Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường bia tại Việt Nam là thị trường có mức tăng trưởng bình quân đạt 20%/năm, quy mô sản lượng đạt mốc 4 tỷ lít vào năm 2017 với mức tiêu thụ bình quân 42 lít/người/năm. Trong bối cảnh thuế tiêu thụ đặc biệt giảm dần từ 75% (năm 2009) xuống 45% (năm 2010) và 30% (năm 2012), sự gia nhập của các thương hiệu bia lớn trong và ngoài nước tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt. Tại khu vực miền Trung và đặc biệt là địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam (tiền thân là Nhà máy Bia Huế thành lập năm 1990) giữ vai trò chủ đạo khi chiếm khoảng 90% thị phần nội tỉnh và nâng thị phần toàn miền Trung từ 46% lên 54% (giai đoạn 2012–2016) sau khi hoàn tất mua lại toàn bộ vốn góp.

Tuy nhiên, vị thế cạnh tranh của sản phẩm bia Huda gặp phải nhiều thử thách lớn từ các đối thủ trực tiếp như Heineken, Tiger, Larue, Bia Sài Gòn (Sabeco), Bia Hà Nội (Habeco), cùng các nhãn hiệu mới. Đặc biệt, sự cố tin đồn thất thiệt tại thị trường Quảng Trị năm 2012 đã làm suy giảm nghiêm trọng sản lượng tiêu thụ, đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc củng cố lòng tin khách hàng và nâng cao năng lực quản trị hệ thống phân phối. Trước thực trạng các đối thủ cạnh tranh gia tăng áp lực thâm nhập sâu vào các điểm bán lẻ, việc tối ưu hóa mạng lưới phân phối và kiểm soát các dòng chảy trung gian trở thành yếu tố quyết định sự ổn định thị phần của doanh nghiệp.

Từ bối cảnh thực tiễn trên, tác giả Hồ Thị Vân Khánh đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị Kinh doanh với đề tài: "Hoàn thiện kênh phân phối bia Huda của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế".

Mục tiêu nghiên cứu

  1. Mục tiêu tổng thể: Đánh giá thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Huda của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu; từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về thiết kế, quản trị và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trong doanh nghiệp thương mại.
    • Phân tích môi trường cạnh tranh, nguồn lực và thực trạng vận hành kênh phân phối bia Huda trên địa bàn thành phố Huế; xác định các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
    • Đề xuất hệ thống các giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện tổ chức, quản lý dòng chảy và chính sách kênh phân phối của công ty.

Câu hỏi nghiên cứu

  • Tình hình hệ thống kênh phân phối bia Huda của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế hiện nay đang vận hành như thế nào và xu hướng phát triển trong tương lai ra sao?
  • Để nâng cao hiệu quả hoạt động và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối bia Huda trên địa bàn nghiên cứu, doanh nghiệp cần triển khai những định hướng và giải pháp cụ thể nào?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phân phối, cấu trúc hệ thống kênh, các dòng chảy phân phối, chính sách kênh và mối quan hệ giữa Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam với các thành viên trong kênh (đại lý cấp I, đại lý dưới cấp I, điểm bán lẻ) và người tiêu dùng.
  • Phạm vi không gian: Trụ sở Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam, 44 đại lý cấp I và mạng lưới các điểm bán lẻ, người tiêu dùng trên địa bàn thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Phạm vi thời gian:
    • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu về hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình lao động, tài chính giai đoạn 2015–2017.
    • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực địa và phỏng vấn thu thập ý kiến được thực hiện từ tháng 8 đến tháng 12 năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình áp dụng

Khóa luận vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị kênh phân phối trong marketing thương mại:

