Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại ngân hàng BIDV chi nhánh Nghệ An

Tối ưu hóa hiệu quả sử dụng lao động là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất và hiệu suất làm việc tại… 63 trang · Đại học Thương Mại · 2015.

• Tác giả: Đoàn Thị Quỳnh
• Người hướng dẫn: Ts: Cao Tuấn Khanh
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Phát Triển Các Kênh Phân Phối Sản Phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương Của Công Ty Cổ Phần Sao Thái Dương Trên Thị Trường Miền Bắc
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY KINH DOANH
• 1.1. Khái quát về phát triển kênh phân phối
• 1.2. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
• 1.3. Một số lý thuyết cơ sở của phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh
• 1.4. Phân định nội dung phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh
• 1.5. Nghiên cứu phân định mục tiêu và ràng buộc kênh
• 1.6. Phân tích động thái hệ kênh tổng thể
• 1.7. Hoạch định, lưu chọn các phương án thế vị chủ yếu
• 1.8. Đánh giá và quyết định tổ chức kênh
• 1.9. Các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh
• 1.9.1. Môi trường vĩ mô
• 1.9.2. Môi trường ngành
• 1.9.3. Các yếu tố nội bộ của công ty
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TUẦN HOÀN NÃO THÁI DƯƠNG CỦA CÔNG TY SAO THÁI DƯƠNG
• 2.1. Đánh giá tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh và các yếu tố nội bộ của công ty Cổ phần Sao Thái Dương
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
• 2.1.3. Đánh giá khái quát tình hình các yếu tố nội bộ của công ty
• 2.2. Đặc điểm thị trường sản phẩm Tuần Hoàn Não của công ty Sao Thái Dương trên thị trường miền Bắc
• 2.3. Phân tích tác động của yếu tố môi trường đến phát triển kênh phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương của công ty Sao Thái Dương
• 2.3.1. Môi trường vĩ mô
• 2.3.2. Môi trường vi mô
• 2.4. Kết quả phân tích thực trạng phát triển kênh phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương của công ty Sao Thái Dương
• 2.4.1. Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương
• 2.4.2. Thực trạng phân định mục tiêu và ràng buộc kênh
• 2.4.3. Thực trạng động thái kênh tổng thể
• 2.4.4. Thực trạng hoạch định, lưu chọn các phương pháp thế vị chủ yếu
• 2.4.5. Đánh giá, lựa chọn tổ chức kênh
• 2.5. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu đánh giá về thực trạng phát triển các kênh phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương của công ty Sao Thái Dương
• 2.5.1. Hạn chế còn tồn tại
• 2.5.2. Nguyên nhân hạn chế còn tồn tại
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TUẦN HOÀN NÃO THÁI DƯƠNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG
• 3.1. Dự báo sự thay đổi của môi trường và thị trường sản phẩm Tuần Hoàn Não
• 3.2. Phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Sao Thái Dương trong thời gian tới
• 3.3. Giải pháp nhằm phát triển hệ thống phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương của công ty Sao Thái Dương
• 3.3.1. Đề xuất mục tiêu và ràng buộc kênh
• 3.3.2. Đề xuất phát triển kênh phân phối
• 3.3.3. Đề xuất những phương án thế vị chủ yếu của kênh
• 3.3.4. Đề xuất đánh giá và lựa chọn kênh
• 3.4. Kiến nghị với công ty
• 3.5. Kiến nghị vĩ mô
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tối ưu hóa hiệu quả sử dụng lao động tại BIDV Nghệ An

Tối ưu hóa hiệu quả sử dụng lao động là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất và hiệu suất làm việc tại các tổ chức tài chính như BIDV Nghệ An. Việc áp dụng các chiến lược nhân sự hiệu quả không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức. Quản lý lao động và tối ưu hóa quy trình là hai khía cạnh chính cần được tập trung để đạt được mục tiêu này.

1.1. Quản lý lao động

Quản lý lao động tại BIDV Nghệ An đòi hỏi sự kết hợp giữa việc đào tạo nhân viên và phát triển nguồn nhân lực. Việc nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên thông qua các chương trình đào tạo nhân viên sẽ giúp họ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công việc. Đồng thời, việc xây dựng các chiến lược nhân sự phù hợp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của tổ chức.

1.2. Tối ưu hóa quy trình

Tối ưu hóa quy trình là một yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu suất làm việc. Tại BIDV Nghệ An, việc áp dụng các công nghệ hiện đại và cải tiến quy trình làm việc sẽ giúp giảm thiểu thời gian và chi phí, đồng thời tăng cường hiệu quả hoạt động. Các giải pháp như tự động hóa và phân tích dữ liệu sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu này.

II. Chiến lược nhân sự và phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược nhân sự và phát triển nguồn nhân lực là hai yếu tố không thể thiếu trong việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng lao động tại BIDV Nghệ An. Việc xây dựng một chiến lược nhân sự bài bản sẽ giúp tổ chức thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.1. Chiến lược nhân sự

Chiến lược nhân sự tại BIDV Nghệ An cần tập trung vào việc xây dựng các chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc hấp dẫn. Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc. Đồng thời, các chính sách đãi ngộ cạnh tranh sẽ giúp thu hút nhân tài và giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc.

