Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại Công ty Cổ phần Đất Mới" được tác giả Lê Văn Chiến (Lớp Quản trị doanh nghiệp 52A, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Ngô Kim Thanh. Nghiên cứu tập trung giải quyết các bất cập trong hoạt động phân phối thương mại ngành hàng thép xây dựng của một doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong bối cảnh thị trường có nhiều biến động tiêu cực.

Lý do lựa chọn đề tài xuất phát từ thực tiễn giai đoạn 2011–2013, khi nền kinh tế trong nước chịu ảnh hưởng của suy thoái kéo dài, thị trường bất động sản rơi vào tình trạng đóng băng, nhiều dự án xây dựng bị ngưng trệ và tồn đọng sản phẩm. Tình trạng này tác động trực tiếp đến ngành thép: công suất sản xuất dư thừa, nguồn cung vượt cầu, giá thép sụt giảm mạnh, đồng thời các doanh nghiệp phân phối trong nước phải chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ thép nhập khẩu giá rẻ chứa nguyên tố Bo từ Trung Quốc (hưởng thuế nhập khẩu 0% theo danh mục thép hợp kim). Tại Công ty Cổ phần Đất Mới, kinh doanh thép là một trong hai lĩnh vực hoạt động cốt lõi, song doanh thu liên tục suy giảm do hệ thống phân phối thuần túy theo địa lý đã duy trì hơn 10 năm bộc lộ sự xơ cứng, thiếu tính linh hoạt trước diễn biến thị trường.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của chuyên đề được xác định rõ ràng:

  1. Hệ thống hóa cơ sở thực tiễn và giới thiệu tổng quan về tổ chức hoạt động, nguồn lực của Công ty Cổ phần Đất Mới.
  2. Phân tích, đánh giá toàn diện thực trạng hệ thống kênh phân phối thép xây dựng của công ty giai đoạn 2011–2013, nhận diện các điểm nghẽn trong các dòng vận động của kênh và nguyên nhân gây sụt giảm hiệu quả phân phối.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức, mạng lưới đại lý và công tác quản lý kênh phân phối của công ty trong năm 2014 và các năm tiếp theo.

Đối tượng nghiên cứu là hệ thống kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng và các mối quan hệ vận hành trung gian thương mại tại Công ty Cổ phần Đất Mới. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung chủ yếu vào thị trường Hà Nội, các tỉnh vùng Đông Bắc Bộ, Bắc Trung Bộ và mở rộng ra 24 tỉnh thành phía Bắc; phạm vi về thời gian bao quát dữ liệu kết quả kinh doanh thứ cấp từ năm 2011 đến năm 2013 và dữ liệu khảo sát sơ cấp thu thập vào tháng 4 năm 2014.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề vận dụng các lý thuyết căn bản về quản trị phân phối và quản trị bán hàng trong doanh nghiệp thương mại, tập trung vào:

  • Cấu trúc kênh phân phối đa cấp (kênh 2 cấp với vai trò trung gian thương mại sơ cấp - đại lý cấp 1 và trung gian thương mại thứ cấp - đại lý cấp 2).
  • Khung phân tích 5 dòng vận động (flows) trong kênh phân phối: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thông tin, dòng vận động vật chất, dòng thanh toán và dòng xúc tiến thương mại.
  • Các mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng: mô hình theo khu vực địa lý, mô hình theo nhóm khách hàng mục tiêu (chủ đầu tư dự án quy mô lớn, nhà thầu xây dựng).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai kết hợp giữa nghiên cứu định lượng sơ cấp, nghiên cứu định tính và phân tích dữ liệu thứ cấp:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập và xử lý các báo cáo tài chính, bảng cơ cấu nguồn vốn, bảng theo dõi doanh thu và sản lượng thép tiêu thụ giai đoạn 2011–2013 do Phòng Hành chính – Kế toán Công ty Cổ phần Đất Mới cung cấp (thời điểm tháng 3/2014); cùng các thông tin thống kê từ Tổng cục Hải quan, Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA) và Báo Công Thương.
  • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (định lượng sơ cấp): Thiết kế phiếu khảo sát gồm các câu hỏi trắc nghiệm đóng/mở về mức độ phù hợp của hệ thống kênh, các nhân tố ảnh hưởng nội bộ - bên ngoài và tiêu chí lựa chọn đại lý. Mẫu khảo sát gồm 15 phiếu phát ra cho cán bộ quản lý, nhân viên kinh doanh, kế toán và cộng tác viên kinh doanh của công ty; thu về 14 phiếu, trong đó có 12 phiếu hợp lệ được đưa vào phân tích tỷ lệ (thực hiện từ ngày 15/4/2014 đến ngày 22/4/2014).
  • Phương pháp phỏng vấn trực tiếp (định tính sơ cấp): Phỏng vấn sâu bán cấu trúc 3 cán bộ lãnh đạo phụ trách khối kinh doanh của công ty gồm: Ông Đặng Đức Hưng (Phó Giám đốc kinh doanh), Ông Vũ Xuân Thủy (Trưởng phòng Kinh doanh) và Ông Vũ Mạnh Tiến (Phó phòng Kinh doanh) nhằm làm rõ các rào cản tổ chức kênh và định hướng tái cấu trúc mạng lưới.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Những nét tổng quan về Công ty Cổ phần Đất Mới

