Chương 1 đã trình bày tổng quan về nội dung đề tài, cụ thể bao gồm lý do chọn đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu của đề tài và cuối cùng là cấu trúc đề tài. Tiếp theo là Chương 2 tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết sự gắn kết của nhân viên. Nhân viên và nhân viên ngân hàng. Để hiểu rõ hơn khái niệm về nhân viên, ta đi từ khái niệm người lao động, theo như Gerrick von Hoyningen-Huene (2002) định nghĩa: "Người lao động là danh từ chung dùng để nói đến những người làm công ăn lương bằng sức lao động hoặc trí óc làm ra các sản phẩm vật chất hoặc về tinh thần cho người khác”.
Người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau trong xã hội, phụ trách nhiều vị trí cũng như đảm nhiệm những chức vụ khác nhau trong một tổ chức, tựu chung lại người lao động được phân loại thành hai nhóm chính: - Lao động phổ thông: Công nhân, thợ, nông dân làm thuê, người giúp việc. - Lao động trí thức: Nhân viên (công chức, tư chức), cán bộ. Như vậy, có thể thấy nhân viên cũng là người lao động làm công ăn lương. Từ khái niệm người lao động, có thể nhận định rằng: nhân viên ngân hàng là những người làm việc cho ngân hàng.
Họ có các tên gọi khác nhau tùy thuộc vào công việc. Ví dụ như: Giao dịch viên, tư vấn tài chính, nhân viên phân tích tín dụng, dịch vụ khách hàng, nhân viên thanh toán quốc tế,… rất đa dạng. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên. Có rất nhiều quan điểm, ý kiến khác nhau của các nhà nghien cứu trong viẹc định nghĩa cũng nhu đo lu ờng sự gắn kết của nhan vien với tổ chức (Organization Commitment).
Tuy nhien, dù ở hệ quy chiếu nào thì sự thành công của tổ chức đều phải nhờ có sự gắn kết của nhân viên mà trong đó con người đứng ở vị trí không thể tách rời. Vì thế mà trong lý thuyết nhan tài 3 C” của Dave Ulrich (Talent Competence * Commitment * Contribution/ Nhan tài Nang lực * Cam kết * Cống hiến) ở đây sự kết nối của các biến theo cấp số nhân. Điều đó có nghĩa là, nếu mọt biến nào đó không tồn tại, hai biến còn lại sẽ khong thể thay thế đu ợc. Ví như, ngu ời 8 có nang lực k m sẽ khong bao giờ là nhan tài” dù cho người đó có cống hiến và làm việc hết mình, và ngu ợc lại nhan tài” phải có kỹ nang, ý chí, mục đích và phải thể hiẹn qua viẹc hết mình và cống hiến.
Nhan tài chính là tài sản quý giá nhất, là nhan tố quyết định sự thành cong của tổ chức (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012). Khái niẹm về sự gắn kết của nhan vien với tổ chức đu ợc xay dựng từ lý thuyết của Homan, 1958, sau đó đu ợc phát triển bởi lý thuyết của Becker, 1960 và ngày càng trở thành đề tài quan tam của nhiều nhà nghien cứu về sau. Kết quả nghiên cứu của Northcraft và Neale vào năm 1996 cho rằng gắn kết với tổ chức là thái đọ phản ánh sự trung thành của nhan vien với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua mọt quá trình mà ở đó các thành vien trong tổ chức luon bày tỏ sự quan tam của họ đối với sự thành cong của tổ chức mà họ cong tác (Tella, 2007). Mueller, Wallace và Price, 1992; Price, 1997 định nghĩa gắn kết với tổ chức là mức đọ mà mọt nhan vien cảm thấy trung thành với tổ chức (Currivan, 1999, Phạm Hồng Liem, 2011).
Meyer và Allen (1991) và Dunham et al (1994) đã xác định ba thành phần của sự gắn kết: gắn kết tình cảm, gắn kết tiếp diễn và gắn kết nghĩa vụ. Gắn kết nghĩa vụ là mọt khía cạnh tu o ng đối mới của sự gắn kết với tổ chức đã đu ợc xác định bởi Bolon, 1993. Meyer, Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn kết là mọt trạng thái tam lý mà có đạc tru ng cho mối quan hẹ của nhan vien với tổ chức hoạc có những tác đọng ảnh hu ởng đến viẹc nhan vien tiếp tục ở lại tổ chức”. Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết với tổ chức là ở lại với tổ chức, tham gia cong viẹc thu ờng xuyen, nỗ lực làm viẹc mỗi ngày, bảo vẹ tài sản của cong ty và tin vào mục tieu của tổ chức”.
Các nhan vien tích cực đóng góp cho tổ chức vì có sự gắn kết với tổ chức. 9 Nghien cứu của Yuksel (2000) định nghĩa rằng gắn kết với tổ chức nhu mọt quá trình trong đó bao gồm lòng trung thành của ngu ời lao đọng, nỗ lực hết mình vì những lợi ích và thành cong của tổ chức. Theo Celep (2000), gắn kết với tổ chức đó là vu ợt qua những mong đợi bình thu ờng của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của mọt cá nhan đối với mục tieu và giá trị của tổ chức. Theo Michael Armstrong (2009) thì sự gắn kết của nhan vien là tình trạng s n sàng của nhan vien với cong viẹc, với tổ chức và đu ợc thúc đ y để đạt thành tích cao.