2.2. Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là một quá trình liên tục và cần được đầu tư nghiêm túc. Tại BIDV Nghệ An, việc tổ chức các khóa đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên sẽ giúp họ nâng cao năng lực và đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công việc. Đồng thời, việc xây dựng các chương trình phát triển nghề nghiệp sẽ giúp nhân viên có cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân.

III. Nâng cao năng suất và hiệu suất làm việc

Nâng cao năng suất và hiệu suất làm việc là mục tiêu hàng đầu của BIDV Nghệ An trong việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng lao động. Việc áp dụng các biện pháp cải tiến quy trình và tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận sẽ giúp đạt được mục tiêu này.

3.1. Cải tiến quy trình làm việc

Cải tiến quy trình làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất. Tại BIDV Nghệ An, việc áp dụng các công nghệ hiện đại và tối ưu hóa quy trình sẽ giúp giảm thiểu thời gian và chi phí, đồng thời tăng cường hiệu quả hoạt động. Các giải pháp như tự động hóa và phân tích dữ liệu sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu này.

3.2. Tăng cường hợp tác giữa các bộ phận

Tăng cường hợp tác giữa các bộ phận sẽ giúp cải thiện hiệu suất làm việc tại BIDV Nghệ An. Việc tạo ra một môi trường làm việc mở và khuyến khích sự hợp tác sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn và đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường dược phẩm Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực Đông Nam Á, tuy nhiên năng lực sản xuất nội địa mới chỉ đáp ứng khoảng 50% nhu cầu sử dụng thuốc trong nước, 50% còn lại phụ thuộc vào nhập khẩu. Cả nước có khoảng 190 cơ sở sản xuất thuốc y học cổ truyền với hệ thống phân phối phát triển rộng khắp. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp tân dược, đông dược trong nước và các tập đoàn nước ngoài, các công cụ xúc tiến như quảng cáo hay khuyến mãi thường chỉ mang lại lợi thế ngắn hạn do dễ bị đối thủ sao chép. Việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối vững chắc trở thành yếu tố quyết định để doanh nghiệp tạo lập lợi thế cạnh tranh dài hạn và mở rộng thị phần.

Công ty Cổ phần Sao Thái Dương là doanh nghiệp chuyên về dược và mỹ phẩm có uy tín trên thị trường với sản phẩm tiêu biểu là Tuần Hoàn Não Thái Dương. Mặc dù công ty đã chú trọng đầu tư cho mạng lưới phân phối, hoạt động này vẫn bộc lộ nhiều hạn chế: số lượng trung gian chưa được tối ưu, mức độ đầu tư giữa các cấp kênh chưa đồng đều, chính sách tạo động lực cho thành viên kênh chưa đủ mạnh và sự tồn tại của các cấp kênh trung gian hoạt động kém hiệu quả. Xuất phát từ thực tế đó, khóa luận tập trung giải quyết các vấn đề sau:

• Cấu trúc hệ thống kênh phân phối hiện tại của sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương đang được tổ chức như thế nào?
• Các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ tác động ra sao đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty?
• Thực trạng vận hành và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm trên thị trường miền Bắc bộc lộ những ưu điểm và hạn chế gì?
• Những giải pháp và kiến nghị cụ thể nào cần được triển khai nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương trên thị trường miền Bắc?

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định rõ ràng:

1. Mục tiêu chung: Nghiên cứu thực trạng và đề xuất hệ thống giải pháp phát triển các kênh phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương của Công ty Cổ phần Sao Thái Dương trên thị trường miền Bắc.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh.
   • Phân tích, đánh giá thực trạng vận hành hệ thống kênh phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương tại thị trường miền Bắc giai đoạn 2013–2015.
   • Đề xuất các giải pháp và kiến nghị có căn cứ thực tiễn nhằm phát triển kênh phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương.
• Không gian nghiên cứu: Thị trường miền Bắc, trọng tâm khảo sát là các khách hàng tổ chức (đại lý, nhà thuốc tư nhân, bệnh viện) tại các tỉnh/thành phố trọng điểm gồm Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Bắc Ninh.
• Thời gian nghiên cứu: Phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2013–2015 và thu thập dữ liệu sơ cấp trong thời gian thực tập tại doanh nghiệp năm 2015.
• Sản phẩm nghiên cứu: Sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương của Công ty Cổ phần Sao Thái Dương.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận so sánh hai quan điểm lý thuyết nền tảng về thiết kế và phát triển kênh phân phối:

• Lý thuyết của Philip Kotler (Quản trị Marketing, 2013): Quy trình phát triển kênh gồm 5 bước: (1) Phân tích yêu cầu khách hàng và mức độ đảm bảo dịch vụ (quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, sự đa dạng, dịch vụ hỗ trợ); (2) Xây dựng mục tiêu phân phối và ràng buộc kênh; (3) Phân tích động thái hệ thống kênh; (4) Xác định các phương án chính của kênh; (5) Đánh giá các phương án chính của kênh.
• Lý thuyết của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao Tuấn Khanh (Marketing Thương Mại, Trường Đại học Thương Mại): Quy trình tổ chức và phát triển kênh gồm 4 nội dung: (1) Nghiên cứu phân định mục tiêu và ràng buộc kênh; (2) Phân tích động thái hệ kênh tổng thể; (3) Hoạch định, lựa chọn các phương án thế vị chủ yếu; (4) Đánh giá và quyết định lựa chọn tổ chức kênh.

