên Journal of Occupational and Environmental Medicine, những người làm việc ở các công ty công nghệ thông tin ở Đức được hỏi về phong cách lãnh đạo của người quản lý. Họ được đánh giá các nhà lãnh đạo của mình theo tiêu chí như khả năng khơi gợi trí thông minh, đưa ra phản hồi lạc quan và công nhận sự đóng góp của nhân viên cho công ty. Kết quả cho thấy, những người có người quản lý áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mức độ hạnh phúc cao hơn rất nhiều. Lãnh đạo chuyển đổi thông qua bốn yếu tố cốt lõi: Sự ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence), sự truyền cảm hứng động lực (Inspirational Motivation), sự khuấy động trí tuệ (Intellectual Stimulation) và sự quan tâm cá nhân (Individualized Consideration).
Trong đó, khả năng lôi cuốn hay charisma, được thể hiện qua hai yếu tố đầu tiên tạo nên sức hút và khả năng truyền đạt tầm nhìn mạnh mẽ đến người khác (Bass, 1985). Các thành phẩn của lãnh đạo chuyển đổi: Quan tâm cá nhân: Nhà lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đến nhu cầu, mong muốn và phát triển của từng cá nhân trong tổ chức. Họ không áp đặt một phong cách quản lý duy nhất, mà thay vào đó, tạo điều kiện cho cấp dưới tự phát triển và thể hiện khả năng sáng tạo. Động lực truyền cảm hứng: Lãnh đạo chuyển đổi khơi gợi cảm xúc và động lực của cấp dưới.
Họ xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng, giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu của tổ chức và tại sao công việc của họ quan trọng. Hấp dẫn hành vi: Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của tổ chức một cách rõ ràng. 8 Hấp dẫn phẩm chất: Họ là tấm gương về đạo đức, công bằng và chính trực, thúc đẩy nhân viên theo đuổi mục tiêu cao cả. Kích thích trí tuệ nhân viên: Lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới của cấp dưới.
Thông qua huấn luyện và cố vấn, họ giúp nhân viên phát triển kỹ năng và trở thành thế hệ lãnh đạo chuyển đổi tiếp theo.2 Tổng quan về sự gắn bó của nhân viên Đối với nhân viên, sự gắn kết là cảm giác hào hứng khi mở mắt vào mỗi sáng. Họ nghĩ mỗi ngày đi làm là một ngày tuyệt vời, bên cạnh việc kiếm ra tiền thì họ sẽ kiếm được niềm vui trong công việc, họ biết mục tiêu của họ trong một ngày là gì, họ làm cách nào để đạt được mục tiêu đó, họ mong muốn được gặp gỡ các nhà lãnh đạo, đồng nghiệp và hỗ trợ nhau trong công việc (Success, 2021). Sự gắn kết của nhân viên là việc mà họ sử dụng kiến thức, kĩ năng mà họ có được, thể hiện bản thân qua thể chất và cảm xúc trong quá trình thực hiện công việc để khai thác hết vai trò của họ qua các việc của họ nhằm cống hiến cho tổ chức (Kahn, 1990). Nhân viên gắn bó là khi họ cảm nhận được niềm đam mê, sự nhiệt huyết và sự tận tâm với công việc của mình (Robinson, 2009).
Họ dồn hết tâm trí, tình cảm, trí tuệ và sức lực vào công việc (TalentSite Editorial Team, 2022). Theo Kingston Business School, gắn bó nhân viên là sự kết hợp của gắn bó trí tuệ, cảm xúc và xã hội - nghĩ về công việc, yêu thích công việc và tìm cách thảo luận công việc với đồng nghiệp. Gắn bó nhân viên có thể tác động đến nhiều mặt của kinh doanh, như lợi nhuận, sự trung thành của khách hàng, hiệu quả, tỷ lệ nghỉ làm, tỷ lệ thôi việc, sức khỏe toàn diện của nhân viên - và hầu như mọi khía cạnh kinh doanh khác mà bạn có thể nghĩ đến (TalentSite Editorial Team, 2022). Ngược lại, nếu nhân không còn muốn gắn kết với công ty nói chung và doanh nghiệp nói riêng thì sẽ biểu hiện qua việc tách rời bản thân, suy nghĩ ra khỏi công việc, điều này có nghĩa là họ có sự giảm dần về tinh thần và tình cảm của mình đối với công việc hoặc doanh nghiệp đó… Theo tổ chức tư vấn Gallup (2004), họ chia nhân viên thành 3 nhóm có liên quan đến sự gắn kết công việc: 9 Thứ nhất, nhóm nhân viên gắn bó với công việc.