Nó thể hiẹn khi nhan vien cảm thấy thích thú, tích cực, hang hái trong cong viẹc và s n sàng đổ them cong sức để làm viẹc hết khả nang. Từ những khái niẹm neu tren chúng ta có thể thấy đu ợc rằng, có rất nhiều cách định nghĩa và đo lu ờng về mức đọ gắn kết của nhan vien đối với tổ chức và mỗi khái niẹm, mỗi cách định nghĩa đều có những khác biẹt nhất định. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức. Mỗi nhà nghien cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vạy mà có những thành phần khác nhau để đo lu ờng khái niẹm này: Meyer and Allen (1991): Đề xuất 3 thành phần gắn kết: Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn kết, đồng nhất và dấn than vào trong tổ chức; Sự gắn kết để duy trì (Continuance): Nhan vien nhạn thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức; Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục cong viẹc.
Mayer và Schoorman (1992): Đề xuất 2 thành phần gắn kết: Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhạn các mục tieu và giá trị của tổ chức và sự s n sàng nỗ lực 10 cho tổ chức; Sự duy trì (Continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành vien của tổ chức. Jaros et al. (1993): Đề xuất 3 thành phần gắn kết: Tình cảm (Affective): Mức đọ mà mọt cá nhan gắn kết về mạt tam lý với tổ chức thong qua những cảm giác nhu lòng trung thành, cảm thấy yeu mến tổ chức, nhiẹt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuọc về tổ chức; Sự duy trì (Continuance): Mức đọ mà cá nhan cảm thấy phải gắn kết với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức; Sự gắn kết vì đạo đức (Moral): Mức đọ mà cá nhan gắn kết về mạt tam lý với tổ chức thong qua viẹc tiếp thu mục tieu, giá trị và sứ mạng của tổ chức. Theo Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) sự gắn kết với tổ chức thể hiẹn ở ba thành phần sau: Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiẹm; Tự hào: tự hào vì là thành vien của tổ chức; Trung thành: mong muốn duy trì là thành vien của tổ chức.
Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên. Sự gắn kết của nhan vien là phần cốt lõi trong mối quan hẹ giữa nhan vien và tổ chức. Vấn đề nằm ở chỗ ngu ời nhan vien làm gì và làm với thái đọ nhu thế nào trong cu o ng vị của họ, những yếu tố nào sẽ góp phần cải tiến thành quả làm viẹc mang lại lợi ích cho cong ty và cho chính nhan vien đó. Purcell (2003) mo tả, thái đọ làm viẹc tự nguyẹn là lựa chọn thu ờng có của nhan vien ở cách họ thực hiẹn cong viẹc, mức đọ cố gắng, chú tam, sáng tạo và sự hiẹu quả trong cong viẹc của họ.
Thái đọ đó có thể là tích cực, thu ờng xuất hiẹn khi nhan vien hài lòng và gắn kết với cong viẹc của họ, nhan vien s n sàng bỏ them cong sức, làm vu ợt yeu cầu đề ra để đạt đu ợc thành quả cao. Thái đọ đó cũng có thể là tieu cực nếu nhan vien chủ đọng tìm cách để trốn tránh, trì hoãn cong viẹc. Nhu vạy có thể thấy rằng sự gắn kết của nhan vien sẽ đem đến cho tổ chức rất nhiều lợi ích. Khi đã gắn kết nhan vien sẽ nỗ lực hết mình để hoàn thành cong viẹc 11 đu ợc giao mọt cách tốt nhất, họ luon nhiẹt tình, đi đầu trong mọi cong viẹc.
Nhan vien sẽ xem tổ chức nhu là mọt phần khong thể thiếu của mình và họ sẽ là kenh thong tin quan trọng giúp tổ chức giới thiẹu về thu o ng hiẹu của mình ra ben ngoài. Các cách thức tạo sự gắn kết cho nhân viên. Theo Trần Thị Xuan Bình (2015) tạo sự gắn kết cho nhan vien bằng cách cải thiẹn bản chất cong viẹc (Lawler 1969) nhấn mạnh: Đọng lực co bản từ cong viẹc cũng nhu mức đọ gắn kết phụ thuọc vào cách thức điều hành cong viẹc sao cho ngu ời lao đọng đu ợc quyền phản hồi ý kiến, đu ợc tự do sử dụng khả nang của chính họ. Những phu o ng pháp dựa tren những nguyen lý đã neu, nen đu ợc dùng khi thiết lạp mọt hẹ thống quản lý cong viẹc mới, đồng thời những ngu ời chịu trách nhiẹm cho viẹc thiết lạp hẹ thống mới này phải nhạn đu ợc sự hỗ trợ tốt trong suốt quá trình.
Dù vạy, ngu ời quản lý trực tiếp hẹ thống này khi nó đã đi vào hoạt đọng vẫn có tầm ảnh hu ởng quan trọng nhất đối với mức đọ gắn kết. Những ngu ời này cần phải đu ợc đào tạo với kỹ nang lãnh đạo tu o ng ứng với bản chất của cong viẹc, cho họ biết họ có thể làm những gì và họ sẽ nhạn đu ợc những gì. Quản lý thong qua hiẹu quả làm viẹc tu o ng ứng với mỗi vị trí là mọt mọt cách thức tốt để tang cu ờng sự gắn kết.