Tác giả lựa chọn khung lý thuyết của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao Tuấn Khanh làm cơ sở phân tích xuyên suốt khóa luận vì tính cô đọng, phù hợp với đặc thù vận hành của các doanh nghiệp thương mại sản xuất tại thị trường Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai cụ thể:

• Phương pháp luận: Vận dụng quan điểm của chủ nghĩa duy vật biện chứng và phương pháp tư duy hệ thống để phân tích mối quan hệ nhân - quả giữa các biến số marketing, môi trường kinh doanh và hiệu quả hoạt động phân phối.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
  • Nguồn nội bộ: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, dữ liệu bán hàng, cơ cấu nhân sự và tài liệu lưu trữ giai đoạn 2013–2015 từ Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán và Phòng Tổ chức hành chính của Công ty Cổ phần Sao Thái Dương.
  • Nguồn bên ngoài: Dữ liệu từ các website chuyên ngành y dược, ấn phẩm định kỳ, tạp chí kinh tế và các sách tham khảo về quản trị marketing.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Phỏng vấn trực tiếp chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp 05 cán bộ quản lý (gồm Trưởng phòng Kinh doanh Ngô Văn Thiểm, kế toán trưởng, trưởng phòng nhân sự và nhân viên phụ trách kho vận, hậu cần) bằng bảng hỏi kết hợp câu hỏi mở tại chỗ nhằm thu thập thông tin về chính sách điều hành và quản lý kênh.
  • Điều tra bằng bảng câu hỏi: Thiết kế và phát 30 phiếu khảo sát tới các đối tượng trung gian thương mại (quầy thuốc tư nhân, đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, bệnh viện, trình dược viên) nhằm đánh giá mức độ hài lòng về chính sách giá, chiết khấu, quy mô lô, thời gian giao hàng và sự hỗ trợ từ phía công ty.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích - tổng hợp dữ liệu kết hợp công cụ xử lý trên phần mềm Microsoft Excel và SPSS để lập bảng biểu so sánh, phân tích tỷ trọng và rút ra kết luận thực tiễn.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm cơ bản về kênh phân phối, vai trò, chức năng và cấu trúc kênh. Kênh phân phối được tiếp cận dưới góc độ là một tập cấu trúc có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp với nhà sản xuất, các trung gian marketing và người tiêu dùng cuối cùng. Phát triển kênh phân phối được định nghĩa là hoạt động mở rộng và nâng cao hệ thống kênh theo cả chiều rộng lẫn chiều sâu dựa trên hệ thống sẵn có.

Nội dung phát triển kênh được phân tích theo 4 bước:

1. Phân định mục tiêu và ràng buộc kênh: Xác định mục tiêu bao phủ thị trường, mức độ phục vụ, mục tiêu tài chính/phi tài chính dưới các ràng buộc về tập tính khách hàng, đặc tính sản phẩm, năng lực của nguồn hàng/trung gian, áp lực cạnh tranh, nguồn lực nội bộ và môi trường pháp lý.
2. Phân tích động thái hệ kênh tổng thể: Xem xét sự phát triển của hệ thống marketing dọc (VMS) gồm VMS tập đoàn, VMS hợp đồng và VMS điều phối; hệ thống marketing ngang (liên kết cộng sinh); hệ thống marketing đa kênh.
3. Hoạch định, lựa chọn các phương án thế vị chủ yếu: Lựa chọn loại hình trung gian (bán buôn, bán lẻ, đại lý, môi giới); xác định phương thức phân phối (phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền); quy định điều kiện, trách nhiệm về giá, thanh toán, phân vùng lãnh thổ và dịch vụ hỗ trợ.
4. Đánh giá và quyết định tổ chức kênh: Đánh giá các phương án kênh dựa trên 3 tiêu chuẩn cốt lõi: tiêu chuẩn kinh tế (chi phí và doanh số), tiêu chuẩn kiểm soát (mức độ quản lý thành viên) và tiêu chuẩn thích nghi (khả năng điều chỉnh linh hoạt theo thị trường).

Chương 1 cũng phân tích chi tiết tác động của môi trường vĩ mô (kinh tế, công nghệ, pháp luật, văn hóa - xã hội), môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, trung gian) và các nguồn lực nội bộ doanh nghiệp tới hoạt động phát triển kênh.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về phát triển kênh phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương của công ty Sao Thái Dương

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Sao Thái Dương (thành lập năm 2002, số đăng ký kinh doanh 0103001087 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp; trụ sở chính tại 92 Vĩnh Hưng, Hoàng Mai, Hà Nội; chi nhánh sản xuất tại KCN Đồng Văn, Duy Tiên, Hà Nam). Công ty vận hành theo mô hình cơ cấu tổ chức chức năng; riêng Phòng Kinh doanh có hơn 50 nhân sự gồm Trưởng phòng (ông Ngô Văn Thiểm), 2 phó phòng (kinh doanh và marketing), 20 nhân viên kinh doanh và 24 nhân viên marketing.

