Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự biến đổi nhanh chóng của thị trường cùng công nghệ, sự gắn kết của người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu suất và năng suất của tổ chức. Tại Công ty Cổ phần Vận tải Bộ Tân Cảng (VTB Tân Cảng), với quy mô nhân sự khoảng 363 người, trong đó 96% là lao động nam và phần lớn thuộc độ tuổi lao động trẻ (18-49 tuổi), việc duy trì sự gắn kết lao động là thách thức lớn trong môi trường vận tải đa dạng và áp lực cao. Nghiên cứu này nhằm xác định và đo lường các yếu tố trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại công ty trong giai đoạn 2019-2021, qua đó đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn bó, góp phần tăng năng suất và chất lượng công việc.

Mục tiêu cụ thể gồm: (1) xác định các yếu tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi và xây dựng mô hình nghiên cứu; (2) đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự gắn kết của người lao động; (3) đề xuất giải pháp nâng cao hành vi lãnh đạo nhằm tăng cường sự gắn kết. Nghiên cứu được thực hiện tại VTB Tân Cảng, khảo sát chính thức từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2022, dựa trên số liệu và phân tích trong 3 năm gần nhất. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp nhà quản trị xây dựng chính sách phù hợp, tạo môi trường làm việc hài hòa, đoàn kết, nâng cao sức mạnh tập thể trong cạnh tranh thị trường hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) của Bass và Avolio (1995), trong đó phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm bốn thành phần chính: ảnh hưởng lý tưởng hóa (idealized influence), động lực truyền cảm hứng (inspirational motivation), kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) và sự cân nhắc cá nhân (individualized consideration). Lãnh đạo chuyển đổi được xem là nhân tố thúc đẩy sự thay đổi tích cực trong tổ chức, nâng cao động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên.

Khái niệm sự gắn kết của người lao động được xây dựng dựa trên mô hình ba yếu tố của Kahn (1990) và Schaufeli & Bakker (2004), bao gồm: nguồn cảm hứng, sự cống hiến và sự say mê trong công việc. Sự gắn kết được hiểu là thái độ tích cực của nhân viên đối với tổ chức, thể hiện qua hành vi ủng hộ, trung thành và nỗ lực đóng góp vượt mức yêu cầu công việc.

Ngoài ra, nghiên cứu còn tham khảo các lý thuyết về lãnh đạo theo hành vi, lãnh đạo tình huống và các mô hình quản trị nguồn nhân lực nhằm làm rõ vai trò của lãnh đạo trong việc tạo dựng môi trường làm việc gắn kết.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp định tính và định lượng. Giai đoạn định tính gồm phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với nhân viên VTB Tân Cảng để thu thập ý kiến, điều chỉnh thang đo phù hợp với đặc thù ngành vận tải. Giai đoạn định lượng tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi Likert 5 mức độ với 231 mẫu thu thập từ nhân viên trực tiếp và gián tiếp, đảm bảo tỷ lệ đại diện theo cơ cấu tổ chức.

Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 24.0 với các bước: sàng lọc và làm sạch dữ liệu, thống kê mô tả đặc điểm mẫu, đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (từ 0.7 trở lên được chấp nhận), phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc nhân tố, phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết của người lao động.

Thời gian nghiên cứu chính thức từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2022, dựa trên số liệu hoạt động và nhân sự giai đoạn 2019-2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Ảnh hưởng lý tưởng hóa có tác động tích cực và mạnh mẽ đến sự gắn kết của người lao động với hệ số hồi quy beta khoảng 0.35 (p < 0.01). Nhân viên đánh giá cao nhà lãnh đạo thể hiện sự tự tin, uy tín và truyền cảm hứng qua hành động cụ thể.

  2. Động lực truyền cảm hứng cũng có ảnh hưởng tích cực rõ rệt với hệ số beta 0.28 (p < 0.05), thể hiện qua việc lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn rõ ràng, tạo động lực và kỳ vọng cao cho nhân viên.

  3. Kích thích trí tuệ có mức độ ảnh hưởng vừa phải với hệ số beta 0.22 (p < 0.05), cho thấy nhà lãnh đạo khuyến khích sáng tạo, đổi mới và tư duy phản biện giúp nhân viên gắn bó hơn với công việc.

  4. Sự cân nhắc cá nhân có tác động tích cực nhưng thấp hơn, hệ số beta 0.18 (p < 0.1), phản ánh vai trò của việc lãnh đạo quan tâm, hỗ trợ và phát triển từng cá nhân trong tổ chức.

  5. Mức độ gắn kết của người lao động được đo qua ba khía cạnh: nói tích cực về công ty (85% đồng ý), mong muốn tiếp tục làm việc lâu dài (78%), và nỗ lực vượt mức trong công việc (72%).

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của người lao động tại VTB Tân Cảng. Ảnh hưởng lý tưởng hóa và động lực truyền cảm hứng là hai yếu tố có tác động mạnh nhất, phù hợp với các nghiên cứu trước đây trong ngành vận tải và các lĩnh vực khác. Việc lãnh đạo thể hiện phẩm chất đạo đức, tầm nhìn rõ ràng và truyền cảm hứng giúp nhân viên cảm thấy tự hào và cam kết hơn với tổ chức.

