Luận Văn Về Tuyển Dụng Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Xi Măng Bỉm Sơn

Khám phá luận văn về tuyển dụng lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng Bỉm Sơn, phân tích quy trình và chiến lược tuyển dụng hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thị Lan
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
• 1.1. Khái niệm liên quan đến tuyển dụng lao động
• 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm tuyển dụng
• 1.1.3. Tuyển mộ
• 1.1.4. Tuyển chọn
• 1.1.5. Định hướng nhân viên
• 1.2. Nội dung công tác tuyển dụng lao động
• 1.2.1. Tuyển mộ lao động
• 1.2.1.1. Nguồn tuyển mộ
• 1.2.1.1.1. Nguồn nhân lực bên trong tổ chức
• 1.2.1.1.2. Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức
• 1.2.1.2. Phương pháp tuyển mộ
• 1.2.1.2.1. Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên trong tổ chức
• 1.2.1.2.2. Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức
• 1.2.1.3. Quy trình tuyển mộ lao động
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM SƠN
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG BỈM SƠN

Tóm tắt

I. Giới thiệu về tuyển dụng lao động

Tuyển dụng lao động là một trong những hoạt động quan trọng nhất trong quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp. Tuyển dụng không chỉ đơn thuần là việc tìm kiếm và lựa chọn ứng viên mà còn là quá trình xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn là một trong những đơn vị đi đầu trong ngành xi măng, do đó, việc tuyển dụng lao động có vai trò đặc biệt quan trọng. Theo đó, việc làm tại công ty này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất mà còn tác động đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

1.1. Tầm quan trọng của tuyển dụng lao động

Tuyển dụng lao động không chỉ là bước đầu tiên trong quy trình quản trị nhân lực mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Quyền lợi của nhân viên, sự hài lòng trong công việc và khả năng giữ chân nhân tài đều phụ thuộc vào chất lượng của quá trình tuyển dụng. Cơ hội nghề nghiệp tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn không chỉ thu hút những ứng viên có trình độ mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Do đó, việc cải thiện quy trình tuyển dụng là cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

II. Thực trạng tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn

Thực trạng tuyển dụng tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn cho thấy nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại không ít hạn chế. Công ty đã áp dụng nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau, từ việc sử dụng hồ sơ xin việc đến các kênh tuyển dụng trực tuyến. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện, đặc biệt là trong việc xác định yêu cầu công việc và phương pháp tuyển dụng. Việc thiếu sót trong khâu này có thể dẫn đến việc tuyển dụng không đúng người, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự phát triển của công ty.

2.1. Các phương pháp tuyển dụng hiện tại

Công ty hiện đang sử dụng nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau, bao gồm tuyển dụng từ nguồn nội bộ và bên ngoài. Tuy nhiên, việc tuyển dụng từ nguồn bên ngoài thường gặp khó khăn trong việc tìm kiếm ứng viên phù hợp. Thông tin tuyển dụng chưa được quảng bá rộng rãi, dẫn đến việc thiếu hụt ứng viên chất lượng. Hơn nữa, quy trình tuyển chọn cũng cần được cải thiện để đảm bảo rằng những ứng viên được lựa chọn thực sự đáp ứng được yêu cầu công việc. Việc này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn nâng cao hiệu quả công việc.

III. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng

Để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn, cần thiết phải áp dụng một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty cần xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng và minh bạch, từ khâu tuyển mộ đến tuyển chọn. Thứ hai, việc đào tạo nhân sự cho bộ phận tuyển dụng cũng rất quan trọng, giúp họ nắm vững các kỹ năng cần thiết để đánh giá ứng viên một cách chính xác. Cuối cùng, công ty nên tăng cường quảng bá hình ảnh và thông tin tuyển dụng qua các kênh truyền thông để thu hút nhiều ứng viên chất lượng hơn.