STT	Chỉ tiêu	Năm 2013	Năm 2014	Năm 2015	Chênh lệch 2014/2013 (%)	Chênh lệch 2015/2014 (%)
1	Doanh thu bán hàng (triệu VNĐ)	219.000	249.000	295.000	+13,7	+18,5
2	Lợi nhuận sau thuế (triệu VNĐ)	67.500	81.000	103.000	+20,0	+27,2

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Sao Thái Dương giai đoạn 2013–2015

Về thị trường miền Bắc, sản lượng tiêu thụ sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương tập trung lớn nhất tại 4 thị trường trọng điểm:

Khu vực	Năm 2013 (triệu hộp)	Năm 2014 (triệu hộp)	Năm 2015 (triệu hộp)
TP. Hà Nội	209,3	211,4	223,6
TP. Hải Phòng	106,4	107,1	109,2
TP. Quảng Ninh	123,7	124,3	125,4
TP. Bắc Ninh	117,8	118,9	119,2

Bảng 2: Sản lượng tiêu thụ theo khu vực địa lý tại thị trường miền Bắc

Phân loại theo khách hàng cho thấy nhóm quầy thuốc tư nhân, trung tâm y tế và bệnh viện chiếm sản lượng tiêu thụ cao nhất (đạt 311,9 triệu hộp năm 2015), tiếp theo là đại lý cấp 1 (trên 220 triệu hộp/năm).

Đối thủ cạnh tranh	Mục tiêu	Điểm mạnh	Điểm yếu
Hoạt huyết Nhất Nhất	Nghiên cứu và sáng chế thảo dược trị liệu	Thị phần tương đối lớn, giá cạnh tranh	Hoạt động marketing còn yếu, thông điệp rời rạc
Minh Não Khang	Nâng cao chất lượng cuộc sống	Giá cạnh tranh, hình ảnh thân thiện với phân khúc bình dân	Danh mục sản phẩm đơn điệu (chỉ có dạng viên nén)
Hoạt huyết dưỡng não Traphaco	Cung cấp sản phẩm chất lượng, tạo giá trị	Doanh nghiệp tiên phong, thương hiệu mạnh, marketing rộng khắp	Lạm dụng khuyến mại, tạo thói quen chờ khuyến mại của khách hàng

Bảng 3: Ma trận so sánh đối thủ cạnh tranh của Tuần Hoàn Não Thái Dương

Thực trạng tổ chức hệ thống phân phối của công ty:

• Động thái kênh: Vận hành theo mô hình hệ thống marketing dọc dạng hợp đồng (VMS hợp đồng). Công ty giữ vị thế thống lĩnh, ký hợp đồng kinh tế quy định rõ trách nhiệm của các trung gian.
• Mạng lưới trung gian (tính đến năm 2015): Có 26 đại lý cấp 1 (mỗi tỉnh 1 đại lý, riêng Hà Nội có 2 đại lý), 24 đại lý cấp 2 và 51 điểm bán lẻ. Đội ngũ trình dược viên tại miền Bắc duy trì khoảng 40 người (riêng Hà Nội có 25 người, mỗi quận/huyện bố trí 1–2 người).
• Cơ cấu kênh phân phối:

Kênh phân phối	Năm 2013 (%)	Năm 2014 (%)	Năm 2015 (%)
Kênh trực tiếp (0 cấp)	10,2	11,0	10,5
Kênh 1 cấp	58,2	58,5	60,5
Kênh 2 cấp	21,5	21,4	20,6
Kênh 3 cấp	10,1	10,2	10,4

Bảng 4: Tỷ trọng hàng hóa phân phối qua các kênh tại miền Bắc

Đánh giá thực trạng cho thấy:

• Thành công: Kênh 1 cấp hoạt động hiệu quả nhất (chiếm 60,5% năm 2015); 76,67% ý kiến đánh giá độ bao phủ đáp ứng được thị trường; chính sách chiết khấu 15–30% theo quy mô lô tạo động lực tốt cho trung gian; kiểm soát đại lý định kỳ hàng tháng/quý đạt hiệu quả cao.
• Hạn chế và nguyên nhân: Tồn tại xung đột giữa kênh trực tiếp (0 cấp) và kênh 1 cấp do nhà bán lẻ cho rằng công ty cạnh tranh khách hàng trực tiếp; xung đột giá và địa bàn giữa các trung gian; khâu giao vận chậm trễ; kênh 3 cấp chiếm tỷ trọng thấp (10,4%) nhưng cồng kềnh, khó kiểm soát chất lượng và giá bán.

