Luận văn tỷ lệ nghỉ việc và sự thiên vị trong thăng chức tại Avery Dennison RBIS Việt Nam

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh turnover rate and promotion favoritism from sales manager at avery dennison rbis vietnam, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải

• Tác giả: Nguyen Thi Hong Huong
• Người hướng dẫn: PTS. Nguyen Phong Nguyen
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Tỷ Lệ Nghỉ Việc Và Sự Thiên Vị Trong Thăng Chức Tại Avery Dennison RBIS Việt Nam
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• ACKNOWLEDGEMENTS
• TABLE OF CONTENT
• 1. CHAPTER I: BACKGROUND
• 1.1. Avery Dennison RBIS Vietnam Co.
• 1.2. Avery Dennison RBIS Vietnam structure
• 1.3. Background of the symptom
• 1.4. Define the central problem
• 2. CHAPTER II: PROBLEMS JUSTIFICATION
• 2.1. Justify problem in term of existence
• 2.2. Justify problem in term of importance
• 2.3. The impact of sales force turnover on Avery Dennison RBIS Vietnam
• 2.4. The impact of sales force turnover on HR effectiveness
• 2.5. The impact of sales force turnover on employee performance
• 2.6. The impact of sales force turnover on working attitude of remaining staff
• 3. CHAPTER III: CAUSES VALIDATION AND SOLUTIONS
• 3.1. List of causes
• 3.2. Unweight and unclear indicators on staff assessment form
• 3.3. Personal favoritism from manager
• 3.4. Build the performance appraisal and promotion system
• 3.5. Make a communication a priority
• 3.6. Improve personal favoritism from sales manager
• 3.7. Success measurement after taking action
• 3.8. Keep the customers’ faithfulness
• 3.9. Increase the sales avenue
• 3.10. Introduce Avery Dennison Corporation
• INTERVIEW TRANSCRIPTS
• THE QUALITATIVE RESEARCH IN-DEPTH INTERVIEW REPORT
• LIST OF TABLES
• LIST OF FIGURES

Tóm tắt

I. Tổng quan về tỷ lệ nghỉ việc tại Avery Dennison RBIS Việt Nam

Tỷ lệ nghỉ việc tại Avery Dennison RBIS Việt Nam đã trở thành một vấn đề nghiêm trọng trong những năm gần đây. Theo số liệu từ bộ phận nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng đã tăng lên đáng kể, đạt 60.75% vào năm 2016. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tác động tiêu cực đến tinh thần của nhân viên còn lại. Việc giữ chân nhân viên có năng lực cao là một thách thức lớn đối với công ty.

1.1. Tình hình lao động tại Việt Nam và ảnh hưởng đến Avery Dennison

Tình hình lao động tại Việt Nam đang có nhiều biến động, đặc biệt trong ngành dệt may. Các công ty như Avery Dennison RBIS cần phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trong việc giữ chân nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng tỷ lệ nghỉ việc cao có thể dẫn đến giảm hiệu suất và tăng chi phí tuyển dụng.

1.2. Nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao

Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao tại Avery Dennison là sự thiên vị trong thăng chức. Nhân viên cảm thấy không công bằng khi những người có năng lực không được công nhận đúng mức, dẫn đến sự chán nản và quyết định rời bỏ công ty.

II. Vấn đề thiên vị trong thăng chức tại Avery Dennison RBIS

Sự thiên vị trong thăng chức là một vấn đề nghiêm trọng tại Avery Dennison RBIS. Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên cảm thấy không được đánh giá công bằng, dẫn đến sự không hài lòng và quyết định nghỉ việc. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc mà còn làm giảm hiệu suất của toàn bộ đội ngũ.

2.1. Các yếu tố gây ra sự thiên vị trong thăng chức

Sự thiên vị trong thăng chức có thể xuất phát từ nhiều yếu tố, bao gồm sự thiếu minh bạch trong quy trình đánh giá hiệu suất và sự thiên vị cá nhân từ các quản lý. Điều này tạo ra một môi trường làm việc không công bằng và gây ra sự bất mãn trong nhân viên.

2.2. Tác động của thiên vị đến hiệu suất làm việc

Thiên vị trong thăng chức không chỉ ảnh hưởng đến những nhân viên bị bỏ qua mà còn tác động tiêu cực đến tinh thần của toàn bộ đội ngũ. Nhân viên có năng lực cao có thể cảm thấy không được đánh giá đúng mức và quyết định tìm kiếm cơ hội khác.