  • Khái niệm và chức năng: Phân phối bao gồm hai chức năng cốt lõi là phân phối vật chất (vận chuyển, bảo quản, khắc phục khoảng cách không gian và thời gian) và phân phối thương mại (lưu thông quyền sở hữu, cân đối cung cầu, thu hẹp khoảng cách nhận thức và giá trị).
  • Cấu trúc kênh phân phối: Được định lượng qua chiều dài (số cấp trung gian), chiều rộng (số lượng trung gian ở mỗi cấp) và các loại hình trung gian (trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ, đại lý).
  • 9 dòng chảy trong kênh phân phối: Khung phân tích vận hành gồm dòng vận động vật chất, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính và dòng thu hồi/tái sử dụng bao gói (vỏ chai, két nhựa).
  • Quản trị kênh phân phối: Gồm 3 khâu trọng tâm: tuyển chọn thành viên kênh (3 bước), khuyến khích thành viên kênh (chính sách chiết khấu, thưởng, hỗ trợ thương mại) và đánh giá định kỳ thành viên kênh.
  • Tổng quan thực tiễn: Khóa luận đối chiếu bài học kinh nghiệm từ thị trường bia Việt Nam qua các trường hợp thất bại của nhãn hàng bia Sư Tử Trắng (chiến dịch truyền thông rầm rộ nhưng thiếu bền vững), Foster's (sai lầm trong định vị phân khúc cao cấp và liên doanh với đơn vị sản xuất bia phổ thông), và Laser Beer (thất bại do không làm chủ được điểm bán và đại lý trước sự độc quyền của Tiger Beer).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Hạng mục Phương pháp thực hiện Quy mô / Nguồn dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp Phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp và phân tích tài liệu nội bộ kết hợp báo cáo ngành. - Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Sale Admin, Phòng Nhân sự, Phòng Cung ứng Carlsberg Việt Nam giai đoạn 2015–2017.
- Báo cáo thường niên, cổng thông tin điện tử công ty, số liệu Tổng cục Thống kê, Cục Thống kê tỉnh Thừa Thiên Huế, Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam.
Dữ liệu sơ cấp: Giai đoạn 1 (Định tính) Phỏng vấn trực tiếp nhân viên thị trường và thảo luận chuyên sâu có cấu trúc. 5 đại lý cấp I, 5 đại lý dưới cấp I và các điểm bán trên địa bàn thành phố Huế nhằm hiệu chỉnh bản hỏi dự thảo.
Dữ liệu sơ cấp: Giai đoạn 2 (Định lượng) Điều tra trực tiếp bằng bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert. - Đại lý cấp I: Điều tra toàn bộ tổng thể gồm $N = 44$ đại lý.
- Điểm bán lẻ: Cỡ mẫu lý thuyết xác định theo công thức $n = \frac{Z_{\alpha/2}^2 \cdot p(1-p)}{e^2}$ với độ tin cậy 95% ($Z=1{,}96$), sai số $e=9%$, $p=0{,}5$ cho ra $n \approx 118$. Kết hợp điều kiện phân tích nhân tố tối thiểu ($n \ge 5 \times 30\text{ biến quan sát} = 150$), tác giả chọn cỡ mẫu chính thức là $n = 150$ nhà bán lẻ.
Phương pháp xử lý số liệu Phân tích thống kê mô tả và kiểm định độ tin cậy thang đo qua phần mềm SPSS. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach's Alpha cho 7 nhóm thang đo (yêu cầu hệ số Alpha $> 0{,}6$; hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $> 0{,}3$, loại bỏ các biến rác theo tiêu chuẩn Nunnally & Bernstein, 1994).

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương I tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về phân phối và kênh phân phối:

  • Làm rõ bản chất của phân phối vật chất và phân phối thương mại; phân tích 8 chức năng chủ yếu của kênh: thương lượng, nghiên cứu thị trường, thiết lập quan hệ, xúc tiến khuếch trương, hoàn thiện hàng hóa, phân phối vật chất, tài trợ và chia sẻ rủi ro.
  • Xác lập mô hình 9 dòng chảy liên kết các thành viên trong kênh và quy trình 3 bước tuyển chọn thành viên: (1) Tìm kiếm thành viên kênh, (2) Đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn định sẵn, (3) Cam kết hợp tác lâu dài.
  • Tổng kết bối cảnh ngành bia Việt Nam: Sản lượng năm 2010 đạt 2,7 tỷ lít (28 lít/người), năm 2017 vượt 4 tỷ lít (42 lít/người), chi phí tiêu thụ bia toàn quốc ước tính 3,4 tỷ USD/năm (chiếm gần 3% tổng thu ngân sách nhà nước).
  • Phân tích các nghiên cứu liên quan tại Đại học Kinh tế Huế và Đại học Đà Nẵng (tiêu biểu như nghiên cứu của Phạm Hoàng Văn, 2015; Võ Thị Lan Trang, 2016; Nguyễn An Khánh Phương, 2016; Hoàng Việt Hạnh Nguyên về kênh phân phối bia Huda), làm cơ sở kế thừa phương pháp và xác lập khoảng trống nghiên cứu.