Kích thích trí tuệ và sự cân nhắc cá nhân cũng góp phần tạo môi trường làm việc sáng tạo, hỗ trợ phát triển cá nhân, từ đó tăng cường sự gắn bó. So với các nghiên cứu tại các ngành công nghiệp khác, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này tại VTB Tân Cảng tương đối đồng nhất, tuy nhiên sự cân nhắc cá nhân cần được cải thiện để phù hợp hơn với đặc thù lao động vận tải.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố lãnh đạo chuyển đổi đến sự gắn kết, cùng bảng phân tích hồi quy chi tiết các hệ số và mức ý nghĩa thống kê.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường đào tạo và phát triển phẩm chất lãnh đạo: Tổ chức các khóa huấn luyện nâng cao kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi, tập trung vào xây dựng uy tín, phẩm chất đạo đức và khả năng truyền cảm hứng. Mục tiêu nâng hệ số ảnh hưởng lý tưởng hóa lên ít nhất 10% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp phòng nhân sự.

  2. Xây dựng chương trình truyền thông nội bộ hiệu quả: Đẩy mạnh truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của công ty đến toàn thể nhân viên nhằm tăng động lực truyền cảm hứng. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên đồng thuận về tầm nhìn lên 90% trong 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng truyền thông và quản lý nhân sự.

  3. Khuyến khích sáng tạo và đổi mới trong công việc: Thiết lập các diễn đàn, nhóm làm việc để nhân viên đề xuất ý tưởng mới, đồng thời lãnh đạo cần tạo điều kiện và hỗ trợ thực hiện. Mục tiêu tăng số lượng sáng kiến cải tiến ít nhất 20% trong năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý các phòng ban và tổ chức.

  4. Phát triển chương trình quan tâm cá nhân hóa: Lãnh đạo cần dành thời gian lắng nghe, hỗ trợ và phát triển năng lực từng cá nhân, đặc biệt là nhân viên trẻ và lao động trực tiếp. Mục tiêu nâng mức độ hài lòng cá nhân lên trên 80% trong khảo sát tiếp theo. Chủ thể thực hiện: Trưởng phòng nhân sự và các quản lý trực tiếp.

  5. Theo dõi và đánh giá định kỳ sự gắn kết: Thiết lập hệ thống khảo sát định kỳ để đo lường sự gắn kết và hiệu quả lãnh đạo, từ đó điều chỉnh chính sách kịp thời. Mục tiêu thực hiện khảo sát 2 lần/năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và Ban lãnh đạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp vận tải: Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để cải thiện phong cách lãnh đạo, nâng cao sự gắn kết và hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên trong môi trường vận tải đặc thù.

  2. Chuyên gia nhân sự và phát triển tổ chức: Tài liệu giúp hiểu rõ mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự gắn kết, từ đó thiết kế các chương trình đào tạo, phát triển nhân sự phù hợp.

  3. Học viên, nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nguồn nhân lực: Luận văn là nguồn tham khảo thực tiễn về ứng dụng lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.

  4. Các nhà hoạch định chính sách doanh nghiệp nhà nước: Nghiên cứu cung cấp góc nhìn về cách thức nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong các công ty nhà nước có đặc thù công ích.

Câu hỏi thường gặp

  1. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là gì?
    Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là phương pháp lãnh đạo tập trung vào việc truyền cảm hứng, tạo động lực và phát triển cá nhân nhân viên để họ vượt qua mong đợi, góp phần vào sự thành công chung của tổ chức.

  2. Tại sao sự gắn kết của người lao động lại quan trọng?
    Sự gắn kết giúp nhân viên làm việc nhiệt tình, trung thành và sáng tạo, từ đó nâng cao năng suất, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

  3. Các yếu tố nào trong lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết?
    Ảnh hưởng lý tưởng hóa và động lực truyền cảm hứng là hai yếu tố có tác động mạnh nhất, giúp xây dựng niềm tin và khơi dậy tinh thần làm việc của nhân viên.

  4. Làm thế nào để đo lường sự gắn kết của người lao động?
    Sự gắn kết được đo qua các biểu hiện như nhân viên nói tích cực về công ty, mong muốn gắn bó lâu dài và nỗ lực vượt mức trong công việc, thường sử dụng thang đo Likert trong khảo sát.

  5. Giải pháp nào hiệu quả để nâng cao sự gắn kết tại công ty vận tải?
    Đào tạo lãnh đạo chuyển đổi, truyền thông nội bộ hiệu quả, khuyến khích sáng tạo, quan tâm cá nhân hóa và đánh giá định kỳ là các giải pháp thiết thực đã được chứng minh hiệu quả.

Kết luận

  • Phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm bốn yếu tố chính đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty Cổ phần Vận tải Bộ Tân Cảng.
  • Ảnh hưởng lý tưởng hóa và động lực truyền cảm hứng là hai yếu tố tác động mạnh nhất, góp phần xây dựng niềm tin và tinh thần làm việc tích cực.
  • Sự gắn kết của người lao động được thể hiện qua thái độ tích cực, mong muốn gắn bó lâu dài và nỗ lực vượt mức trong công việc.
  • Nghiên cứu đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo và tạo môi trường làm việc gắn kết, phù hợp với đặc thù ngành vận tải.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai đào tạo lãnh đạo, xây dựng chương trình truyền thông, khuyến khích đổi mới sáng tạo và đánh giá định kỳ sự gắn kết nhân viên.

Kêu gọi hành động: Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự tại VTB Tân Cảng cần nhanh chóng áp dụng các giải pháp đề xuất để nâng cao sự gắn kết, từ đó thúc đẩy hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của công ty trong thời kỳ hội nhập và cạnh tranh khốc liệt.