Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh cao, các lợi thế về vốn, công nghệ và quy trình kỹ thuật ngày càng dễ bị sao chép hoặc san bằng giữa các doanh nghiệp. Trước bối cảnh đó, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được xác định là một tài sản vô hình mang tính cốt lõi, đóng vai trò nền tảng trong việc tạo dựng bản sắc độc đáo và củng cố sự tận tụy, trung thành của đội ngũ nhân sự. Nguồn lực con người chất lượng cao không thể hình thành thông qua việc mua sắm đơn thuần mà đòi hỏi một môi trường làm việc có khả năng nuôi dưỡng động lực, công nhận thành tích và khuyến khích sự cống hiến bền vững.

Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu triển khai các hoạt động văn hóa, tuy nhiên không ít nơi việc thực thi vẫn dừng lại ở mức hình thức phong trào, thiếu sự gắn kết với chiến lược quản trị nhân sự dài hạn và chưa được ban lãnh đạo quan tâm đúng mức. Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tri Thức Mới (viết tắt là Công ty TTM) là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ công nghệ thông tin và phát triển phần mềm, chủ yếu phục vụ các đối tác Nhật Bản. Dù ban giám đốc công ty đã sớm chú trọng định hình văn hóa thông qua các triết lý, nội quy và phong cách quản lý, nhưng trong thực tế duy trì và vận hành, công tác phát triển VHDN phục vụ mục tiêu thu hút và giữ chân nhân lực chất lượng cao vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn và hạn chế.

Xuất phát từ thực tiễn trên, khóa luận tập trung giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu sau:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện để đưa ra các giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân nhân viên của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tri Thức Mới.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp như khái niệm, vai trò, các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.
    2. Đưa ra và đánh giá thực trạng, thành công và hạn chế còn tồn đọng về văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tri Thức Mới.
    3. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty nhằm phục vụ công tác thu hút và giữ chân người lao động.
  • Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tri Thức Mới.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Về không gian: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tri Thức Mới.
    • Về thời gian: Thu thập, phân tích dữ liệu hoạt động và nhân sự trong khoảng thời gian từ năm 2018 đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng phân tích dựa trên sự tổng hợp có hệ thống các quan điểm học thuật kinh điển về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp:

  • Khái niệm văn hóa: Nghiên cứu đối chiếu định nghĩa văn hóa theo từ nguyên phương Đông và phương Tây, dẫn chiếu quan điểm của Edward Bernett Tylor (1871), định nghĩa của Chủ tịch Hồ Chí Minh (1943), khái niệm của UNESCO (1986) và định nghĩa hệ thống của GS.TS. Trần Ngọc Thêm.
  • Khái niệm văn hóa doanh nghiệp: Văn bản khảo sát định nghĩa của Edgar H. Schein (1992), PGS.TS. Dương Thị Liễu (2008), và chọn định nghĩa của PGS.TS. Đỗ Minh Cương làm điểm tựa phân tích: VHDN là một dạng văn hóa tổ chức bao gồm các giá trị, nhân tố văn hóa do doanh nghiệp tạo lập trong quá trình sản xuất, kinh doanh, định hình bản sắc và chi phối tình cảm, lý trí, hành vi của mọi thành viên.
  • Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp: Tác giả áp dụng mô hình ba cấp độ và nguyên lý "Tảng băng trôi" của Edgar H. Schein:
    • Cấp độ 1 (Các giá trị hữu hình/trực quan): Kiến trúc trụ sở, thiết kế nội thất công sở, các nghi lễ (chuyển giao, củng cố, nhắc nhở, liên kết), giai thoại, biểu tượng (logo), ngôn ngữ - khẩu hiệu, ấn phẩm điển hình và phong cách giao tiếp.
    • Cấp độ 2 (Những giá trị được tuyên bố): Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, phong cách lãnh đạo, quy trình tác nghiệp và hệ thống giá trị cốt lõi.
    • Cấp độ 3 (Những quan niệm chung/ngầm định nền tảng): Niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm mang tính vô thức ăn sâu vào tiềm thức tập thể, trở thành điều mặc nhiên được công nhận.
  • Các yếu tố tác động đến VHDN: Phân loại thành hai nhóm:
    • Nhóm yếu tố bên trong: Người lãnh đạo (nhà sáng lập và lãnh đạo kế cận), ngành nghề kinh doanh, lịch sử hình thành, quy mô doanh nghiệp và hình thức sở hữu.
    • Nhóm yếu tố bên ngoài: Nền văn hóa dân tộc, thể chế chính trị và chính sách kinh tế, đối tượng khách hàng và xu thế toàn cầu hóa.
  • Khung lý thuyết về nghệ thuật giữ chân nhân viên: Đặt trọng tâm vào 4 trụ cột quản trị: Xây dựng văn hóa công nhận thành tích; Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh; Tạo lập môi trường phát triển cá nhân và đào tạo; Bố trí đúng người vào đúng vị trí công việc.