Chương 3: Một số đề xuất nhằm phát triển kênh phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương của công ty Cổ phần Sao Thái Dương

Dựa trên dự báo về nhu cầu thị trường và áp lực cạnh tranh gia tăng, Chương 3 đề xuất các phương hướng và giải pháp cụ thể:

1. Phương hướng của công ty: Nâng cao hiệu suất thiết bị để đưa năng lực sản xuất từ 90% lên 100%; nghiên cứu nguyên liệu thay thế trong nước; chuyên nghiệp hóa đội ngũ trình dược viên; mở rộng phân phối quốc tế (đối với dòng Rocket 1h sang Mỹ, Nga, Ba Lan).
2. Giải pháp về mục tiêu và ràng buộc kênh:
   • Đặt mục tiêu nâng độ bao phủ thị trường lên 90% tại khu vực miền Bắc.
   • Kế hoạch năm 2016: Nâng cấp website công ty, triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến và qua điện thoại.
   • Kế hoạch năm 2017: Chuẩn hóa bộ nhận diện và hình ảnh nhà phân phối chuyên nghiệp.
3. Đề xuất tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối:
   • Cắt bỏ hoàn toàn kênh 3 cấp: Chấm dứt sự tham gia của kênh 3 cấp do hiệu quả kinh tế thấp (chỉ đạt ~10,4% tỷ trọng), khó quản lý giá và dễ gây xung đột.
   • Củng cố kênh 1 cấp: Tập trung nguồn lực phát triển kênh 1 cấp (Công ty -> Trình dược viên -> Nhà thuốc/Bệnh viện -> Người tiêu dùng) trở thành kênh chủ đạo tuyệt đối.
   • Tinh lọc kênh 2 cấp: Rà soát, chấm dứt hợp đồng với các đại lý cấp 2 không đáp ứng cam kết doanh số hoặc vi phạm bán phá giá; ưu tiên phát triển khách hàng bán lẻ trực tiếp.
4. Chính sách tạo động lực và ràng buộc thành viên:
   • Bổ sung cơ chế trích lợi nhuận cổ phần hàng năm cho các thành viên kênh đạt chỉ tiêu tăng trưởng vượt mức.
   • Áp dụng chính sách ưu đãi đặc biệt cho đại lý có sản lượng tiêu thụ hàng tháng tăng trưởng từ 20% trở lên so với tháng liền kề.
   • Thiết lập chế độ đãi ngộ dài hạn cho các nhà bán lẻ hợp tác lâu năm.
5. Điều chỉnh tiêu chuẩn lựa chọn và quản trị trung gian:
   • Tiêu chuẩn tài chính: Điều chỉnh chỉ tiêu doanh số đối với đại lý cấp 1: yêu cầu doanh số tối thiểu 300 triệu VNĐ/năm trong 2 năm đầu hoạt động; nâng lên mức tối thiểu 500 triệu VNĐ/năm từ năm thứ 3 trở đi.
   • Tiêu chuẩn kiểm soát & logistics: Áp dụng hình thức giao hàng chia nhỏ thành nhiều đợt linh hoạt; mở rộng phương tiện vận tải để rút ngắn thời gian chờ hàng; thực hiện niêm yết giá công khai tại các điểm bán lẻ nhằm tránh tình trạng nâng giá trục lợi.
6. Kiến nghị vĩ mô: Đề xuất Nhà nước duy trì môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình ổn kinh tế, hỗ trợ vốn cho doanh nghiệp sản xuất đông dược nội địa và cung cấp thông tin dự báo thị trường dược phẩm kịp thời.