III. Phương pháp giải quyết vấn đề nghỉ việc và thiên vị

Để giải quyết vấn đề nghỉ việc và thiên vị trong thăng chức, Avery Dennison RBIS cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc xây dựng quy trình đánh giá hiệu suất rõ ràng và công bằng là rất quan trọng. Ngoài ra, công ty cũng cần chú trọng đến việc cải thiện giao tiếp giữa các bộ phận.

3.1. Xây dựng quy trình đánh giá hiệu suất công bằng

Quy trình đánh giá hiệu suất cần được thiết kế để đảm bảo tính minh bạch và công bằng. Điều này bao gồm việc xác định rõ các tiêu chí đánh giá và đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều được đánh giá dựa trên cùng một tiêu chuẩn.

3.2. Tăng cường giao tiếp trong tổ chức

Giao tiếp là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực. Avery Dennison cần tạo ra các kênh giao tiếp hiệu quả để nhân viên có thể chia sẻ ý kiến và cảm nhận của mình về quy trình thăng chức.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các giải pháp trên có thể giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và cải thiện sự hài lòng của nhân viên. Các công ty cần theo dõi và đánh giá hiệu quả của các biện pháp đã thực hiện để đảm bảo rằng chúng mang lại kết quả tích cực.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện quy trình đánh giá

Sau khi áp dụng quy trình đánh giá hiệu suất mới, Avery Dennison đã ghi nhận sự cải thiện trong tinh thần làm việc của nhân viên. Nhiều nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá đúng mức, dẫn đến sự tăng cường hiệu suất làm việc.

4.2. Tác động tích cực đến văn hóa công ty

Việc cải thiện quy trình thăng chức và giao tiếp đã tạo ra một văn hóa công ty tích cực hơn. Nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi chia sẻ ý kiến và đóng góp vào sự phát triển của công ty.

V. Kết luận và tương lai của vấn đề nghỉ việc tại Avery Dennison

Tỷ lệ nghỉ việc và sự thiên vị trong thăng chức tại Avery Dennison RBIS Việt Nam là những vấn đề cần được giải quyết triệt để. Công ty cần tiếp tục theo dõi và cải thiện các quy trình nhân sự để giữ chân nhân viên có năng lực cao và xây dựng một môi trường làm việc công bằng.

5.1. Tương lai của quy trình nhân sự tại Avery Dennison

Avery Dennison cần tiếp tục cải tiến quy trình nhân sự để đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều có cơ hội phát triển công bằng. Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất làm việc của toàn bộ tổ chức.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Công ty cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, trong đó chú trọng đến việc giữ chân nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Điều này sẽ giúp Avery Dennison duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành công nghiệp phụ liệu may mặc và nhãn mác chuyển biến mạnh mẽ, việc duy trì đội ngũ nhân sự kinh doanh chất lượng cao đóng vai trò sống còn đối với sự tăng trưởng doanh thu của các tập đoàn đa quốc gia. Được thành lập tại Việt Nam từ năm 2003 với tổng vốn đầu tư lũy kế vượt mức 40 triệu USD cùng quy mô hơn 2.500 nhân sự, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Avery Dennison RBIS Việt Nam liên tục mở rộng sản xuất và phân phối phục vụ thị trường nội địa lẫn khu vực Campuchia. Mặc dù doanh thu toàn hệ thống duy trì đà tăng trưởng ấn tượng từ 57,3 triệu USD năm 2013 lên tới 88,8 triệu USD năm 2016, công ty phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng quản trị nguồn nhân lực nghiêm trọng: tỷ lệ luân chuyển lao động tự nguyện ở bộ phận kinh doanh nhà máy gia tăng đột biến, chạm mốc 60.75% vào năm 2016 và dự báo lên đến 11 trên tổng số 16 nhân sự nghỉ việc trong năm 2017.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là bóc tách những nguyên nhân sâu xa dẫn đến làn sóng thôi việc hàng loạt của nhóm nhân viên kinh doanh có hiệu suất vượt trội, từ đó làm rõ tác động tiêu cực của vấn nạn thiên vị trong đề bạt thăng tiến từ cấp quản lý. Mục tiêu cụ thể của luận văn nhằm phân tích các lỗ hổng trong công tác đánh giá hiệu suất, lượng hóa thiệt hại kinh tế do luân chuyển nhân sự gây ra, và xây dựng hệ thống giải pháp giữ chân nhân tài có tính khả thi cao. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại văn phòng kinh doanh của Avery Dennison RBIS Việt Nam trong giai đoạn 2014 đến 2017. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài được khẳng định thông qua phương án tối ưu hóa chi phí với ngân sách thực thi khoảng 150 triệu đồng nhưng mang lại giá trị thặng dư kinh tế ròng lên tới 659 triệu đồng, giúp doanh nghiệp bảo vệ nguồn thu và duy trì vị thế dẫn đầu ngành.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng Mô hình nguyên nhân luân chuyển lao động của James Price, kết hợp cùng Lý thuyết lực đẩy và lực kéo trong quản trị nhân sự hiện đại. Mô hình của Price chỉ ra rằng các biến số độc lập như cơ hội thăng tiến, công bằng phân phối, tính chất lặp lại của công việc, mức độ giao tiếp hành chính và chế độ đãi ngộ có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn công việc, từ đó quyết định ý định gắn bó hay rời bỏ tổ chức. Đồng thời, lý thuyết lực đẩy và lực kéo làm sáng tỏ cách thức các yếu tố nội tại tiêu cực đẩy nhân viên rời khỏi doanh nghiệp và các cơ hội bên ngoài thu hút họ chuyển dịch sang tổ chức đối thủ.