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và thống kê mô tả:

  • Phương pháp thu thập thông tin: Khai thác tài liệu thứ cấp từ giáo trình chuyên ngành, sách báo khoa học và các văn bản, báo cáo quản trị nội bộ của doanh nghiệp.
  • Phương pháp mô tả khái quát: Hệ thống hóa các biểu hiện trực quan và phi trực quan của văn hóa tại đơn vị khảo sát.
  • Phương pháp tổng hợp – hệ thống – phân tích: Xử lý các quy chế, nội quy, cơ cấu nhân sự và dữ liệu sản xuất kinh doanh.
  • Phương pháp so sánh – đối chiếu: Khảo sát sự thay đổi của doanh thu, lợi nhuận và biến động cơ cấu nhân lực qua 3 năm (2018 - 2020).
  • Nguồn dữ liệu: Số liệu tài chính từ Phòng Kế toán; số liệu nhân sự, sơ đồ tổ chức, văn bản nội quy và tư liệu hình ảnh hoạt động từ Phòng Hành chính - Nhân sự Công ty TTM.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

Chương 1 tập trung chuẩn hóa cơ sở lý luận về văn hóa tổ chức, làm rõ 4 đặc điểm cơ bản của VHDN bao gồm tính hệ thống, tính giá trị, tính lịch sử và tính nhân sinh. Tác giả luận giải 5 vai trò then chốt của VHDN đối với sự phát triển của tổ chức:

  1. Là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững khó sao chép.
  2. Tạo dựng bản sắc riêng biệt, giúp phân biệt doanh nghiệp trên thị trường.
  3. Thu hút nhân tài và tăng cường sự gắn kết lâu dài của các thành viên.
  4. Khích lệ đổi mới, sáng tạo từ mọi cấp độ nhân sự.
  5. Đóng vai trò là công cụ dẫn đường để thực thi chiến lược quản trị hiệu quả.

Bên cạnh việc phân tích mô hình tảng băng trôi của Schein, chương này nhấn mạnh mối quan hệ biện chứng giữa ba tầng văn hóa: từ các biểu hiện hữu hình bên ngoài đến các quy tắc được văn bản hóa, và cuối cùng thẩm thấu thành niềm tin vô thức sâu kín. Phần cuối của chương hệ thống hóa 4 biện pháp giữ chân nhân sự thông qua văn hóa quản trị, tạo tiền đề lý luận cho việc đánh giá thực trạng ở chương tiếp theo.

Chương 2: Thực trạng về văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tri Thức Mới trong giai đoạn 2018 - 2020

Chương 2 trình bày chi tiết bức tranh tổng thể về quá trình hình thành, tổ chức bộ máy, hoạt động kinh doanh và thực trạng các cấp độ VHDN tại Công ty TTM:

  • Lịch sử và cơ cấu tổ chức: Công ty TTM thành lập ngày 16/06/2010 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh tại Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội, đại diện pháp luật là bà Trần Thanh Mai (Tổng Giám đốc). Đội ngũ sáng lập là các cá nhân từng du học và làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật tại Nhật Bản. Lĩnh vực kinh doanh nòng cốt là phát triển phần mềm (sản phẩm gốc và gia công theo yêu cầu), tích hợp hệ thống SI, phần mềm quản lý nhân sự và Contact Center ứng dụng nền tảng VoIP phục vụ đối tác Nhật Bản. Bộ máy quản trị gồm Ban Giám đốc (BOD - 3 thành viên), Giám đốc điều hành (CEO), chi nhánh TTM Japan (thành lập năm 2019 tại Tokyo), Phòng Nhân sự (nhóm Tuyển dụng & C&B, nhóm PR nội bộ & Admin), Phòng Kế toán và Phòng Công nghệ (đứng đầu là Giám đốc công nghệ - CTO, quản lý 3 bộ phận: Kỹ sư cầu nối - BrSE, Kỹ sư phần mềm - Software Dev, Kiểm thử phần mềm - Tester).
  • Hoạt động kinh doanh và biến động nhân sự: Kết quả tài chính và quy mô nhân sự giai đoạn 2018 - 2020 phản ánh sự mở rộng của công ty:
Năm Doanh thu thuần (tỷ đồng) Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) Ghi chú biến động
2018 (Chỉ tiêu cơ sở) 4,421 Hoạt động chủ yếu tại thị trường trong nước và đối tác quen thuộc.
2019 Tăng 1,496 (tăng 10,85%) 5,044 Mở thêm chi nhánh TTM Japan tại Tokyo, gia tăng hợp đồng quốc tế.
2020 Giảm 0,298 (giảm 1,95%) 4,674 Chịu ảnh hưởng của dịch Covid-19, song vẫn duy trì hoạt động ổn định.