Chương II: Đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối bia Huda của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế

1. Khái quát doanh nghiệp và tình hình nguồn lực

  • Lịch sử phát triển: Tiền thân là Nhà máy Bia Huế thành lập ngày 20/10/1990 (vốn ban đầu 2,4 triệu USD, công suất 3 triệu lít/năm). Năm 1994 liên doanh với Tuborg International và Quỹ IFU Đan Mạch (50:50). Tháng 12/2011, Tập đoàn Carlsberg mua lại 100% vốn. Công suất mở rộng qua các mốc: 50 triệu lít/năm (2003), 110 triệu lít/năm (2007), xây dựng nhà máy Phú Bài năm 2008 (giai đoạn I đạt 80 triệu lít/năm, giai đoạn II năm 2010 nâng tổng công suất lên 230 triệu lít/năm).
  • Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Hội đồng Thành viên, Tổng Giám đốc, Giám đốc các khối (Tài chính - Kế toán, Hành chính, Cung ứng, Nhân sự, Sales & Marketing, Giám đốc Nhà máy Phú Bài với 5 phân xưởng kỹ thuật).
  • Tình hình lao động (2015–2017): Tổng số lao động tăng từ 278 người (2015) lên 282 người (2016) và 284 người (2017). Tỷ lệ lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm tỷ trọng cao nhất (46,04% năm 2015; 46,81% năm 2016; 47,18% năm 2017 tương ứng 134 người). Lao động nam chiếm ưu thế tuyệt đối (khoảng 75% tổng lao động) do đặc thù công việc kho vận, sản xuất và kỹ thuật. Cơ cấu độ tuổi trẻ hóa với nhóm 20–40 tuổi chiếm trên 75%.
  • Tình hình tài sản và nguồn vốn:
Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Triệu đồng) Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Tăng/giảm 2016/2015 (%) Tăng/giảm 2017/2016 (%)
Tổng tài sản / Tổng nguồn vốn 963.760 1.062.256 799.237 +10,22% -24,71%
- Tài sản ngắn hạn 911.113 1.002.424 743.120 +10,02% -25,87%
+ Tiền và tương đương tiền 879.450 965.200 710.300 +9,75% -26,41%
+ Các khoản phải thu ngắn hạn 27.860 25.120 22.400 -9,83% -10,83%
+ Hàng tồn kho 3.500 11.800 10.150 +237,14% -13,98%
- Tài sản dài hạn 52.647 59.832 56.117 +13,65% -6,21%

Ghi chú số liệu: Biến động giảm tài sản năm 2017 xuất phát từ việc công ty hoàn tất giải quyết thủ tục đóng cửa nhà máy cũ tại Phú Thượng (Phú Vang) vào cuối năm 2016 để tập trung nguồn lực sản xuất về nhà máy Bia Phú Bài.