Bên cạnh đó, tác giả tích hợp các lý thuyết chuyên sâu về sự thiên vị trong đề bạt thăng tiến tại nơi làm việc của Melchor, Canice và Illoong. Các khái niệm then chốt được vận dụng xuyên suốt bao gồm: công bằng phân phối trong đánh giá thành tích, cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự thiên vị cá nhân của cấp quản lý và nhóm nhân sự kinh doanh đạt thành tích vượt định mức. Hiện tượng thiên vị thăng tiến xảy ra khi người có thẩm quyền sử dụng quyền lực chủ quan để tưởng thưởng và bổ nhiệm những cấp dưới được ưu ái mà không căn cứ vào năng lực chuyên môn hay kết quả thực hiện công việc. Theo số liệu khảo sát từ Trường Kinh doanh McDonough thuộc Đại học Georgetown, có tới 92% các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao từng chứng kiến sự thiên vị trong thăng tiến nội bộ, và 84% xác nhận hiện tượng này xuất hiện ngay tại chính công ty của họ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích dữ liệu thực chứng nội bộ nhằm giải mã các hiện tượng tâm lý và hành vi phức tạp trong tổ chức. Cỡ mẫu nghiên cứu chuyên sâu bao gồm 6 nhân sự then chốt được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích, đại diện cho nhiều góc nhìn đa chiều: Giám đốc nhân sự đại diện cho góc nhìn tổng thể của tổ chức, Trưởng phòng kinh doanh đại diện cho quản lý trực tiếp, Phó phòng kinh doanh và các chuyên viên kinh doanh xuất sắc đã nghỉ việc hoặc đang công tác. Ngoài ra, tác giả khai thác bộ dữ liệu khảo sát thị trường từ 150 doanh nghiệp ngành dệt may - da giày do công ty nhân sự Tiro thực hiện cùng báo cáo tiền lương của Talentnet - Mercer.

Lý do lựa chọn phương pháp phỏng vấn sâu bán cấu trúc hai vòng xuất phát từ tính chất nhạy cảm của đề tài. Các cuộc khảo sát thôi việc thông thường của phòng nhân sự thường bị sai lệch do nhân viên muốn giữ gìn mối quan hệ nghề nghiệp nên chỉ đưa ra các lý do chung chung như tìm kiếm cơ hội mới hay cân bằng cuộc sống. Việc phỏng vấn sâu ẩn danh giúp khai thác chính xác động cơ gốc rễ dẫn đến quyết định nghỉ việc của những nhân viên bán hàng xuất sắc nhất. Toàn bộ quá trình thu thập và phân tích dữ liệu được triển khai chặt chẽ trong khung thời gian từ năm 2014 đến năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, nghiên cứu phát hiện tỷ lệ thôi việc tại bộ phận kinh doanh nhà máy của Avery Dennison đạt mức 60.75% trong năm 2016, cao gấp 2.56 lần tỷ lệ luân chuyển chung của toàn công ty là 23.72% và cao gấp 2.74 lần mức trung bình 22.20% của ngành dệt may - da giày. Xu hướng gia tăng này diễn ra liên tục khi số lượng nhân sự nghỉ việc tăng từ 9 người năm 2014 lên 10 người năm 2016 và dự kiến chạm mốc 11 người trong tổng số 16 nhân viên vào năm 2017.

Thứ hai, có sự sai lệch hoàn toàn giữa lý do thôi việc ghi nhận trên văn bản và nguyên nhân thực tế. Trên các báo cáo phỏng vấn thôi việc chính thức của phòng nhân sự năm 2015 và 2016, lý do cơ hội nghề nghiệp tốt hơn chiếm tỷ trọng cao nhất lần lượt là 45.32% và 42.73%, theo sau là lý do lãnh đạo với 30.01% và mất cân bằng công việc chiếm 15.28%. Tuy nhiên, kết quả phỏng vấn sâu xác nhận 100% nhân viên kinh doanh đạt thành tích xuất sắc rời đi thực chất vì sự thiên vị trong đề bạt thăng tiến từ trưởng phòng kinh doanh, khi những nhân sự có thành tích thấp hơn và thiếu kỹ năng chuyên môn lại được bổ nhiệm vào vị trí giám sát viên nhờ quan hệ thân thiết.