3.1. Xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả

Quy trình tuyển dụng cần được thiết kế một cách khoa học, bao gồm các bước từ xác định nhu cầu tuyển dụng, xây dựng mô tả công việc, đến việc lựa chọn ứng viên. Công ty nên áp dụng các công cụ hiện đại trong tuyển dụng như phỏng vấn trực tuyến, đánh giá năng lực qua bài kiểm tra thực tế. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn nâng cao độ chính xác trong việc lựa chọn ứng viên phù hợp với ngành xây dựng và cơ hội nghề nghiệp tại công ty.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng phát triển và cạnh tranh gay gắt, công tác quản trị nhân lực trở thành yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Theo ước tính, việc tuyển dụng lao động chiếm vị trí trọng tâm trong quản trị nhân lực, bởi đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp, trong đó có Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn, còn tồn tại nhiều hạn chế trong công tác tuyển dụng, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn trong giai đoạn 2010-2012, nhằm phân tích ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng. Nghiên cứu có phạm vi không gian tại công ty và phạm vi thời gian cụ thể trong ba năm, giúp đánh giá sát thực và có tính ứng dụng cao. Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng không chỉ giúp công ty nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn góp phần tăng năng suất lao động, giảm chi phí tuyển dụng và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường xi măng trong nước và quốc tế.

Các chỉ số quan trọng được phân tích bao gồm cơ cấu lao động theo độ tuổi, trình độ chuyên môn, giới tính và tính chất công việc, cùng với quy trình tuyển dụng hiện hành. Nghiên cứu cũng xem xét các yếu tố ảnh hưởng từ bên trong và bên ngoài tổ chức như uy tín công ty, khả năng tài chính, thị trường lao động, cạnh tranh doanh nghiệp và khung pháp lý. Qua đó, luận văn đóng góp vào việc xây dựng chiến lược tuyển dụng hiệu quả, phù hợp với đặc thù ngành công nghiệp nặng và xu hướng phát triển nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại, tập trung vào ba khái niệm chính: nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các cá nhân lao động trong tổ chức, bao gồm cả thể lực, trí lực, kỹ năng và phẩm chất cá nhân. Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nâng cao năng lực, kỹ năng và động lực làm việc của nhân viên sau khi tuyển dụng, nhằm duy trì và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động.

Ngoài ra, luận văn áp dụng mô hình quy trình tuyển dụng gồm các bước: lập kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng nhân viên mới và đánh giá hiệu quả tuyển dụng. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng được phân tích theo hai nhóm: yếu tố bên trong (uy tín tổ chức, khả năng tài chính, chính sách nhân sự, văn hóa doanh nghiệp) và yếu tố bên ngoài (thị trường lao động, cạnh tranh doanh nghiệp, pháp luật, xu hướng xã hội và kinh tế). Khung lý thuyết này giúp phân tích toàn diện các khía cạnh của công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định lượng và định tính nhằm đảm bảo tính khách quan và sâu sắc. Nguồn dữ liệu chính bao gồm số liệu thống kê về cơ cấu lao động, quy trình tuyển dụng và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010-2012. Dữ liệu được thu thập từ phòng Tổ chức Lao động, báo cáo nội bộ và các văn bản pháp luật liên quan.

Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng để đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng, xác định ưu điểm và hạn chế. Phương pháp điều tra xã hội học và phỏng vấn sâu được sử dụng để thu thập ý kiến từ cán bộ quản lý, nhân viên tuyển dụng và người lao động nhằm làm rõ nguyên nhân các tồn tại và đề xuất giải pháp phù hợp. Cỡ mẫu phỏng vấn gồm các trưởng phòng ban, chuyên viên tuyển dụng và một số nhân viên mới, được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm đối tượng liên quan.