2. Phân tích cấu trúc và 9 dòng chảy của kênh phân phối bia Huda

  • Cấu trúc kênh: Bao gồm kênh 1 cấp (Công ty $\rightarrow$ Điểm tiêu dùng trực tiếp/Nhà hàng lớn), kênh 2 cấp (Công ty $\rightarrow$ Đại lý cấp I $\rightarrow$ Nhà bán lẻ/Điểm bán $\rightarrow$ Người tiêu dùng) và kênh 3 cấp (bổ sung trung gian bán buôn/đại lý cấp II).
  • Vận hành các dòng chảy:
    • Dòng vận động vật chất: Công ty sử dụng đội xe vận tải chuyên dụng vận chuyển từ kho nhà máy Phú Bài đến 44 đại lý cấp I; từ đại lý cấp I phân phối tới các điểm bán lẻ bằng xe tải nhẹ, xe máy kéo thùng.
    • Dòng đặt hàng & thanh toán: Áp dụng đơn đặt hàng qua hệ thống phần mềm quản lý phân phối và nhân viên bán hàng (Sales Rep). Phương thức thanh toán chuyển khoản chiếm đa số tại cấp I, trong khi cấp bán lẻ chủ yếu dùng tiền mặt giao hàng - nhận tiền.
    • Dòng thu hồi bao bì: Thực hiện chính sách cọc vỏ chai và két nhựa, luân chuyển định kỳ để tái sử dụng, giúp tiết giảm chi phí sản xuất.

3. Kết quả đánh giá của trung gian phân phối và kiểm định thang đo

Khóa luận đã tiến hành kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha trên mẫu khảo sát $n=150$ nhà bán lẻ đối với 7 nhóm yếu tố cấu thành chính sách phân phối:

  1. Cung cấp hàng hóa (CC): Đánh giá tính sẵn có, độ ổn định và thời gian giao hàng.
  2. Chính sách bán hàng (CSBH): Đo lường mức chiết khấu, chính sách giá và thưởng doanh số.
  3. Hỗ trợ cơ sở vật chất (CSVC): Đánh giá việc cung cấp tủ mát, dù che, bảng hiệu, ly thủy tinh, khay phục vụ.
  4. Thông tin bán hàng (TTBH): Đo lường tính kịp thời trong truyền đạt chương trình khuyến mại.
  5. Nghiệp vụ bán hàng (NVBH): Đánh giá thái độ phục vụ, tính chuyên nghiệp và tần suất ghé thăm của nhân viên Sales.
  6. Quan hệ cá nhân (QHCN): Đánh giá mức độ gắn kết, giải quyết tranh chấp giữa công ty với thành viên kênh.
  7. Sự hài lòng chung (SHL): Biến phụ thuộc đo lường mức độ thỏa mãn toàn diện của thành viên kênh.

Kết quả kiểm định cho thấy các thang đo đều đạt hệ số Cronbach's Alpha $> 0{,}6$ và các hệ số tương quan biến - tổng đều thỏa mãn điều kiện $> 0{,}3$, khẳng định các thang đo có độ tin cậy cao và đủ điều kiện thực hiện các phân tích thống kê mô tả tiếp theo.

Chương III: Các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bia Huda của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam

Tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Hoàn thiện tổ chức và cấu trúc kênh: Tối ưu hóa phân định khu vực bán lẻ theo từng cụm phường/xã trên địa bàn thành phố Huế; phân định rõ ranh giới bán lẻ để hạn chế tình trạng xâm lấn vùng bán và bán phá giá giữa các đại lý cấp I.
  2. Chuẩn hóa tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên: Xây dựng bộ tiêu chí chấm điểm đại lý bao gồm: năng lực tài chính, quy mô diện tích kho bãi, phương tiện vận tải, vị trí mặt bằng và uy tín kinh doanh.
  3. Nâng cao hiệu quả quản lý các dòng chảy:
    • Dòng thông tin: Ứng dụng công nghệ quản lý đơn hàng trực tuyến, cập nhật tồn kho theo thời gian thực.
    • Dòng vận động vật chất: Rút ngắn thời gian giao nhận hàng từ kho trung tâm Phú Bài đến đại lý xuống dưới 12 giờ trong các đợt cao điểm lễ hội, mùa hè và Tết.
    • Dòng thu hồi bao gói: Cải tiến quy trình kiểm đếm vỏ chai vỡ/hỏng, điều chỉnh mức tiền cược vỏ két linh hoạt.
  4. Đổi mới chính sách khuyến khích thành viên: Thiết kế lại cơ cấu chiết khấu thương mại linh hoạt theo hạn mức sản lượng tháng/quý; tăng cường hỗ trợ vật phẩm trưng bày POSM (Point of Sale Materials), biển hiệu quảng cáo và tổ chức hội nghị khách hàng thường niên.
  5. Hoàn thiện công tác đánh giá định kỳ: Thiết lập hệ thống chỉ số đánh giá hiệu suất (KPIs) cho đại lý cấp I dựa trên doanh số mục tiêu, mức lưu kho an toàn, tỷ lệ đơn hàng giao đúng hạn và mức độ hợp tác trong các chiến dịch marketing.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