---

Kết quả và đóng góp

• Hệ thống hóa dữ liệu thực tế: Khóa luận cung cấp bức tranh dữ liệu chi tiết về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sao Thái Dương giai đoạn 2013–2015, chỉ ra sự tăng trưởng doanh thu từ 219 tỷ lên 295 tỷ VNĐ và lợi nhuận sau thuế từ 67,5 tỷ lên 103 tỷ VNĐ.
• Xác định vai trò trụ cột của kênh 1 cấp: Dữ liệu phân tích chứng minh kênh 1 cấp là kênh phân phối hiệu quả nhất của sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương, chiếm 60,5% tỷ trọng phân phối năm 2015, trong khi thị trường Hà Nội đóng vai trò đầu tàu tiêu thụ với 223,6 triệu hộp.
• Đề xuất tái cấu trúc kênh có căn cứ: Khóa luận đưa ra giải pháp cắt giảm kênh 3 cấp để giải quyết triệt để tình trạng xung đột trung gian và giảm chi phí vận hành; đồng thời đưa ra lộ trình số hóa kênh bán hàng trực tiếp qua website vào năm 2016 và chuẩn hóa hình ảnh trung gian vào năm 2017.
• Đóng góp so với các công trình trước: Tác giả đã đi sâu nghiên cứu một sản phẩm đặc thù là Tuần Hoàn Não của Sao Thái Dương – đề tài chưa từng được thực hiện tại Đại học Thương Mại vào thời điểm đó; cập nhật số liệu thực tế giai đoạn 2013–2015, khắc phục độ trễ thông tin của các khóa luận nghiên cứu về phân phối trước đây.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Thời gian khảo sát thực tế tại doanh nghiệp ngắn (01 tháng), kỹ năng nghiên cứu thực tiễn của tác giả còn có mặt hạn chế.
  • Quy mô khảo sát sơ cấp còn nhỏ (05 cán bộ quản lý và 30 phiếu điều tra trung gian), chủ yếu tập trung vào nhóm khách hàng tổ chức.
  • Phạm vi không gian nghiên cứu mới giới hạn tại khu vực miền Bắc và tập trung vào một sản phẩm đơn lẻ (Tuần Hoàn Não Thái Dương), chưa bao quát toàn bộ danh mục hơn 100 sản phẩm và thị trường toàn quốc của doanh nghiệp.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi khảo sát định lượng với cỡ mẫu lớn hơn trên đối tượng người tiêu dùng cá nhân (khách hàng cuối cùng).
  • Nghiên cứu giải pháp phát triển hệ thống phân phối đa kênh tích hợp (Omnichannel) kết hợp thương mại điện tử trên phạm vi toàn quốc cho toàn bộ danh mục sản phẩm của Sao Thái Dương.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng sử dụng:
  • Sinh viên chuyên ngành Marketing, Quản trị kinh doanh, Thương mại có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo về phương pháp luận và kỹ thuật phân tích kênh phân phối theo mô hình của Trường Đại học Thương Mại.
  • Các nhà quản trị kênh phân phối, giám đốc bán hàng, trình dược viên trong ngành dược phẩm và thực phẩm chức năng có thể tham khảo phương pháp đánh giá trung gian và cơ cấu tỷ trọng kênh thực tế.
• Nội dung giá trị nhất:
  • Quy trình 4 bước thiết kế và phát triển kênh theo khung lý thuyết Marketing Thương Mại.
  • Bộ tiêu chí định lượng về doanh số, vốn điều lệ và phương thức kiểm soát định kỳ đối với đại lý phân phối dược phẩm.
  • Phương pháp phân tích và xử lý xung đột giữa các cấp kênh trong hệ thống VMS hợp đồng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận lựa chọn khung lý thuyết nào làm cơ sở phân tích và thiết kế hệ thống kênh phân phối?
Tác giả lựa chọn mô hình lý thuyết của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao Tuấn Khanh (Marketing Thương Mại, Trường Đại học Thương Mại) gồm 4 nội dung cốt lõi: phân định mục tiêu và ràng buộc kênh; phân tích động thái hệ kênh tổng thể; hoạch định phương án thế vị; đánh giá và quyết định tổ chức kênh.

2. Tỷ trọng phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương qua các kênh tại miền Bắc giai đoạn 2013–2015 thay đổi như thế nào?
Kênh 1 cấp duy trì vai trò chủ lực và tăng trưởng liên tục (58,2% năm 2013; 58,5% năm 2014; 60,5% năm 2015). Kênh 2 cấp chiếm khoảng 20,6% – 21,5%. Kênh trực tiếp chiếm 10,2% – 11,0%. Kênh 3 cấp chiếm tỷ trọng thấp nhất, dao động từ 10,1% đến 10,4%.

3. Đề xuất tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối tại Chương 3 có điểm gì nổi bật?
Tác giả đề xuất loại bỏ hoàn toàn kênh 3 cấp nhằm giảm thiểu xung đột giá và tinh gọn bộ máy quản lý; giữ vững và củng cố kênh 1 cấp qua trình dược viên và nhà thuốc/bệnh viện; tinh lọc các đại lý cấp 2 yếu kém; đẩy mạnh kênh trực tiếp qua việc nâng cấp website và hệ thống đặt hàng từ năm 2016.

4. Khóa luận đề xuất tiêu chuẩn định mức tài chính cụ thể nào đối với các đại lý cấp 1?
Tác giả đề xuất quy định mức doanh số bán tối thiểu cho đại lý cấp 1 trong 2 năm đầu là 300 triệu VNĐ/năm; từ năm thứ 3 trở đi, mức doanh số bắt buộc phải đạt tối thiểu 500 triệu VNĐ/năm cùng cam kết hỗ trợ xúc tiến và báo cáo định kỳ.

5. Đội ngũ trình dược viên của Sao Thái Dương tại miền Bắc được bố trí và quản lý ra sao?
Đến năm 2015, công ty duy trì khoảng 40 trình dược viên tại miền Bắc (riêng Hà Nội có 25 người do công ty trực tiếp quản lý, phân bổ 1–2 người/quận huyện). Đội ngũ này chịu trách nhiệm giới thiệu sản phẩm tới bác sĩ, dược sĩ, nhà thuốc và được quản lý, trả lương kết hợp thưởng dựa trên doanh số thực tế hàng tháng.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đoàn Thị Quỳnh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và phân tích sâu sắc thực trạng phát triển kênh phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương của Công ty Cổ phần Sao Thái Dương tại thị trường miền Bắc giai đoạn 2013–2015. Trên cơ sở chỉ ra những thành công về độ bao phủ thị trường của kênh 1 cấp cùng các hạn chế về xung đột trung gian và sự kém hiệu quả của kênh 3 cấp, đề tài đã xây dựng hệ thống giải pháp tái cấu trúc kênh mang tính thực tiễn cao. Đây là tài liệu tham khảo học thuật hữu ích cho sinh viên chuyên ngành Marketing và các nhà quản trị trong việc hoàn thiện chiến lược phân phối ngành Dược - Mỹ phẩm.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY KINH DOANH. Khái quát về phát triển kênh phân phối. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản. Khái niêm kênh phân phối.