Timeline nghiên cứu kéo dài trong vòng 6 tháng, bao gồm các giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp. Việc kết hợp các phương pháp nghiên cứu giúp luận văn có cơ sở khoa học vững chắc, đồng thời đảm bảo tính thực tiễn và khả năng áp dụng cao trong công tác tuyển dụng tại công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Cơ cấu lao động có xu hướng trẻ hóa nhưng vẫn chiếm đa số là lao động trung niên: Tỷ lệ lao động dưới 30 tuổi tăng từ 5,5% năm 2010 lên 11,1% năm 2012, trong khi nhóm tuổi 41-50 chiếm khoảng 55,3% năm 2012, giảm nhẹ so với 58% năm 2010. Điều này cho thấy công ty đang bổ sung nguồn nhân lực trẻ nhưng vẫn còn nhiều lao động trung niên chiếm ưu thế.

2. Tỷ lệ lao động nam chiếm đa số với khoảng 78,5% năm 2010: Do đặc thù ngành công nghiệp nặng, lao động nam chiếm ưu thế rõ rệt. Tổng số lao động giảm từ 2.760 người năm 2010 xuống còn 2.379 người năm 2012, phản ánh xu hướng tự động hóa và nâng cao trình độ công nghệ thay thế sức lao động.

3. Trình độ chuyên môn có sự cải thiện nhẹ: Tỷ lệ lao động có trình độ đại học trở lên tăng từ 13,2% năm 2010 lên 14,79% năm 2012, trong khi lao động kỹ thuật trung cấp chiếm trên 55%. Tuy nhiên, số lượng tuyệt đối lao động đại học giảm do giảm tổng số lao động.

4. Quy trình tuyển dụng được tổ chức bài bản nhưng còn tồn tại một số hạn chế: Công ty có quy trình tuyển dụng rõ ràng với các bước từ lập kế hoạch, tuyển mộ, tuyển chọn đến định hướng nhân viên mới. Tuy nhiên, kế hoạch tuyển dụng còn mang tính khái quát, chưa xác định tỷ lệ sàng lọc và vùng tuyển mộ cụ thể, gây khó khăn trong việc thu hút hồ sơ chất lượng và tiết kiệm chi phí.

Thảo luận kết quả

Việc cơ cấu lao động có xu hướng trẻ hóa là phù hợp với yêu cầu đổi mới công nghệ và nâng cao năng suất lao động trong ngành xi măng. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động trung niên vẫn chiếm đa số cho thấy công ty cần có chính sách đào tạo, phát triển kỹ năng để tận dụng kinh nghiệm và đồng thời chuẩn bị kế hoạch thay thế khi lao động này nghỉ hưu. So với các nghiên cứu trong ngành công nghiệp nặng, tỷ lệ lao động có trình độ đại học tại công ty tương đối thấp, cần tăng cường tuyển dụng nhân sự chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao.

Quy trình tuyển dụng hiện tại đã tạo nền tảng vững chắc cho công tác nhân sự, nhưng việc thiếu các chỉ tiêu cụ thể như tỷ lệ sàng lọc, vùng tuyển mộ và các tiêu chí đánh giá chi tiết làm giảm hiệu quả tuyển dụng. So sánh với các doanh nghiệp lớn trong nước và quốc tế, như Microsoft và Facebook, công ty cần áp dụng các chiến lược tuyển dụng thông minh hơn, tập trung vào việc thu hút ứng viên phù hợp về thái độ và năng lực, đồng thời xây dựng văn hóa doanh nghiệp hấp dẫn để giữ chân nhân tài.

Việc giảm tổng số lao động phản ánh xu hướng tự động hóa và nâng cao trình độ công nghệ, phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa và phát triển ngành công nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, công ty cần cân nhắc kỹ lưỡng để không làm mất cân bằng nguồn nhân lực và đảm bảo sự ổn định trong sản xuất kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng chi tiết và linh hoạt: Cần xác định rõ số lượng, vị trí, tiêu chí tuyển dụng, tỷ lệ sàng lọc và vùng tuyển mộ phù hợp theo từng quý hoặc từng dự án cụ thể. Chủ thể thực hiện là Phòng Tổ chức Lao động phối hợp với các phòng ban liên quan, thực hiện trong vòng 3 tháng đầu năm tài chính.