  • Xác lập bức tranh toàn cảnh về thực trạng phân phối bia Huda tại thị trường trọng điểm thành phố Huế, nơi Carlsberg nắm giữ xấp xỉ 90% thị phần nội tỉnh và đóng góp 1.310 tỷ đồng tiền thuế vào ngân sách địa phương (năm 2015, chiếm 28% tổng thu ngân sách tỉnh Thừa Thiên Huế).
  • Phân tích sự chuyển dịch cơ cấu nguồn lực của Carlsberg Việt Nam qua 3 năm (2015–2017): việc tập trung toàn bộ dây chuyền sản xuất về nhà máy Phú Bài (công suất thiết kế 230 triệu lít/năm) giúp tinh gọn bộ máy lao động ở mức 284 người, nâng tỷ lệ lao động đại học lên 47,18% và tối ưu hóa chi phí vận hành.
  • Định lượng hóa mức độ hài lòng và đánh giá của mạng lưới 44 đại lý cấp I và 150 nhà bán lẻ trên 6 khía cạnh chính sách phân phối, làm rõ các điểm nghẽn về mức độ hỗ trợ vật tư bán hàng và hiện tượng xung đột ranh giới địa bàn.

Đóng góp của khóa luận

  • Về mặt lý luận: Khóa luận vận dụng chi tiết khung lý thuyết 9 dòng chảy phân phối vào một ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) có tính đặc thù cao về quản lý luân chuyển vỏ bao bì rỗng (vỏ chai thủy tinh và két bia).
  • Về mặt thực tiễn: Cung cấp hệ thống dữ liệu khảo sát thị trường có độ tin cậy cao cho ban quản lý bộ phận Sales & Marketing của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam; làm cơ sở xây dựng chính sách phân phối, quản lý đại lý và thiết lập chính sách chiết khấu thương mại cho giai đoạn tiếp theo.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế nghiên cứu: Do giới hạn về thời gian thực tập (tháng 8–12/2018), nhân lực và kinh phí thực địa, nghiên cứu chỉ tập trung điều tra chọn mẫu đại diện 150 điểm bán lẻ tại khu vực đô thị thành phố Huế, chưa bao phủ toàn bộ các điểm bán lẻ ở các huyện, thị xã vùng ven của tỉnh Thừa Thiên Huế (như Phong Điền, Quảng Điền, Phú Lộc, Nam Đông, A Lưới).
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng phạm vi khảo sát định lượng sang toàn bộ các tỉnh thành thuộc thị trường trọng điểm miền Trung (Quảng Trị, Quảng Bình, Hà Tĩnh, Nghệ An, Đà Nẵng).
    • Ứng dụng các mô hình kinh tế lượng nâng cao (hồi quy đa biến, phân tích nhân tố khám phá EFA và mô hình phương trình cấu trúc SEM) để đo lường chính xác mức độ tác động của từng chính sách phân phối đến lòng trung thành của trung gian thương mại.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Marketing, Kinh doanh Thương mại; giảng viên hướng dẫn các đề tài nghiên cứu về chuỗi cung ứng và kênh phân phối; các chuyên viên phát triển thị trường trong ngành hàng thực phẩm - đồ uống (FMCG).
  • Nội dung có giá trị tham khảo nổi bật:
    • Quy trình xây dựng bảng hỏi khảo sát trung gian bán lẻ và phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha trong SPSS.
    • Phương pháp luận phân tích toàn diện 9 dòng chảy phân phối áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất đồ uống quy mô lớn.
    • Chuỗi số liệu thực tế về cơ cấu lao động, tài sản, nguồn vốn và lịch sử tái cấu trúc của Carlsberg Việt Nam tại Thừa Thiên Huế giai đoạn 2015–2017.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu mẫu khảo sát sơ cấp trong khóa luận được thiết kế như thế nào?