Thứ ba, thâm niên trung bình của nhân sự kinh doanh rời bỏ công ty suy giảm nghiêm trọng từ 4 năm 11 tháng năm 2014 xuống còn 3 năm 6 tháng năm 2017. Cùng với đó, thời gian tuyển dụng thay thế kéo dài từ 42 ngày lên 47 ngày, trong khi số lượng ứng viên đạt tiêu chuẩn qua vòng sơ loại giảm từ 3.0 người xuống chỉ còn 2.4 người cho mỗi vị trí tuyển dụng.

Thảo luận kết quả

Nghiên cứu tiến hành mô hình hóa toàn bộ chuỗi mắt xích nguyên nhân qua sơ đồ cây nguyên nhân - kết quả và bảng phân tích chi phí - lợi ích, giúp trực quan hóa mối tương quan giữa sự bất công trong quản trị với tổn thất kinh doanh. Nguyên nhân cốt lõi khiến sự thiên vị nảy sinh bắt nguồn từ biểu mẫu đánh giá nhân sự của công ty hoàn toàn thiếu trọng số định lượng và thiếu tiêu chí đo lường rõ ràng, trao toàn quyền quyết định cảm tính cho trưởng bộ phận.

Mặc dù chính sách đãi ngộ tài chính tại Avery Dennison rất cạnh tranh khi nhân viên đạt 100% chỉ tiêu được thưởng 2 tháng lương cùng mức thưởng thêm từ 10% đến 40% lương tháng 13 khi vượt định mức doanh số, yếu tố tiền bạc không thể bù đắp cho sự tổn thương về động lực phát triển nghề nghiệp. Khi các nhân viên giỏi nhận thấy việc cống hiến không được ghi nhận công bằng qua con đường thăng tiến, họ nhanh chóng rơi vào trạng thái thất vọng và tìm kiếm bến đỗ mới.

Đối chiếu với các báo cáo của Tổ chức Xúc tiến Thương mại Nhật Bản và Ngân hàng Thế giới, hơn 43% lao động kỹ thuật và chuyên môn cao trong ngành dệt may tại Việt Nam sẵn sàng chuyển dịch sang các tập đoàn đối thủ cạnh tranh khi xuất hiện rào cản nội bộ. Hơn nữa, việc thiếu hụt nhân sự kéo dài buộc những nhân viên ở lại phải gánh vác khối lượng công việc quá tải, dành tới 40% quỹ thời gian làm việc để tiếp nhận và đào tạo nhân sự mới, khiến thời gian thực tế dành cho việc chăm sóc khách hàng tụt dốc xuống chỉ còn 9% đến 11%. Điều này dẫn đến sự suy giảm chất lượng dịch vụ và gia tăng các khiếu nại khách hàng nghiêm trọng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phát hiện thực chứng, tác giả xây dựng 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao nhằm triệt tiêu sự thiên vị và giữ chân nguồn nhân lực kinh doanh nòng cốt:

Một là, chuẩn hóa toàn diện hệ thống đánh giá hiệu suất và quy trình thăng tiến nội bộ. Chủ thể thực hiện là Phòng Nhân sự phối hợp cùng Ban Giám đốc, triển khai trong lộ trình từ Quý 3 năm 2017 đến Quý 1 năm 2018. Giải pháp đặt mục tiêu định lượng hóa 100% các tiêu chí năng lực, thiết lập bảng trọng số rõ ràng cho từng chỉ số KPI chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo, giảm tỷ lệ khiếu nại về tính minh bạch trong đánh giá xuống dưới 5%.

Hai là, tái cấu trúc hội đồng xét duyệt đề bạt nhằm loại bỏ hoàn toàn quyền quyết định đơn phương mang tính cảm tính. Tổng Giám đốc và Hội đồng Nhân sự độc lập cần ban hành quy chế thẩm định đa chiều, bắt buộc quy trình bổ nhiệm cấp giám sát phải thông qua phỏng vấn hội đồng và đánh giá 360 độ từ đồng nghiệp. Thời gian thực hiện bắt đầu từ tháng 10 năm 2017, hướng tới mục tiêu 100% các quyết định bổ nhiệm nhân sự quản lý đều dựa trên dữ liệu thành tích minh chứng.

Ba là, thiết lập cơ chế đối thoại mở và phản hồi hai chiều định kỳ giữa ban lãnh đạo và đội ngũ kinh doanh. Trưởng bộ phận kinh doanh và đại diện nhân sự chủ trì các buổi phản hồi hàng tháng và rà soát mục tiêu hàng quý, áp dụng ngay từ Quý 4 năm 2017 nhằm đạt chỉ số gắn kết nhân viên trên 90% và giải tỏa kịp thời các bức xúc về phân bổ chỉ tiêu.

Bốn là, tối ưu hóa phân bổ khối lượng công việc và triển khai chính sách làm việc linh hoạt. Quản trị viên kinh doanh tái cấu trúc danh mục khách hàng, ứng dụng công nghệ hỗ trợ làm việc từ xa nhằm nâng tỷ lệ thời gian chăm sóc khách hàng từ 9% lên mức tối thiểu 25%, đồng thời giảm tỷ lệ làm thêm giờ xuống dưới 15 giờ mỗi tháng cho mỗi nhân sự, áp dụng từ tháng 1 năm 2018.

Tính toán tài chính cho thấy tổng chi phí đầu tư cho các giải pháp trên ước tính khoảng 150 triệu đồng, trong khi tổng giá trị lợi ích kinh tế thu về nhờ giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo và hạn chế sụt giảm đơn hàng lên đến 809 triệu đồng, mang lại mức tiết kiệm ròng 659 triệu đồng cho tổ chức.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Giám đốc Nhân sự và các chuyên viên quản trị nhân tài tại các tập đoàn đa quốc gia có thể ứng dụng trực tiếp khung đánh giá hiệu suất không thiên vị và quy trình thăng tiến minh bạch, giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng từ 20 triệu đến 40 triệu đồng cho mỗi vị trí nhân sự thay thế.

Thứ hai, Giám đốc Kinh doanh và các cấp quản lý bán hàng trong lĩnh vực B2B có thể tham khảo phương pháp phân bổ khối lượng công việc và cơ chế tạo động lực phi tài chính, nhằm giữ chân nhóm 20% nhân sự bán hàng xuất sắc đang tạo ra 80% tổng doanh thu của bộ phận.

Thứ ba, Ban Tổng Giám đốc và các nhà hoạch định chiến lược trong ngành dệt may, da giày và bao bì công nghiệp có thể sử dụng các chỉ số cảnh báo sớm về khủng hoảng nhân sự để bảo vệ thị phần và duy trì nguồn doanh thu trên 88,8 triệu USD trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ thị trường lao động.

Thứ tư, Giảng viên, học viên cao học và các nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Quản trị Nguồn nhân lực có thể sử dụng luận văn như một nghiên cứu tình huống thực chứng điển hình về việc kết hợp mô hình lý thuyết Price với kỹ thuật phỏng vấn sâu để nhận diện các nguyên nhân quản trị ẩn giấu.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Vì sao nhân viên kinh doanh đạt thành tích vượt chỉ tiêu vẫn quyết định thôi việc dù công ty áp dụng chính sách thưởng rất cao?

Tại Avery Dennison, nhân viên hoàn thành 100% chỉ tiêu được nhận thêm 2 tháng lương và thưởng vượt định mức từ 10% đến 40% lương tháng 13. Tuy nhiên, phần thưởng tài chính chỉ đáp ứng nhu cầu ngắn hạn, trong khi sự bất công trong thăng tiến tạo ra cảm giác bị phủ nhận năng lực cống hiến, khiến 100% nhân sự xuất sắc được phỏng vấn quyết định tìm kiếm môi trường mới công bằng hơn.

Câu hỏi 2: Sự thiên vị trong đề bạt thăng tiến biểu hiện cụ thể như thế nào trong bộ phận kinh doanh?

Hiện tượng thiên vị thể hiện qua việc quản lý trực tiếp bổ nhiệm nhân sự có thành tích bán hàng thấp hơn và thiếu hụt các kỹ năng đàm phán, phân tích dự báo vào vị trí giám sát viên chỉ vì mối quan hệ thân thiết từ công ty cũ. Đồng thời, biểu mẫu đánh giá nhân sự không có trọng số cụ thể, tạo điều kiện cho quản lý chấm điểm dựa hoàn toàn vào cảm tính cá nhân.

Câu hỏi 3: Tỷ lệ luân chuyển nhân viên kinh doanh cao gây ra những tổn thất kinh tế cụ thể nào cho doanh nghiệp?