Họ là những người có tâm huyết với sự nghiệp. Họ biết rõ mục tiêu cần đạt được trong vị trí của mình để họ có thể hoàn thành và vượt qua những mục tiêu đó. Họ có sự quan tâm tự phát đến doanh nghiệp và vai trò của mình trong doanh nghiệp. Năng suất làm việc của họ luôn ở mức tốt nhất, làm việc với tình yêu.
Và họ muốn áp dụng khả năng và thế mạnh của mình vào công việc hàng ngày. Họ theo đuổi sự sáng tạo và đóng góp cho sự phát triển của tổ chức của họ (THOẠI, 2016). Thứ hai, nhóm nhân viên thiếu gắn bó với công việc. Họ là những người có khuynh hướng chú ý đến những công việc riêng lẻ hơn là những mục tiêu và kết quả cần đạt được trong vị trí của họ.
Họ muốn được hướng dẫn, chỉ đạo rõ ràng những việc cần làm, và nỗ lực để hoàn tất những công việc riêng lẻ, chứ không phải việc thu được kết quả mong ước. Những nhân viên thiếu gắn bó với tổ chức có khuynh hướng cảm thấy sự đóng góp của mình bị lãng quên và tiềm năng của mình bị bỏ lỡ, bởi vì họ không có mối quan hệ tốt với quản lý và đồng nghiệp của mình (THOẠI, 2016). Thứ ba, nhóm những nhân viên tích cực không gắn bó với công việc. Họ là những người tách biệt.
Họ gần như cố tình phản đối mọi thứ. Họ không những không cảm thấy vui vẻ tại nơi làm việc, mà còn luôn biểu lộ thái độ không vui vẻ của mình. Hàng ngày, nhóm người này đều cố gắng âm thầm làm hại những thành quả của những đồng nghiệp gắn bó với công việc (THOẠI, 2016).3 Mối quan hệ của lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn bó của nhân viên Nhiều nghiên cứu khoa học trên toàn cầu đã quan tâm đến mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết nhân viên, nhưng các kết quả nghiên cứu vẫn còn chưa thống nhất và còn nhiều khía cạnh chưa được nghiên cứu hết. Một số nghiên cứu đã khẳng định rằng lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết nhân viên có ảnh hưởng tích cực lẫn nhau (Joubert, 2011).
Lãnh đạo chuyển đổi có thể nâng cao sự gắn kết nhân viên trong tổ chức bằng cách thể hiện các hành vi như sự ảnh hưởng lý tưởng, hấp dẫn hành vi, sự truyền cảm hứng, sự kích thích trí tuệ, và sự quan tâm cá nhân (Raja, 2012). Ngoài ra, người lãnh đạo chuyển 10 đổi cũng cần tạo điều kiện cho sự phát triển và sự tập trung vào phát triển của nhân viên (Moss, 2009). Sự gắn kết liên tục và sự tích cực của nhân viên đều có mối liên hệ dương với lãnh đạo chuyển đổi khi do người lãnh đạo thực hiện (Tims, 2011). Thêm vào đó, người lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên khi sự truyền cảm hứng của họ có thể giúp nhân viên có thêm tài nguyên cá nhân (Hobfoll, S., 2018), phát triển bản thân cũng như tư duy của họ ngày càng tốt hơn để họ có thể cống hiến cho công việc nhiều hơn.
Sự gắn kết nhân viên và lãnh đạo chuyển đổi đã được chứng tỏ có mối quan hệ mật thiết với nhau trong nhiều lĩnh vực như ngân hàng (Riaz, 2011), dịch vụ (Fang, Y., & Ying, L, 2012) và hành chính (Datche, R. Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hướng sâu sắc đến sự gắn bó của nhân viên (Yukl, 2010).