2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển mộ: Kết hợp tuyển dụng từ nguồn nội bộ và bên ngoài, sử dụng các kênh quảng cáo đa phương tiện, hội chợ việc làm, trung tâm giới thiệu việc làm và tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học. Mục tiêu tăng số lượng hồ sơ chất lượng lên ít nhất 20% trong năm tiếp theo.

3. Áp dụng các phương pháp tuyển chọn hiện đại: Sử dụng bài kiểm tra năng lực, phỏng vấn có cấu trúc, đánh giá hành vi và tham khảo ý kiến từ nhiều bên để lựa chọn ứng viên phù hợp nhất. Đào tạo cán bộ tuyển dụng về kỹ năng phỏng vấn và đánh giá ứng viên trong 6 tháng tới.

4. Phát triển chương trình định hướng và hội nhập nhân viên mới: Xây dựng chương trình định hướng bài bản, giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập với văn hóa công ty và công việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc trong năm đầu xuống dưới 10%. Phòng Tổ chức Lao động phối hợp với các phòng ban triển khai ngay sau khi tuyển dụng.

5. Nâng cao uy tín và hình ảnh tuyển dụng của công ty: Đầu tư vào quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chính sách đãi ngộ cạnh tranh và văn hóa doanh nghiệp tích cực. Ban lãnh đạo công ty cần chỉ đạo và giám sát thực hiện trong vòng 12 tháng tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và phòng nhân sự các doanh nghiệp ngành công nghiệp nặng: Giúp hiểu rõ quy trình và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng, từ đó xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp với đặc thù ngành.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp sản xuất, làm tài liệu tham khảo cho các đề tài nghiên cứu và luận văn.

3. Các tổ chức đào tạo và trung tâm giới thiệu việc làm: Hỗ trợ thiết kế chương trình đào tạo và tư vấn tuyển dụng dựa trên nhu cầu thực tế của doanh nghiệp, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cung ứng.

4. Các nhà hoạch định chính sách và cơ quan quản lý lao động: Giúp đánh giá thực trạng tuyển dụng trong doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chính sách hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực và thị trường lao động hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác tuyển dụng lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
   Tuyển dụng là bước đầu tiên để xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, chi phí đào tạo và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Ví dụ, tuyển dụng sai người có thể dẫn đến chi phí đào tạo lại và giảm hiệu quả sản xuất.

2. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn?
   Bao gồm uy tín công ty, khả năng tài chính, thị trường lao động, cạnh tranh doanh nghiệp, quy trình tuyển dụng và văn hóa doanh nghiệp. Những yếu tố này quyết định khả năng thu hút và giữ chân nhân tài.

3. Làm thế nào để cải thiện quy trình tuyển dụng hiện tại?
   Cần xây dựng kế hoạch chi tiết, xác định tỷ lệ sàng lọc, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, áp dụng phương pháp tuyển chọn hiện đại và phát triển chương trình định hướng nhân viên mới. Việc này giúp nâng cao chất lượng tuyển dụng và giảm chi phí.

4. Tại sao cần kết hợp tuyển dụng từ nguồn nội bộ và bên ngoài?
   Nguồn nội bộ giúp tiết kiệm chi phí, tăng sự gắn bó và phát triển nhân viên, trong khi nguồn bên ngoài mang lại sự đổi mới, đa dạng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Sự kết hợp giúp cân bằng lợi ích và đáp ứng nhu cầu phát triển.

5. Làm thế nào để giữ chân nhân viên sau khi tuyển dụng?
   Bằng cách xây dựng môi trường làm việc tích cực, chính sách đãi ngộ cạnh tranh, cơ hội phát triển nghề nghiệp và chương trình định hướng hiệu quả. Ví dụ, công ty nên tổ chức các hoạt động gắn kết và đào tạo liên tục để tăng sự hài lòng và trung thành của nhân viên.