Chương này trình bày lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức bộ máy, năng lực nguồn lực và danh mục sản phẩm kinh doanh của Công ty Cổ phần Đất Mới (tên giao dịch: New Territory Joint Stock Company). Doanh nghiệp được thành lập vào tháng 10/2003 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103002959 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp, vốn điều lệ ban đầu là 1 tỷ đồng với 4 cổ đông sáng lập. Trải qua 11 lần thay đổi đăng ký kinh doanh, đến ngày 07/07/2011, vốn điều lệ của công ty được nâng lên mức 20 tỷ đồng.

STT Tên cổ đông sáng lập Chức vụ hiện tại Số vốn góp (Tỷ đồng)
1 Nguyễn Thăng Long Giám đốc 11,8
2 Đặng Đức Hưng Phó Giám đốc 2,1
3 Phạm Anh Tuấn Tư vấn tài chính 1,4
4 Nguyễn Khánh Huyền Quản lý bán hàng 1,7
5 Lý Viết Thuận Trưởng phòng Thiết kế 2,0
6 Vũ Mạnh Tiến Cổ đông sáng lập -

Công ty duy trì trụ sở chính tại Lô 16, BT12, KĐT Mễ Trì Hạ, Từ Liêm, Hà Nội cùng hệ thống 4 chi nhánh tại Hà Nội (1245 Giải Phóng), Hải Phòng (122 Tô Hiệu), TP. Hồ Chí Minh (206 Nguyễn Trãi) và Bình Dương (28 Cách Mạng Tháng Tám). Hoạt động doanh nghiệp tập trung vào hai mảng chính: tư vấn lập dự án/thi công xây dựng công trình nhóm B, C và kinh doanh buôn bán sắt thép xây dựng cán nóng (thép cuộn $\Phi6-\Phi8$, thép thanh D10-D41 đạt chuẩn JIS G3112-1987, TCVN 1651-85, ASTM từ các nhà máy Thép Úc SSE, Thép Việt Nhật HPS, Thép Hòa Phát, Thép Việt Đức, Vinaausteel, Nam Đô NSC).

Về nguồn lực và cơ sở vật chất, công ty sở hữu 2 xe semi-rơ-moóc, 2 xe cẩu tự hành, 3 xe ô tô phục vụ điều hành và 2 kho hàng thuê tại Hà Nội. Tuy nhiên, tỷ trọng nguồn vốn phân bổ cho mảng thép xây dựng có xu hướng suy giảm dần qua các năm:

Chỉ tiêu cơ cấu vốn Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng nguồn vốn (Tỷ đồng) 8,30 13,50 20,00
Vốn cho hoạt động xây dựng (Tỷ đồng) 4,07 6,75 11,00
Vốn cho hoạt động kinh doanh thép (Tỷ đồng) 3,48 5,40 7,60
Vốn cho hoạt động khác (Tỷ đồng) 0,75 1,35 1,40
Tỷ lệ vốn kinh doanh thép (%) 41,9% 40,0% 38,0%

Chương 2: Thực trạng hệ thống phân phối thép xây dựng tại Công ty Cổ phần Đất Mới

Chương 2 đi sâu phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và cấu trúc hệ thống kênh phân phối thép giai đoạn 2011–2013. Số liệu thứ cấp ghi nhận doanh thu thép sụt giảm liên tục qua 3 năm:

Mặt hàng thép Doanh thu 2011 (Tỷ VNĐ) Doanh thu 2012 (Tỷ VNĐ) Doanh thu 2013 (Tỷ VNĐ)
Thép cây (nghìn tấn) - - 4,035
Thép cuộn trơn (nghìn tấn) - - 3,574
Thép tròn trơn (nghìn tấn) - - 2,033
Tổng doanh thu kinh doanh thép 164,80 158,67 134,80

Tốc độ giảm doanh thu năm 2012 so với 2011 là 4,3%; năm 2013 so với 2012 giảm sâu 15,1%. Tổng mức sụt giảm trong 3 năm là 30 tỷ đồng (tương đương giảm 18,2%).

Cấu trúc kênh phân phối của công ty hoạt động theo mô hình 2 cấp: Công ty Đất Mới đóng vai trò là đại lý cấp 1 (trung gian sơ cấp), nhập hàng từ nhà sản xuất và phân phối lại cho 252 đại lý trên 24 tỉnh thành (gồm 46 đại lý cấp 1 trực thuộc quản lý trực tiếp và 206 đại lý cấp 2). Bên cạnh đó, công ty bắt đầu mở thêm kênh cung ứng trực tiếp cho các chủ đầu tư dự án công trình lớn.

Chỉ tiêu mạng lưới đại lý Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Số đại lý cấp 1 (Đơn vị) 42 45 46
Doanh số trung bình / 1 đại lý (Tỷ đồng) 4,70 Giảm Giảm
Số đại lý phát sinh nợ xấu (Đơn vị) 2 3 5

Khảo sát 5 dòng vận động trong kênh thông qua trường hợp điển hình: Đơn hàng ngày 15/12/2013 của Đại lý Tuấn Lan (KCN Phố Nối, Hưng Yên) cung cấp cho chủ đầu tư dự án Ecopark gồm 200 tấn thép cây D6 (2,7 tỷ đồng) và 100 tấn thép cuộn trơn D6 (1,36 tỷ đồng), thanh toán trước 60% (2,4 tỷ đồng), phần còn lại trả chậm 3 tháng. Kết quả phân tích cho thấy:

  • Dòng quyền sở hữu, dòng vận động vật chất và dòng thanh toán vận hành tương đối ổn định.
  • Dòng thông tin vận động hai chiều còn chậm, thiếu cơ chế xử lý phản hồi từ thị trường.
  • Dòng xúc tiến hầu như chưa được triển khai đồng bộ giữa công ty và các thành viên trung gian.

Kết quả điều tra 12 phiếu khảo sát sơ cấp ghi nhận:

  • Đánh giá mô hình quản lý kênh hiện tại: 82% cho rằng không còn phù hợp và cần điều chỉnh; 8% cho rằng hoàn toàn không phù hợp; chỉ 10% đánh giá phù hợp.
  • Nhân tố bên trong tác động mạnh nhất: Mục tiêu doanh nghiệp (25%), Nguồn lực công ty (20%), Chính sách sản phẩm (17%), Tổ chức bộ máy (13%), Trình độ lực lượng bán (12%), Năng lực quản lý (9%).
  • Nhân tố bên ngoài tác động mạnh nhất: Môi trường vĩ mô (30%), Thị trường và nhu cầu khách hàng (25%), Đối thủ cạnh tranh (20%), Sự quản lý của Nhà nước (11%), Logistics và kho bãi (9%), Nhà cung ứng (5%).
  • Tiêu chí lựa chọn đại lý được tán thành: Thiện chí hợp tác và cam kết (25%), Khả năng tài chính và thanh toán (20%), Thái độ phục vụ khách hàng (20%), Vị trí điểm bán (15%), Quy mô cửa hàng (10%), Uy tín bán hàng (10%).
  • 92% ý kiến đề nghị thành lập bộ phận chuyên trách quản lý kênh phân phối; 100% đánh giá năng lực dự báo và am hiểu kỹ thuật xây dựng của đội ngũ bán hàng còn yếu.

Phỏng vấn sâu ban lãnh đạo chỉ ra các hạn chế lớn: Phòng Kinh doanh chỉ có 7 nhân sự trực tiếp điều hành 252 đại lý là quá mỏng; mật độ điểm bán tại một số quận/huyện quá dày đặc (khoảng 150 điểm bán các hãng trên một địa bàn tại Hà Nội) gây cạnh tranh nội bộ; tình trạng đại lý tự ý nâng giá và cơ chế quản lý lỏng lẻo.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Đất Mới

Trên cơ sở nhận diện các điểm yếu, tác giả đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cho công ty trong giai đoạn 2014 trở đi:

  1. Bổ sung và hoàn thiện mô hình mạng lưới bán hàng trực tiếp: Kết hợp phân phối theo địa lý với phân loại nhóm khách hàng theo quy mô. Tiếp cận chủ đầu tư công trình lớn thông qua kênh gián tiếp: Sở Xây dựng, Sở Vật giá, các đơn vị tư vấn thiết kế và nhà thầu thi công xây lắp; thành lập Phòng Dự án chuyên trách đấu thầu cung cấp thép công trình.
  2. Điều chỉnh mạng lưới bán hàng theo khu vực thị trường: Tiến hành rà soát, sàng lọc và loại bỏ các đại lý hoạt động kém hiệu quả hoặc nợ xấu; ưu tiên mở rộng điểm bán tại các vùng đô thị hóa cao, các huyện ngoại thành Hà Nội (khu vực Hà Tây cũ) và các tỉnh đang phát triển hạ tầng.
  3. Tăng cường liên kết, phối hợp và kiểm soát thành viên kênh: Xây dựng cơ chế điều chuyển hàng hóa linh hoạt giữa các chi nhánh/đại lý khi xảy ra mất cân đối cung cầu cục bộ; hỗ trợ tài chính cho đại lý bằng hình thức bán hàng trả chậm có bảo lãnh của ngân hàng hoặc hỗ trợ lãi suất vay vốn lưu động.
  4. Chuẩn hóa bộ tiêu chí và thang điểm lựa chọn đại lý: Đánh giá định kỳ đại lý dựa trên 6 tiêu chí trọng số: vị trí - quy mô điểm bán, năng lực tài chính, thiện chí hợp tác, thái độ phục vụ, uy tín thị trường.
  5. Nâng cao chất lượng quản lý mạng lưới bán hàng: Thiết lập quy trình giám sát chặt chẽ các đại lý cấp 1 để quản lý gián tiếp mạng lưới cấp 2; áp dụng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả (KPI) định lượng về sản lượng tiêu thụ, doanh số và tỷ lệ giải quyết khiếu nại khách hàng.
  6. Kiện toàn và đào tạo đội ngũ nhân lực kinh doanh: Tuyển dụng bổ sung nhân sự quản trị kênh có trình độ đại học/cao đẳng; tổ chức tập huấn kiến thức kỹ thuật kết cấu xây dựng và kỹ năng đàm phán thương mại cho nhân viên thị trường.
  7. Triển khai các giải pháp hỗ trợ và kiến nghị vĩ mô: Tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại, marketing sản phẩm, chính sách bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ; kiến nghị Nhà nước đẩy nhanh tiến độ giải ngân gói tín dụng 30.000 tỷ đồng hỗ trợ bất động sản và tăng cường kiểm soát, xử lý tình trạng nhập khẩu thép chứa Bo trốn thuế.

Kết quả và đóng góp

Về mặt kết quả, chuyên đề đã lượng hóa được bức tranh suy giảm kinh doanh thép của Công ty Đất Mới giai đoạn 2011–2013 với mức sụt giảm doanh thu 18,2% (từ 164,8 tỷ đồng xuống 134,8 tỷ đồng) và số lượng đại lý nợ xấu tăng từ 2 lên 5 đơn vị. Đồng thời, nghiên cứu đã tổng hợp chi tiết cơ cấu mạng lưới 252 đại lý trên 24 tỉnh thành, chỉ rõ sự mất cân đối khi toàn bộ hệ thống này chỉ do 7 nhân sự văn phòng kinh doanh và 32 nhân viên thị trường kiêm nhiệm phụ trách.

Về mặt giải pháp, tác giả đã đề xuất sơ đồ tổ chức kênh kết hợp (sơ đồ tiếp cận gián tiếp qua cơ quan ban ngành, tư vấn thiết kế, nhà thầu xây lắp) và hệ thống thang điểm lựa chọn đại lý dựa trên kết quả khảo sát sơ cấp (12 phiếu hợp lệ) và phỏng vấn chuyên gia nội bộ. Các giải pháp gắn liền với đặc thù kinh doanh thép xây dựng – loại hàng hóa công nghiệp cồng kềnh, đòi hỏi vốn lưu động lớn và phụ thuộc chặt chẽ vào chu kỳ bất động sản.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế chính của chuyên đề nằm ở quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn khiêm tốn (15 phiếu phát ra, 12 phiếu hợp lệ), đối tượng khảo sát chủ yếu tập trung vào cán bộ nhân viên nội bộ và các đại lý khu vực lân cận Hà Nội, chưa mở rộng thu thập ý kiến trực tiếp từ nhóm khách hàng cuối cùng và hệ thống đại lý cấp 2 tại các tỉnh miền Trung, miền Nam. Dữ liệu tài chính phân tích dừng lại ở quý I/2014.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng trên diện rộng đối với hệ thống đại lý cấp 2 trên phạm vi toàn quốc; nghiên cứu chi tiết hơn về cơ chế chia sẻ rủi ro tài chính và chiết khấu thương mại đa tầng trong điều kiện thị trường thép phục hồi.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp này là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Marketing thương mại khi thực hiện đồ án hoặc khóa luận về quản trị kênh phân phối hàng công nghiệp và vật liệu xây dựng.

Các phần có giá trị tham khảo cao gồm:

  • Quy trình phân tích 5 dòng vận động trong kênh phân phối thông qua tình huống đơn hàng thực tế của doanh nghiệp.
  • Mẫu phiếu điều tra khảo sát các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí lựa chọn trung gian thương mại ngành thép.
  • Phương pháp phối hợp giữa dữ liệu thống kê kế toán thứ cấp và dữ liệu phỏng vấn sâu lãnh đạo doanh nghiệp để nhận diện điểm nghẽn phân phối.

Câu hỏi thường gặp

1. Vốn điều lệ và cơ cấu cổ đông sáng lập của Công ty Cổ phần Đất Mới tại thời điểm khảo sát như thế nào? Công ty có vốn điều lệ 20 tỷ đồng (theo lần đổi ĐKKD thứ 11 vào ngày 07/07/2011). Trong đó, cổ đông sáng lập gồm Giám đốc Nguyễn Thăng Long nắm 11,8 tỷ đồng, Phó Giám đốc Đặng Đức Hưng nắm 2,1 tỷ đồng, Trưởng phòng Thiết kế Lý Viết Thuận nắm 2,0 tỷ đồng, Quản lý bán hàng Nguyễn Khánh Huyền nắm 1,7 tỷ đồng và Tư vấn tài chính Phạm Anh Tuấn nắm 1,4 tỷ đồng.

2. Doanh thu kinh doanh thép của công ty thay đổi ra sao trong giai đoạn 2011–2013? Doanh thu kinh doanh thép liên tục sụt giảm: năm 2011 đạt 164,8 tỷ đồng, năm 2012 giảm xuống 158,67 tỷ đồng (giảm 4,3%) và năm 2013 giảm xuống 134,8 tỷ đồng (giảm 15,1%). Tổng mức giảm sau 3 năm là 30 tỷ đồng, tương đương mức giảm 18,2%.

3. Quy mô mạng lưới phân phối thép của công ty năm 2013 gồm bao nhiêu điểm bán? Năm 2013, công ty sở hữu mạng lưới gồm 252 đại lý trên địa bàn 24 tỉnh thành phía Bắc và Bắc Trung Bộ, trong đó có 46 đại lý cấp 1 trực thuộc công ty quản lý trực tiếp và 206 đại lý cấp 2 do đại lý cấp 1 quản lý.

4. Dòng vận động nào trong kênh phân phối của công ty bị đánh giá là hoạt động kém hiệu quả nhất? Qua phân tích vận hành đơn hàng và khảo sát thực tế, dòng thông tin (chậm trễ, thiếu hoàn chỉnh trong việc phản hồi nhu cầu thị trường) và dòng xúc tiến (hầu như chưa được đầu tư triển khai phối hợp giữa công ty và các đại lý) là hai dòng vận động kém hiệu quả nhất.

5. Điểm mới trong mô hình kênh phân phối được đề xuất tại Chương 3 là gì? Tác giả đề xuất bổ sung mô hình phân phối trực tiếp cho các chủ đầu tư dự án lớn song song với kênh đại lý địa lý; đồng thời thiết lập mạng lưới tiếp cận gián tiếp thông qua các Sở ban ngành (Sở Xây dựng, Sở Vật giá), các đơn vị tư vấn thiết kế và các nhà thầu thi công xây lắp.

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Lê Văn Chiến đã phản ánh toàn diện thực trạng tổ chức và quản trị kênh phân phối thép xây dựng tại Công ty Cổ phần Đất Mới trong giai đoạn khủng hoảng thị trường 2011–2013. Bằng việc kết hợp dữ liệu kế toán thứ cấp với điều tra bảng hỏi và phỏng vấn sâu ban điều hành, công trình đã làm rõ các nguyên nhân cốt lõi khiến doanh số suy giảm và mạng lưới hoạt động kém hiệu quả. Hệ thống 7 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, bám sát thực tiễn ngành thép và cung cấp định hướng điều chỉnh khả thi cho doanh nghiệp trong việc tái cơ cấu mạng lưới phân phối và nâng cao năng lực cạnh tranh.