Doanh nghiệp chịu tổn thất kép gồm chi phí hữu hình như phí trả cho công ty săn đầu người từ 20 triệu đến 40 triệu đồng mỗi nhân sự, chi phí đào tạo bởi chuyên gia bán hàng xuất sắc Châu Á khoảng 35 triệu đồng, và chi phí vô hình khi nhân viên hiện tại phải trích 40% thời gian làm việc để bàn giao và đào tạo người mới thay vì tạo ra doanh thu.

Câu hỏi 4: Tại sao các cuộc khảo sát thôi việc thông thường lại không phát hiện ra nguyên nhân thiên vị quản lý?

Khảo sát rời việc ghi nhận 42.73% nhân viên rời đi vì tìm kiếm cơ hội tốt hơn do tâm lý muốn giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với cấp quản lý cũ trong cùng ngành nghề dệt may. Chỉ khi tiến hành phỏng vấn sâu ẩn danh hai vòng, nhân viên mới an tâm chia sẻ sự thật về cảm giác bất mãn trước sự thiên vị đề bạt của cấp trên.

Câu hỏi 5: Hiệu quả kinh tế của các giải pháp giữ chân nhân sự được chứng minh qua những con số nào?

Kế hoạch giải pháp có tổng chi phí triển khai khoảng 150 triệu đồng dành cho hoạt động đào tạo quản lý, chuẩn hóa công cụ đánh giá và truyền thông nội bộ. Lợi ích định lượng thu về từ việc cắt giảm chi phí tuyển dụng lặp lại, giữ chân khách hàng và duy trì năng suất đạt 809 triệu đồng, mang lại giá trị tiết kiệm ròng 659 triệu đồng.

Kết luận

• Luận văn đã vạch rõ nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tỷ lệ thôi việc báo động 60.75% tại phòng kinh doanh nhà máy của Avery Dennison RBIS Việt Nam chính là sự thiên vị trong đề bạt thăng tiến của cấp quản lý.
• Nghiên cứu chứng minh rằng chính sách đãi ngộ tài chính vượt trội không thể thay thế cho nhu cầu được ghi nhận thành tích công bằng và cơ hội thăng tiến minh bạch của nhóm nhân sự xuất sắc.
• Tác giả đã lượng hóa toàn diện các chi phí hữu hình và vô hình của tình trạng luân chuyển lao động, chỉ ra sự suy giảm thời gian chăm sóc khách hàng xuống mức 9% là rủi ro đe dọa trực tiếp đến doanh thu.
• Hệ thống 4 giải pháp đồng bộ được xây dựng với tính khả thi cao, dự kiến đem lại lợi ích thặng dư kinh tế ròng 659 triệu đồng sau khi trừ chi phí thực thi 150 triệu đồng.
• Đóng góp học thuật và thực tiễn lớn nhất của đề tài là cung cấp mô hình chẩn đoán quản trị nguồn nhân lực thực chứng, giúp các doanh nghiệp FDI giải quyết bài toán giữ chân nhân tài nòng cốt.

Lộ trình triển khai các giai đoạn tiếp theo cần được gấp rút hoàn tất trong niên độ 2017 đến 2018 nhằm nhanh chóng kéo giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự kinh doanh về dưới mức 20%. Ban lãnh đạo các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh B2B cần chủ động rà soát ngay hệ thống đánh giá hiệu suất nội bộ, kiên quyết loại bỏ các vùng tối thiên vị để xây dựng môi trường làm việc minh bạch, bền vững và tối đa hóa hiệu suất kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN THI HONG HUONG TURNOVER RATE AND PROMOTION FAVORITISM FROM SALES MANAGER AT AVERY DENNISON RBIS VIETNAM MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2017 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN THI HONG HUONG TURNOVER RATE AND PROMOTION FAVORITISM FROM SALES MANAGER AT AVERY DENNISON RBIS VIETNAM MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: NGUYEN PHONG NGUYEN Ho Chi Minh City – Year 2017 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY The sales industry usually faces a huge challenge for businesses to retain staff. Developing new staff into high performers costs time, effort and money, but companies will take advantage of the positive impact later on the business. Therefore, they know how the important of retaining these key employees. A high staff turnover and low retention within a sales department is acknowledged to be harmful and potentially damaging to the businesses revenue because of the cost of recruiting replacements, training and the time spent to train new employees.

It has been found that constant recruitment is not only linked to the reduction of sales performance but also has a bad impact on existing staff members’ morale. The main purpose of this thesis is to explore the causes of high turnover rate of over-achieved sales employees at Avery Dennison RBIS Vietnam. Method of analysis is combined between validated data and theory-informed which collected through in-depth interview and company survey to explore the causes of problem. The finding of the study revealed that promotion favoritism from sales manager is the key reason why over-achieved sales employees decided to leave the company.