Mẫu khảo sát sơ cấp gồm hai nhóm đối tượng:

  • Đại lý cấp I: Điều tra toàn bộ tổng thể gồm 44 đại lý cấp I đang phân phối bia Huda trên địa bàn thành phố Huế.
  • Nhà bán lẻ: Áp dụng công thức tính cỡ mẫu với độ tin cậy 95%, sai số cho phép $e=9%$ ($n=118$) kết hợp quy tắc phân tích tối thiểu 5 quan sát cho 1 biến trên 30 biến quan sát ($n \ge 150$), xác định quy mô mẫu chính thức là 150 điểm bán lẻ được phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi.

2. Sự kiện đóng cửa nhà máy Bia Phú Thượng ảnh hưởng thế nào đến tình hình tài sản và lao động của công ty?

Việc đóng cửa nhà máy cũ tại Phú Thượng vào cuối năm 2015 - 2016 để dồn lực về nhà máy Phú Bài đã khiến:

  • Về tài sản: Tổng tài sản công ty năm 2017 giảm 24,71% so với 2016 (từ 1.062,25 tỷ đồng xuống còn 799,23 tỷ đồng) do thanh lý và cơ cấu lại tài sản cố định.
  • Về lao động: Bộ máy nhân sự được tinh gọn, quy mô lao động ổn định ở mức 284 người năm 2017 nhưng chất lượng chuyên môn tăng lên (lao động có trình độ đại học/trên đại học tăng lên 134 người, chiếm 47,18%), giảm bớt lao động thủ công trong dây chuyền sản xuất.

3. Khóa luận phân tích hệ thống phân phối bia Huda dựa trên những dòng chảy chức năng nào?

Tác giả phân tích hệ thống kênh thông qua 9 dòng chảy chức năng: (1) Dòng vận động vật chất, (2) Dòng chuyển quyền sở hữu, (3) Dòng thanh toán, (4) Dòng thông tin, (5) Dòng xúc tiến, (6) Dòng chia sẻ rủi ro, (7) Dòng đặt hàng, (8) Dòng tài chính, và (9) Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói (vỏ chai thủy tinh và két nhựa).

4. Khóa luận đúc kết bài học kinh nghiệm từ những thương hiệu bia nào tại Việt Nam?

Chương I của khóa luận phân tích bài học từ 3 thương hiệu:

  • Bia Sư Tử Trắng (2013): Chiến lược truyền thông rầm rộ nhưng không duy trì được hiệu quả kênh phân phối dài hạn.
  • Bia Foster's (1998): Định vị phân khúc cao cấp nhưng lại liên doanh với các đơn vị sản xuất bia phổ thông và không phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam.
  • Laser Beer: Sản phẩm bia tươi đóng chai công nghệ cao nhưng thất bại trước chiến lược chiếm lĩnh điểm bán độc quyền của Tiger Beer.

5. Tiêu chuẩn nào được sử dụng để đánh giá độ tin cậy của thang đo khảo sát?

Khóa luận sử dụng tiêu chuẩn phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha (theo Nunnally & Bernstein, 1994):

  • Hệ số Cronbach's Alpha của thang đo phải đạt giá trị $> 0{,}6$.
  • Hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) của từng biến quan sát phải đạt giá trị $> 0{,}3$; các biến có hệ số nhỏ hơn 0,3 bị loại bỏ vì được xem là biến rác.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Hồ Thị Vân Khánh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và vận dụng giải quyết vấn đề thực tiễn tại Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế. Thông qua phương pháp điều tra định lượng $n=150$ điểm bán lẻ và khảo sát toàn bộ 44 đại lý cấp I, nghiên cứu đã kiểm định thành công độ tin cậy của các thang đo chính sách phân phối bằng hệ số Cronbach's Alpha trên phần mềm SPSS. Hệ thống giải pháp đề xuất bao gồm tối ưu hóa cấu trúc kênh, hoàn thiện quản trị 9 dòng chảy và đổi mới chính sách khuyến khích trung gian thương mại mang tính khả thi cao, đóng góp thiết thực cho công tác hoàn thiện kênh phân phối của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngành bia.