Phân phối là hoạt động có liên quan đến việc tổ chức hoặc điều hành và vận chuyển các loại hàng hóa, dịch vụ từ sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả tối đa song chi phí lại tối thiểu. Nó bao gồm các quá trình hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến lúc khách hàng nhận được sản phẩm tiêu dùng. Theo Philip Koller trong cuốn( trong cuốn Quản trị Marketing-2013): Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức độc lập tham gia vào quá trình làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hay tiêu thụ. Đó là tập hợp những lộ trình mà sản phẩm hoặc dịch vụ phải đi theo sau khi đươc sản xuất, chấm dứt với việc mua và tiêu thụ của người tiêu dùng cuối cùng.

Bình luận: Theo khái niệm này thì kênh phân phối là các tổ chức tổ chức hoạt động độc lập với nhau , thực hiện một lộ trình đưa hàng hóa sau khi được sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, các trung gian phân phối có hoạt động độc lập với nhau. Trích trong cuốn "Marketing thương mại"- Đại học Thương Mại- Gs.Ts Nguyễn Bách Khoa và Ts Cao Tuấn Khanh thì: Kênh phân phối là một tập cấu trúc có chủ đích mục tiêu giữa công ty( với tư cách là một trung gian hoàn chỉnh) với nhà sản xuất, các trung gian marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho khách hàng tiềm năng và trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty. Bình luận: Kênh phân phối ở đây là một tập cấu trúc, gồm các trung gian phân phối và nhà sản xuất, các đối tượng này có sự phụ thuộc lẫn nhau, có chủ đích mục tiêu cụ thể, các trung gian có nhiệm vụ tổ chức phân phối và vận động hàng hóa với mục tiêu cuối cùng là đưa hàng hóa của nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Phát triển kênh phân phối.

Phát triển kênh phân phối là hoạt động của các công ty nhằm mở rộng và phát triển hệ thống kênh phân phối theo cả chiều rông và chiều sâu trên cơ sở kênh phân SVTH: Đoàn Thị Quỳnh K48C3 GVHD: Ts: Cao Tuấn Khanh 6 Khóa Luận Tốt Nghiệp Khoa Marketing phối đã có. công ty kinh doanh tiến hành các hoạt động nhằm tăng số lượng các thành viên kênh trên thị trường kết hợp với việc tăng chất lượng các thành viên kênh. Cấu trúc kênh phân phối.  Chiều dài của kênh: Được xác định bới số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.

Khi số cấp độ trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài.  Chiều rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.  Sắp đặt các thành viên kênh.  Nhà bán buôn: - Là những người mua hàng hóa từ nhà sản xuất, nhà nhập khẩu, nhà bán buôn khác và bán lại cho nhà bán lẻ, bán buôn và nhà sử dụng công nghiệp.

- Nhà bán buôn có vai trò quan trọng trong việc vận chuyển, dự trữ, bảo quả, phân loại hàng hóa.  Nhà bán lẻ: Bán lẻ bao gồm nhiều hoạt động kinh doanh liên quan đến bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.  Đại lý: Là người thay mặt người bán( đại lý tiêu thụ) hoặc người mua ( đại lý thu mua) để thực hiện các giao dịch với khách hàng và hưởng thù lao do bên sử dụng trả theo hợp đồng đã ký kết.  Người môi giới: Là người không tham gia mua- bán hàng hóa mà chỉ làm nhiệm vụ giúp người bán tìm người mua, hoặc ngược lại và hỗ trợ việc thương lượng.

Người môi giới hưởng thù lao của một hoặc hai bên. Vai trò và chức năng của kênh phân phối.  Vai trò của kênh phân phối. Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và được thể hiện ở nhiều khía cạnh: Mở rộng thị trường, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường, điều hòa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian và thời gian, tiết kiệm chi phí lưu thông, nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng.

Phân phối có vai trò quan trọng trong việc chuyển giao sản phẩm qua trung gian được tiến hành nhanh chóng và giảm chi phí: Chi phí sản xuất, nguồn lực sử dụng các trung gian phân phối. nó đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng. Kênh phân phối còn giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với khách hàng, trung gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của SVTH: Đoàn Thị Quỳnh K48C3 GVHD: Ts: Cao Tuấn Khanh 7 Khóa Luận Tốt Nghiệp Khoa Marketing Marketing như: Giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ hậu mãiChức năng của kênh phân phối  Chức năng của kênh phân phối  Nghiên cứu: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối.  Xúc tiến khuyếch trương: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa.

 Đàm phán: Tiến hành thương lượng những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng.  Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa.  Kho vận: Tổ chức lưu thông hàng hóa, vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.  Hoàn thiện hàng hóa: Làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của người sản xuất.

 Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.  San sẻ rủi ro: Tham gia gánh vác rủi ro liên quan đến vấn đề phân phối. Một số lý thuyết cơ sở của phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh.1 Lý thuyết của Philip Kotler trong cuốn " Quản trị Marketing". Theo Phillip Kotler, việc phát triển kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu của khách hàng, xác định những mục tiêu của kênh, xây dựng phương án chính của kênh rồi đánh giá chúng.

Như vậy, công tác phát triển kênh phân phối của công ty thương mại bao gồm các nội dung chính sau:  Phân tích yêu cầu khách hàng và mức độ đảm bảo dịch vụ: bao gồm quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, sự đa dạng, dịch vụ hỗ trợ.  Xây dựng mục tiêu phân phối và các ràng buộc kênh  Phân tích động thái và hệ thống kênh  Xác định các phương án chính của kênh  Đánh giá phương án chính của kênh. Lý thuyết này việc thiết kế kênh bao gồm 5 bước trong đó có bước đầu tiên đòi hỏi có phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn sau đó xác định những mục tiêu của kênh, xây dựng phương án và đánh giá chúng, các bước quan điểm này đưa ra khá chi tiết và đầy đủ, đảm bảo được nhu cầu mong muốn của khách hàng khi quyết định phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh. SVTH: Đoàn Thị Quỳnh K48C3 GVHD: Ts: Cao Tuấn Khanh 8 Khóa Luận Tốt Nghiệp Khoa Marketing 1.Lý thuyết của Gs.Ts Nguyễn Bách Khoa và Ts.

Cao Tuấn Khanh trong cuốn "Marketing Thương Mại". Với lý thuyết của Gs.Ts Nguyễn Bách Khoa và Ts Cao Tuấn Khanh thì nội dung của tổ chức kênh phân phối gồm các bước cơ bản sau:  Nghiên cứu phân định mục tiêu ràng buộc kênh.  Phân tích động thái kênh tổng thể.  Hoạch định lựa chọn các phương án thế vị chủ yếu.

 Đánh giá và quyết định chọn tổ chức kênh. Lý thuyết này có phần ngắn gọn hơn, tuy nhiên vẫn đảm bảo được các điều kiện cần và đủ khi thiết kế kênh, việc tổ chức cũng được phân định khá rõ ràng, dễ hiểu, phân phối được xem như một biến số độc lập với những biến số còn lại của marketing- mix. Việc tổ chức kênh dựa vào mục tiêu kênh, động thái kênh, lựa chọn và đánh giá, không phụ thuộc vào các biến số khác. Đưa ra kết luận.

Dựa vào 2 lý thuyết trên trên em thấy lý thuyết về tổ chức thiết kế kênh của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và T. S Cao Tuấn Khanh có sự phù hợp hơn cả với việc phát triển kênh phân phối sản phẩm Tuần Hoàn Não Thái Dương của công ty Sao Thái Dương tại thị trường miền Bắc. Vì thế, em chọn lý thuyết này để sử dụng trong bài khóa luận của mình. Phân định nội dung phát triển kênh phân phối của công ty kinh doanh.

Nghiên cứu phân định mục tiêu và ràng buộc kênh. Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ ràng thị trường trọng điểm cần vươn tới, với mục tiêu nào.Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trường đến đâu và các thành viên hoạt động như thế nào. Tiếp theo là các mục tiêu về mục tiêu ưu đãi thương mại trong giao hàng và đặc quyền, thanh toán hỗ trợ marketing, các mục tiêu tài chính và phi tài chính, tỷ lệ chiết khấu, chuyển vốn, lợi nhuận, uy tín, hình ảnh của công ty trên thị trường và vai trò của công ty trên kênh phân phối. Mỗi công ty thương mại thường triển khai những mục tiêu của mình trong những ràng buộc sau: - Tập tính của người tiêu thụ và khách hàng triển vọng: Việc hoạch định kênh phân phối chịu ảnh hưởng lớn do tập tính hiện thực của tập khách hàng tiềm năng.

SVTH: Đoàn Thị Quỳnh K48C3 GVHD: Ts: Cao Tuấn Khanh 9 Khóa Luận Tốt Nghiệp Khoa Marketing - Đặc tính mặt hàng: bao gồm đặc tính sản phẩm, các cấp độ nhu cầu mà mặt hàng thảo mãn, tính kịp thời của nó có ảnh hưởng đến quyết định về chiều dài, bạn hàng và khách hàng trong kênh. - Đặc điểm của nguồn hàng và trung gian bạn hàng: Nguồn hàng và bạn hàng giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, thương thảo, kho vận và tín dụng. - Đặc điểm về cạnh tranh: Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các đườngdây của công ty cạnh tranh. Nhà sản xuất có thể muốn cạnh tranh trong cùng haykế cận với các điểm bán lẻ củacông ty thương mại.

- Đặc điểm của công ty: Quy mô của công ty quyết định quy mô của thị trường, và tầm khả năng của công ty trong việc lựa chọn những nguồn hàng ưng ý.