The findings also proposed some solutions to retain high performance sales employees. The solutions focus on two main causes of promotion favoritism from sales manager, which are Unweight and unclear on employees assessment form and personal favoritism from sales manager. This research also proposed three suitable solutions: - Build the performance appraisal and promotion process LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - Make a communication a priority - Improve personal favoritism from sales manager. Total cost to implement above solutions is approximately 150mil VND while benefit from the solutions is 809.

The cost saving is 659. Because the time is limited and the ideas of interviewees may not represent all sales people, therefore, the research still exist some limitations. However, the research provides validated data in combination with theory to propose solutions for Avery Dennison RBIS Vietnam to retain its high performers. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] ACKNOWLEDGEMENTS I wish to express my appreciation to Professor Nguyen Phong Nguyen for his time and valuable guidance.

I would never have been able to finish my thesis without help from Professor Nguyen. I am grateful for what I learned from all professors and lecturers for their exciting and valuable lectures as well as precious answers to our questions. I would like to acknowledge and thank Mrs. Dao and all sales staffs of Avery Dennison RBIS Vietnam who contributed towards the successful completion of this research.

I would also like to extend my appreciation to most important of my life: my father, my big family, my little family and close friends for their unconditional support to bring this thesis to completion. Lastly, I would like to dedicate my thesis to the memory of my mother who could not see my thesis to its conclusion. My memories of her inspired me to keep moving forward. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENT Executive Summary Acknowledgements LIST OF FIGURES LIST OF TABLE Chapter I: Background.

Avery Dennison RBIS Vietnam Co. Avery Dennison RBIS Vietnam structure………………………………. Background of the symptom ………. Initial cause effect map…………………………………………………………….

Updated cause effect map…………………………………………………………………. Work-life imbalance…………………………………………………………………. Unequal workload allocation……………………………………………………………19 Define the central problem…………………………………………………………….………20 Initial cause effect map……………………………………………………………….28 Updated cause effect map…………………………………………………….29 Chapter II: Problems Justification ………………………………………. Justify problem in term of existence ……………………………………….

Justify problem in term of importance ……………………. The impact of sales force turnover on Avery Dennison RBIS Vietnam…………………. The impact of sales force turnover on HR effectiveness……………………………. The impact of sales force turnover on employee performance…………………………39 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

The impact of sales force turnover on working attitude of remaining staff…………….42 Chapter III: Causes validation and solutions………………………………………………. List of causes………………………………………………………………………………. Unweight and unclear indicators on staff assessment form………………………………. Personal favoritism from manager…………………………………………………………43 II.

Build the performance appraisal and promotion system………………………………. Make a communication a priority…………………………………………………. Improve personal favoritism from sales manager……………………………. Success measurement after taking action………………………………………….

Keep the customers’ faithfulness………………………………………………. Increase the sales avenue………………………………………………. Introduce Avery Dennison Corporation……………………….60 Interview transcripts……………………………………………………………………………62 The Qualitative Research In-depth interview report ……………….91 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF TABLES Table 1. Sales Employees’ turnover rate………………………….

Sales employees’ turnover rate in Garment, Textile & Footwear Industry…………. Analysis of tenure of existing employees……………………………………. Tenure of leaving employees……………………………………………………. Reasons for leaving year 2015…………………………………………….

Reasons for leaving year 2016……………………………………………. Health Problems caused from long working hours………………………. Average time-to-fill……………………………………………………. Percentage of companies complying with the overtime regulations…….

Recruitment cost per new sales employee………………………………. Out-of-Job training cost for New Sales Employee……………………. Training cost by Asia Best Seller………………………………………. Adapting time for new sales employee…………………………………….

Time allocation for current workload and handover workload…………………. Working time allocation in the high season…………………………………. Working time allocation…………………………………………………………. Sales Avenues and quantity of customers: Vietnam and Cambodia market…….

Sales Avenues and quantity of customers: Vietnam market…………………….40 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Customers’ complaints report……………………………………………………. Expectation of HR Department and Sales Department……………………………. Cost benefit of alternative solutions…………………………………………………56 Table 24.

In-depth Interview report …………………………………………………….89 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1. Avery Dennison RBIS Vietnam structure……………………………………………. Voluntary Staff Turnover Rate………………………………………………. Reasons for leaving 2015…………………………………………………………….

Reasons for leaving 2016……………………………………………………………. Salary and benefits in comparison with garment and textile industry………. Hot jobs in 2015: difficult to recruit and retain………………………. Avery Dennison workforce age ………………………………………….

What work-life balance means to Millennials …………………………. Millennials believe in life after work………………………………………. Initial Cause and Effect tree…………………………………. Updated Cause and Effect tree………………………………….