Kết luận

• Công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn có quy trình rõ ràng nhưng còn nhiều hạn chế về kế hoạch chi tiết và phương pháp tuyển chọn.
• Cơ cấu lao động có xu hướng trẻ hóa nhưng vẫn chiếm đa số là lao động trung niên, cần có chính sách đào tạo và thay thế phù hợp.
• Việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng và áp dụng phương pháp tuyển chọn hiện đại sẽ nâng cao chất lượng nhân sự và hiệu quả tuyển dụng.
• Phát triển chương trình định hướng nhân viên mới giúp tăng khả năng hòa nhập và giảm tỷ lệ nghỉ việc.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của công ty trong giai đoạn hội nhập.

Next steps: Triển khai kế hoạch tuyển dụng chi tiết, đào tạo cán bộ tuyển dụng, xây dựng chương trình định hướng nhân viên mới và tăng cường quảng bá thương hiệu tuyển dụng.

Ban lãnh đạo và phòng nhân sự cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp đề xuất, đồng thời thường xuyên đánh giá và điều chỉnh nhằm đạt hiệu quả tối ưu trong công tác tuyển dụng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1. Khái niệm liên quan đến tuyển dụng lao động 1. Khái niệm nguồn nhân lực Lao động được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm cả thể lực và trí lực.

Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực…), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê… Lao động chính là lao động con người mà không máy móc nào thay thế được. Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó” [7, tr.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Lao động Xã hội thì: “Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức” [6, tr. Như vậy, tác giả cho rằng khái niệm của giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Lao động Xã hội là bao quát và đầy đủ hơn cả. Tức là Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ.

Trong đó lực lượng lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm (người 6 thất nghiệp). Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động. Khái niệm tuyển dụng Tuyển dụng lao động là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các công việc và các chức danh cần người trong doanh nghiệp. Theo khía cạnh khác tuyển dụng lao động là quá trình thu hút và lựa chọn lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Tuyển dụng lao động là một trong những hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. Quá trình tuyển dụng bao gồm quá trình tuyển mộ, quá trình tuyển chọn, định hướng nhân viên mới. Tuyển mộ Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì: “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức” [7, tr. Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Lao động –Xã hội thì: “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm việc còn trống của tổ chức” [6, tr.

Từ những khái niệm trên, tác giả rút ra Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao đông bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm việc còn khuyết của tổ chức. Kết thúc quá trình tuyển mộ, tổ chức sẽ thu được đơn xin việc của người lao động. Mục tiêu của tuyển mộ là đưa thông tin tuyển dụng tới những người đang làm việc và những người có khả năng phù hợp với các vị trí công việc cần tuyển dụng của tổ chức. Ngoài ra, tuyển mộ còn là phương pháp hữu hiệu để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp.

Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển 7 chọn. Tuyển mộ là khâu cung cấp đầu vào cho tuyển chọn. Quá trình tuyển mộ được thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tổ chức sẽ tìm được người lao động phù hợp với công việc. Ngược lại, nếu thực hiện không tốt quá trình tuyển mộ thì những người lao động có trình độ cao, có khả năng đáp ứng công việc có thể đã không được lựa chọn hoặc có ít người nộp đơn xin việc hơn so với nhu cầu tuyển dụng thì tuyển chọn cũng không hiệu quả.

Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới nhiều chức năng khác của quản trị nhân lực như đánh giá thực hiện công việc, thì lao lao động, các mối quan hệ lao động…. Tuyển chọn Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Lao động-Xã hội thì: “Tuyển chọn là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí làm việc còn trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh công việc cần tuyển dụng” [6, tr. Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì: “Tuyển chọn là đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ” [7, tr. Như vậy, từ những khái niệm trên, tác giả rút ra khái niệm của Tuyển chọn được hiểu là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí làm việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh công việc cần tuyển dụng.