Về quy mô và cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn:

Phân loại trình độ Năm 2018 (39 người) Năm 2019 (43 người) Năm 2020 (60 người)
Đại học trong nước 31 người (79,48%) 28 người (65,11%) 45 người (75,00%)
Đào tạo ở nước ngoài (chủ yếu tại Nhật) 3 người (7,70%) 5 người (11,63%) 8 người (13,33%)
Thực tập sinh 5 người (12,82%) 10 người (23,26%) 7 người (11,67%)
  • Các yếu tố tác động đến VHDN của TTM:
    • Yếu tố bên trong: Bà Trần Thanh Mai là người truyền lửa, trực tiếp phê duyệt nhận diện thương hiệu, kiến trúc và chiến lược. Doanh nghiệp IT đòi hỏi làm việc nhóm cao, cơ cấu nhân sự trẻ, quy mô 60 người tạo sự gần gũi nhưng cũng yêu cầu tính linh hoạt.
    • Yếu tố bên ngoài: Tinh thần tập thể của văn hóa Việt Nam kết hợp chặt chẽ với văn hóa kinh doanh của khách hàng Nhật Bản (đúng giờ, uy tín, chuẩn chỉ và trách nhiệm); quy định pháp lý về CNTT; và xu thế toàn cầu hóa thúc đẩy việc học hỏi phương thức quản lý tiên tiến.
  • Thực trạng cấu thành VHDN tại TTM:
    • Cấp độ 1 (Hữu hình): Trụ sở làm việc tại Tầng 2 tòa nhà Thái Sơn (Phạm Hùng, Hà Nội) rộng 250m2 thiết kế theo không gian mở, không chia vách ngăn cấp bậc; trang bị máy móc chuyên dụng, cây xanh trang trí, phòng họp trang bị màn hình/laptop phục vụ đào tạo hàng tháng và khu sinh hoạt chung có máy pha cà phê. Bộ nhận diện thương hiệu mang slogan "Gắn kết - Đổi mới"; logo chữ trithucmoi phối màu xanh dương (sáng tạo) và đỏ (nhiệt huyết) cùng hình tượng cánh buồm; đồng phục gồm áo thun trắng có thêu logo mặc thứ Sáu hàng tuần và áo phông teambuilding. Hoạt động phong trào gồm sinh nhật hàng tháng, thiện nguyện xã hội (Chiềng Khưa 2020, chuyến từ thiện 2019).
    • Hệ thống văn bản quản lý nội bộ: Công ty đã ban hành danh mục 11 nhóm văn bản quy định:
STT Tên văn bản quy định nội bộ đã ban hành
1 Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty
2 Các nội quy đối với nhân viên công ty
3 Thỏa thuận bảo mật thông tin của người lao động đối với công ty
4 Hợp đồng lao động
5 Quy định về quản lý nhân sự: quy định về tuyển dụng, đào tạo
6 Quy định và quy trình về việc chấm công, nghỉ phép
7 Các quy định về an toàn thông tin mạng
8 Các công văn, các thông báo
9 Quy định về việc kiểm kê tài sản của công ty
10 Quy định về nội quy lao động, khen thưởng, kỷ luật của công ty
11 Các công văn, thông báo khác
  • Hạn chế bộc lộ qua thực trạng: Kênh truyền thông nội bộ phụ thuộc vào chat nhóm, email và truyền miệng; fanpage "Tuyển dụng Tri Thức Mới" hoạt động nhưng website chính thức chưa hoàn thiện, thiếu ấn phẩm nội bộ. Văn bản quy định chưa được số hóa tập trung trên cổng thông tin để nhân viên tra cứu nhanh; việc tuyên truyền văn hóa đôi khi còn mang tính phong trào ngắn hạn.

Chương 3: Giải pháp để duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp cho công ty trong việc thu hút và giữ chân nhân viên

Dựa trên các định hướng chiến lược của ban lãnh đạo, chương 3 đề xuất 7 nhóm giải pháp quản trị mang tính đồng bộ:

  1. Tiếp tục hoàn thiện hệ thống văn bản và đẩy mạnh việc tuyên truyền, giáo dục về VHDN: Chuẩn hóa văn bản, đẩy mạnh phổ biến các giá trị văn hóa ngay từ quy trình hội nhập của nhân sự mới; số hóa và đưa các quy chế lên hệ thống nội bộ để nhân viên dễ dàng tiếp cận.
  2. Hoàn thiện về kiến trúc của công ty: Cải tạo, bố trí tối ưu mặt sàn văn phòng 250m2, thiết kế bổ sung khu vực giải trí, nâng cấp không gian Pantry tiện nghi hơn nhằm giảm căng thẳng cho đội ngũ lập trình viên.
  3. Tiếp tục phát huy năng lực của lãnh đạo, luôn gương mẫu đi đầu trong doanh nghiệp: Lãnh đạo đóng vai trò hình mẫu về tác phong, duy trì đối thoại cởi mở, minh bạch về định hướng và gắn kết nhân viên với sứ mệnh chung.
  4. Hoàn thiện các kênh truyền thông của công ty: Nâng cấp giao diện website chính thức, biên tập các ấn phẩm/bản tin nội bộ định kỳ nhằm phản ánh đời sống doanh nghiệp và tăng tương tác trên trang fanpage.
  5. Tăng cường áp dụng chuẩn mực đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của công ty: Tiếp tục duy trì các hoạt động thiện nguyện vì cộng đồng, giữ chữ tín với đối tác khách hàng Nhật Bản và nhân viên.
  6. Tăng cường việc tự đánh giá và khen thưởng: Thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng, xây dựng tiêu chí đánh giá minh bạch, khen thưởng kịp thời các nỗ lực nhằm củng cố văn hóa công nhận thành tích.
  7. Xây dựng và giữ vững niềm tin của mỗi nhân viên trong công ty: Thiết lập môi trường cạnh tranh lành mạnh, lắng nghe tâm tư của người lao động và bảo đảm chính sách phúc lợi thỏa đáng.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả nghiên cứu thực chứng: Khóa luận đã hệ thống hóa được bộ dữ liệu hoạt động thực tế của Công ty TTM giai đoạn 2018 - 2020:
    • Chứng minh được sự thích ứng của doanh nghiệp qua kết quả lợi nhuận sau thuế duy trì từ 4,421 tỷ đồng (2018) lên đỉnh điểm 5,044 tỷ đồng (2019) và đạt 4,674 tỷ đồng (2020).
    • Làm rõ sự gia tăng quy mô lao động từ 39 người lên 60 người, phản ánh sự chuyển dịch về chất lượng nhân sự với tỷ lệ lao động được đào tạo ở nước ngoài tăng từ 7,70% lên 13,33%.
    • Khảo sát chi tiết hiện trạng cơ sở vật chất (văn phòng 250m2 tại Mễ Trì) và liệt kê cụ thể 11 văn bản quy định nội bộ chi phối VHDN.
  • Đóng góp về mặt quản trị ứng dụng: Tác giả đã cụ thể hóa mô hình trừu tượng của Edgar Schein vào bối cảnh một doanh nghiệp gia công phần mềm quy mô vừa và nhỏ (SME), chỉ ra mối giao thoa giữa văn hóa tổ chức Việt Nam và văn hóa kinh doanh của khách hàng Nhật Bản. Các giải pháp đề xuất không dừng lại ở lý thuyết chung chung mà bám sát từng hạn chế thực tế (như kiến trúc pantry, thiết kế website, thiếu ấn phẩm nội bộ và cơ chế tự đánh giá khen thưởng).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:
    • Phạm vi dữ liệu thực tế chỉ giới hạn trong khung thời gian 2018 - 2020 tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty TTM), quy mô 60 nhân sự nên tính đại diện cho toàn ngành phần mềm chưa cao.
    • Khóa luận dựa chủ yếu trên phương pháp mô tả, phân tích tài liệu thứ cấp và quan sát trực tiếp của tác giả trong quá trình thực tập; chưa triển khai được khảo sát định lượng với cỡ mẫu cụ thể (bảng hỏi khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên, kiểm định thang đo độ gắn kết) để lượng hóa mối tương quan toán học giữa VHDN và tỷ lệ giữ chân nhân viên.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng phạm vi thời gian nghiên cứu giai đoạn sau dịch Covid-19 (từ 2021 trở đi) để đánh giá tính bền vững của các chính sách văn hóa khi doanh nghiệp thay đổi quy mô.
    • Xây dựng mô hình nghiên cứu định lượng (khảo sát diện rộng bằng bảng hỏi Likert, sử dụng mô hình hồi quy hoặc mô hình phương trình cấu trúc SEM) để đo lường chính xác mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố VHDN đến ý định gắn bó của kỹ sư công nghệ thông tin.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng hưởng lợi: Công trình là tài liệu tham khảo cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Văn hóa doanh nghiệp; các nhà quản lý doanh nghiệp công nghệ vừa và nhỏ (SME) hoặc các công ty gia công phần mềm cho thị trường Đông Á.
  • Nội dung giá trị nhất:
    • Cách thức vận dụng khung lý thuyết ba cấp độ của Edgar Schein để phân tích cấu trúc văn hóa của một doanh nghiệp trong thực tế.
    • Bảng danh mục chi tiết 11 văn bản quản lý nội bộ cần thiết cho việc vận hành khung pháp lý văn hóa tại doanh nghiệp.
    • Kinh nghiệm dung hòa nét văn hóa kỷ luật, đề cao chữ tín của đối tác Nhật Bản vào phong cách làm việc của nhân sự công nghệ trẻ tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng khung lý thuyết nào để phân tích cấu trúc văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TTM? Tác giả sử dụng mô hình cấu trúc văn hóa doanh nghiệp của Edgar H. Schein (1992) dựa trên nguyên lý "Tảng băng trôi" với 3 cấp độ: Cấp độ 1 gồm các thực thể hữu hình trực quan (kiến trúc, biểu tượng, nghi lễ, văn bản, kênh truyền thông); Cấp độ 2 gồm các giá trị được tuyên bố (tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý, giá trị cốt lõi); Cấp độ 3 gồm các quan niệm chung và ngầm định nền tảng.

2. Tình hình kinh doanh và biến động nhân sự của Công ty TTM trong giai đoạn 2018 - 2020 diễn ra như thế nào? Doanh thu năm 2019 của công ty tăng 10,85% (tăng 1,496 tỷ đồng) so với 2018 nhờ mở chi nhánh TTM Japan tại Tokyo; năm 2020 giảm 1,95% (giảm 0,298 tỷ đồng) do tác động của dịch Covid-19. Lợi nhuận sau thuế các năm lần lượt đạt 4,421 tỷ đồng (2018), 5,044 tỷ đồng (2019) và 4,674 tỷ đồng (2020). Quy mô lao động tăng trưởng đều qua các năm: 39 người (2018), 43 người (2019) và 60 người (2020).

3. Cơ cấu trình độ lao động của công ty có đặc điểm gì nổi bật? Đến năm 2020, 75,00% nhân sự có trình độ đại học trong nước (45 người), 13,33% được đào tạo tại nước ngoài – chủ yếu tại Nhật Bản (8 người) và 11,67% là thực tập sinh (7 người). Việc ưu tiên nhân sự du học Nhật Bản bắt nguồn từ đặc thù khách hàng đối tác chính của công ty là các doanh nghiệp Nhật Bản.

4. Những hạn chế cụ thể về mặt văn hóa doanh nghiệp được tác giả chỉ ra tại Công ty TTM là gì? Các hoạt động văn hóa đôi khi còn mang tính hình thức; website chính thức chưa hoàn thiện và cập nhật chậm; công ty chưa có ấn phẩm nội bộ định kỳ; hệ thống 11 văn bản nội bộ chưa được số hóa tập trung trên mạng nội bộ để nhân viên tra cứu; các không gian tiện ích như khu vực giải trí, pantry chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu tái tạo năng lượng cho nhân viên.

5. Tác giả đề xuất bao nhiêu nhóm giải pháp để nâng cao VHDN tại công ty? Tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp: hoàn thiện hệ thống văn bản và đẩy mạnh tuyên truyền; hoàn thiện kiến trúc văn phòng (pantry, giải trí); phát huy vai trò gương mẫu của lãnh đạo; hoàn thiện các kênh truyền thông (website, ấn phẩm, fanpage); tăng cường chuẩn mực đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội; đẩy mạnh tự đánh giá và khen thưởng; xây dựng và giữ vững niềm tin của nhân viên.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Phạm Thị Phương Mai đã làm sáng tỏ mối quan hệ giữa việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và mục tiêu thu hút, giữ chân nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tri Thức Mới trong giai đoạn 2018 - 2020. Dựa trên việc vận dụng mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar Schein và tổng hợp hệ thống số liệu kinh doanh, nhân sự thực tế, công trình đã phản ánh chân thực những nét tích cực lẫn hạn chế trong công tác quản trị văn hóa tại một doanh nghiệp công nghệ vừa và nhỏ. Hệ thống 7 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và gắn liền với thực tiễn cơ sở vật chất, truyền thông và chế độ đãi ngộ, đóng góp tài liệu tham khảo hữu ích cho các nghiên cứu quản trị nhân lực cùng lĩnh vực.