The top 3 sourcing destination over the next 5 years………….39 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 1 CHAPTER I: BACKGROUND I. Avery Dennison Vietnam RBIS Co. The first factory of Avery Dennison Retail Branding and Information Solutions (Avery Dennison RBIS) Vietnam Co., Ltd was established in Binh Duong in 2003. In July 2015, it opened a new distribution center located in Binh Tan district, Hochiminh City.

On 18th January, 2016, Avery Dennison RBIS opened its latest manufacturing facility in Long An province. Since its entry in Vietnam in 2003, Avery Dennison RBIS has invested $40 million to date, with the new Long An manufacturing facility representing the next milestone of the company's ongoing investment in the country. Moreover, Avery Dennison has the sales office in Hanoi, covering Vietnam and Cambodia markets. Total employee in Vietnam is 2,500.

Avery Dennison RBIS Vietnam structure: In Avery Dennison RBIS Vietnam, there are 3 functions: Commercial, Finance and Plant. In Commercial Functions, there are some departments like: Business Partners Department includes HR and IT, Sales Departments and Customer Services Department. The Finance Function includes Finance and Accounting Department. The Plant Function has some departments such as: The production department, the logistics department and purchasing department.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 Figure 1: Avery Dennison RBIS Vietnam structure (Source: Human Resource Department) II. Background of the symptom In the opening ceremony the new facility, Rishi Pardal, vice president/general manager, North Asia, Avery Dennison RBIS expressed: “We will continue to invest in new innovations and technologies to increase our capabilities and help our customers elevate their products and brands. Our aim is to deliver better value for our customers by leveraging our rich 80 years of expertise, in addition to our expansive, global network. Together, we will grow and support Vietnam’s ambition to become the world’s manufacturing hub”.

To implement the business plan, Avery Dennison invests not only in new innovations and technologies but also workforce. Talent development remains a key pillar of success at Avery Dennison and employees will undergo leadership development and skill enhancement programs in Vietnam. Although the turnover status of the company has not been public due to LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 the security and confidentiality regulations of the company; but in the speech at the Annual Management Team Meeting 2016, Mrs. Nguyen Cuu Thanh Chau, General Director of Avery Dennison RBIS Vietnam stated that “The sales employees’ turnover rate had negative impacted to the company business plan and results.

Even the sales avenue is good, but the company always take care sales employees very carefully to avoid bad effects from the sales employees’ turnover” Jason et al.1 stated that employees’ turnover is a much studied phenomenon. Micheal et al.2 indicated that employee turnover is one of the persisting problems in organizations. Sami et al.3 stated that employee turnover is the rotation of workers around the labor market. James4 stated that turnover is the ratio of the number of organizational members who have left during the period being considered divided by the average number of people in that organization during the period.

Barry et al.5 stated that turnover is any departure beyond organizational boundaries. Barry et al.6 stated that turnover is the degree of individual movement across the membership boundary of a social system. Robert7 stated that “frequently, managers refer to turnover as the entire process associated with filling a vacancy: each time a position is vacated, either voluntarily or involuntarily, a new employee must be hired and trained. This replacement cycle is known as turnover.” There are two types of turnover: Voluntary and Involuntary.

US Bureau of Labor Statistics defined that voluntary turnover refers to termination initiated by an individual employee. James4 defined that involuntary turnover is movement not initiated by an individual employee. All companies need to generate revenue to stay in business. Besides, revenue is needed for further the company goals such as: developing and innovating new products and services.

But LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 how can a company generate revenue? The sales department in the company is primarily responsible for generating sales revenue. Staffs in general and sales staffs in specific are the most valuable asset in companies. Andrew et al.8 found that: “The sales job is deserving of special attention for its importance, prevalence, and unique characteristics”. Because the role of sales force on their business is important, therefore, Avery Dennison Vietnam needs to retain the sales force because: Employees in sales jobs work under a high pressure.

They work with the buyers to get orders/ contracts to company. If they quit, it will affect directly to the revenue of the companies. The Peppers & Rogers Group’s research showed that customers rely on their emotional experiences with salespeople more than any of the traditional factors 9 Customers’ demands are increasing; in today’s economy. Diane et al.10 stated that many companies tend to upgrade sales force effectiveness with continuously rising performance targets.

Alan et al.11 indicated that in many companies, “acceptable” performance of salespeople is inadequate for achieving companies’ success in the marketplace. Dao, sales manager of factory sales division, shares that the sales department divides into two divisions including Factory Sales and Retail Branding Organization. The sales department has 24 members, in which factory sales accounts for 16 members. Dao expressed that all of the sales employees who quit Avery Dennison are belong to factory sales employees.

Dao shares the working process from beginning to produce a label order as below: LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Sign frame contract Hubs (Regional Sales Dept.