Tuyển chọn là khâu công việc kế tiếp tuyển mộ. Sau khi tổ chức đã tuyển mộ được các ứng viên cho các chức danh công việc còn trống, quá trình tuyển chọn sẽ diễn ra. Cơ sở của tuyển chọn là yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty.

- Tuyển chọn được những người lao động có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc nhằm đạt được năng suất lao động cao. 8 - Tuyển chọn được người có đủ sức khỏe, đạo đức, kỷ luật, trung thực, có động cơ làm việc tốt, có khả năng gắn bó lâu dài với công ty. Định hướng nhân viên Hoạt động định hướng (hay còn gọi là hội nhập nhân viên) đối với ứng viên được tuyển vào làm việc là chương trình nhằm giúp người lao động mới làm quen với công việc nhanh chóng và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả. Nội dung công tác tuyển dụng lao động 1.

Tuyển mộ lao động 1. Nguồn tuyển mộ Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài. Mỗi nguồn đều có ưu và nhược điểm riêng. Tùy vào từng trường hợp cụ thể mà tổ chức quyết định nên tuyển mộ từ nguồn nào.

Ø Nguồn nhân lực bên trong tổ chức Nguồn này bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức. Nguồn bên trong thường được ưu tiên hàng đầu bởi nhiều ưu điểm của nó. Nguồn bên trong bao gồm những người lao động đã qua thử thách về long trung thành, thái độ nghiêm túc và tinh thần trách nhiệm với công việc. Sử dụng nguồn này sẽ tiết kiệm được thời gian và chi phí tuyển dụng.

Người lao động quen với công việc trong tổ chức khiến quá trình công việc được diễn ra liên tục. Họ dễ dàng thích nghi với công việc mới hơn. Họ đã quen với những đặc điểm, mục tiêu, định hướng và văn hóa của tổ chức nên ít bỏ việc. Sử dụng nguồn nội bộ sẽ hạn chế được tối đa các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.

Đồng thời, hình thức tuyển dụng trực tiếp tiếp từ các nhân viên đang làm việc tại tổ chức sẽ tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên, làm tăng sự thỏa mã đối với công việc, tăng được tình cảm và long trung thành đối với tổ chức. Họ sẽ làm việc với một động lực mới, thúc đẩy quá trình làm việc được tốt hơn. Tổ chức thường sử dụng nguồn nội bộ khi tuyển dụng những vị trí quản lý cấp trung và cấp cao. 9 Tuy nhiên, nguồn này cũng có một số nhược điểm cần khắc phục.

Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức có thể hình thành nhóm những người không được bổ nhiệm. Họ thường có biểu hiện không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo… Điều đó gay tâm lý chia bè phái, tạo nên mâu thuẫn nội bộ. Những nhân viên cũ của tổ chức đã quen với phong cách làm việc của cấp trên trước đây. Họ có thể sẽ dập khuôn theo cách làm việc đó, làm việc thiếu sang tạo, không tạo ra được sự mới mẻ trong phong cách làm việc.

Đối với những tổ chức có quy mô nhỏ, việc chỉ sử dụng nguồn nội bộ sẽ không làm cho tổ chức thay đổi chất lượng lao động. + Ưu nhược điểm của nguồn bên trong. Tạo ra sự thi đua giữa các nhân viên. Nhân viên hiểu biết về mục tiêu, cách thức làm việc của doanh nghiệp nên sẽ thuận lợi trong công việc.

Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm với doanh nghiệp. Tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc. + Hạn chế của nguồn nhân lực bên trong. Tạo ra “lối mòn quản lý” không có tính mới, rất ít sự thay đổi lớn xảy ra Tạo ra “mất đoàn kết nội bộ” nếu việc tuyển chọn không đảm bảo tính công bằng.

Phát sinh những khó khăn từ nơi nhân viên đến và nơi nhân viên để lại. Ø Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc.