Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam chịu tác động tiêu cực từ đại dịch, tạo ra áp lực cạnh tranh lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Để duy trì thị phần và phát triển bền vững, các doanh nghiệp buộc phải kiện toàn cơ cấu tổ chức, chuẩn hóa quy trình vận hành và nâng cao hiệu quả quản trị. Trong đó, lực lượng bán hàng đóng vai trò là mắt xích trực tiếp kết nối doanh nghiệp với thị trường, quyết định khả năng hiện thực hóa doanh thu và mục tiêu lợi nhuận.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè (NBT) – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực may mặc, tiền thân tách ra từ Tổng Công ty Cổ phần May Nhà Bè (NBC). Doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm veston, áo sơ mi, trang phục công sở, đồng phục học sinh và hàng xuất khẩu. Nhận thức được vai trò trọng yếu của bộ máy bán hàng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, tác giả đã lựa chọn đề tài: "Nghiên cứu hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè".

Theo văn bản, tác giả xác định 4 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng (Quản trị học, Quản trị bán hàng, Quản trị nhân sự...).
  2. Tóm lược quá trình hình thành, phát triển và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
  3. Phân tích thực trạng hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè.
  4. Đề xuất các giải pháp giúp nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty.

Nhiệm vụ nghiên cứu tập trung vào việc làm rõ các điểm mạnh, điểm yếu trong cấu trúc và chính sách quản lý nhân sự bán hàng của đơn vị.

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè (địa chỉ trụ sở: số 04 Bến Nghé, Phường Tân Thuận Đông, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2017 đến năm 2019. Thời gian triển khai thực hiện khóa luận tốt nghiệp diễn ra từ tháng 10/2020 đến tháng 12/2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận về quản trị bán hàng và quản trị nguồn nhân lực, dựa trên các tài liệu chuyên ngành của các tác giả trong nước:

  • Khung lý thuyết về vai trò và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng căn cứ theo giáo trình của Phạm Quốc Luyến (2016, 2017). Lực lượng bán hàng được định nghĩa là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, phân định thành lực lượng bên trong (làm việc tại văn phòng, xử lý đơn hàng, chăm sóc qua điện thoại) và lực lượng bên ngoài (hoạt động trực tiếp trên địa bàn). Đồng thời, tác giả viện dẫn các phân loại chức danh bán hàng gồm: người giao hàng, người tiếp nhận đơn hàng, người giới thiệu, kỹ thuật viên và người tạo nhu cầu.
  • Các mô hình cấu trúc tổ chức và hình thức lực lượng bán hàng (lực lượng của công ty, đại lý theo hợp đồng, lực lượng hỗn hợp) tham chiếu công trình của Lưu Đan Thọ và Nguyễn Vũ Quân (2016), Lưu Đan Thọ và Nguyễn Xuân Vũ (2016). Bốn mô hình cơ cấu chính được phân tích gồm: tổ chức theo lãnh thổ, theo sản phẩm, theo khách hàng và theo chức năng.
  • Quy trình xác định quy mô nhân sự bán hàng thông qua phương pháp khối lượng công việc (Workload method) với 5 bước tính toán dựa trên khối lượng tiêu thụ, tần suất tiếp xúc khách hàng định kỳ và năng lực tiếp xúc bình quân của nhân viên.
  • Khung phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến bán hàng gồm các nhân tố vĩ mô (kinh tế, văn hóa - xã hội, pháp luật - chính trị, khoa học - kỹ thuật - công nghệ) và vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, đặc tính sản phẩm, nhân tố con người).

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp các kỹ thuật thu thập và xử lý thông tin thực tiễn:

  • Phương pháp thu thập và phân tích số liệu: Khai thác dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo nội bộ của doanh nghiệp (báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017-2019, các bảng định mức nhân sự, chính sách lương thưởng).
  • Phương pháp quan sát khoa học: Ghi nhận trực tiếp quy trình bán hàng, tương tác nội bộ giữa các bộ phận kinh doanh, kỹ thuật, kho và xưởng may trong thời gian thực tập.
  • Phương pháp phỏng vấn: Trao đổi, phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý và nhân viên tại Phòng Kinh doanh và Phòng Kế toán nhằm thu thập thông tin về cơ chế vận hành, đánh giá kết quả công việc.
  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp từ quan sát và trao đổi chuyên môn; dữ liệu thứ cấp do Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh và Phòng Kế hoạch sản xuất Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè cung cấp.
Nhóm phương pháp Công cụ / Kỹ thuật cụ thể Nguồn dữ liệu trích xuất
Thu thập dữ liệu thứ cấp Tổng hợp tài liệu nội bộ, trích lục báo cáo kinh doanh 2017-2019 Phòng Kế toán, Phòng Kế hoạch sản xuất NBT
Quan sát khoa học Theo dõi quy trình tiếp nhận đơn hàng, thiết kế mẫu, duyệt mẫu Xưởng thương mại, Phòng Kinh doanh NBT
Phỏng vấn chuyên sâu Phỏng vấn bán cấu trúc với nhân sự quản lý và đại diện bán hàng Cán bộ công nhân viên, Trưởng phòng Kinh doanh
Phân tích định tính Đối chiếu lý thuyết quản trị bán hàng với thực tế tổ chức bộ máy Giáo trình chuyên ngành (Phạm Quốc Luyến, Lưu Đan Thọ)

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng

Chương này khái quát toàn bộ hệ thống lý luận làm nền tảng cho việc đánh giá thực trạng:

  • Định nghĩa và tầm quan trọng của lực lượng bán hàng: Là nhân tố trực tiếp thực hiện chỉ tiêu doanh thu, giảm thiểu lãng phí nguồn lực và xử lý các xung đột phát sinh trong quan hệ khách hàng.
  • Phân tích 4 mô hình cơ cấu lực lượng bán hàng:
Mô hình tổ chức Ưu điểm cốt lõi Nhược điểm cốt lõi
Theo lãnh thổ Chi phí đi lại thấp; tránh trùng lặp khách hàng; quản lý địa bàn tập trung. Khó áp dụng khi danh mục sản phẩm đa dạng; nhân viên dễ thiên vị mặt hàng dễ bán.
Theo sản phẩm Nhân viên có chuyên môn sâu về sản phẩm; đáp ứng yêu cầu kỹ thuật phức tạp. Tăng chi phí bán hàng do phạm vi hoạt động rộng; nguy cơ trùng lặp khách hàng.
Theo khách hàng Phù hợp chiến lược phân đoạn thị trường; gắn kết chặt chẽ với từng nhóm người mua. Chi phí đào tạo và quản lý cao; khách hàng có thể tiếp xúc nhiều nhân viên cùng lúc.
Theo chức năng Chuyên môn hóa cao giữa khâu tìm kiếm khách mới và duy trì khách cũ. Dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ; khó điều phối trên cùng một địa bàn.
  • Quy trình xác định quy mô lực lượng bán hàng theo khối lượng công việc gồm 5 bước: phân nhóm khách hàng theo doanh số -> xác định tần suất tiếp xúc -> tính tổng khối lượng công việc năm -> xác định số lần tiếp xúc trung bình của một đại diện bán hàng -> tính toán tổng số nhân viên bán hàng cần thiết.
  • Cơ cấu thù lao bán hàng: Gồm lương cố định (lương cứng đảm bảo đời sống), lương thay đổi (hoa hồng, tiền thưởng kích thích nỗ lực), công tác phí và các chế độ phúc lợi phụ thêm (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp).

Chương 2: Khái quát về Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè

Chương này trình bày lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và các đặc điểm vận hành của đơn vị:

  • Thông tin chung: Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè (tên viết tắt: NBT, tên giao dịch: Nhabe Trading Joint Stock Company), mã số thuế 0305737736, trụ sở tại số 04 Bến Nghé, Phường Tân Thuận Đông, Quận 7, TP.HCM. Doanh nghiệp hoạt động theo hình thức công ty cổ phần ngoài nhà nước, người đại diện theo pháp luật hiện tại là ông Nguyễn Lý Đức Quân.
  • Lịch sử phát triển: Thành lập ngày 26/05/2008 từ chủ trương tái cấu trúc của Tổng Công ty Cổ phần May Nhà Bè (NBC - đơn vị có hơn 30 năm hoạt động, 35 đơn vị thành viên và 20.000 cán bộ công nhân viên). Người đại diện pháp luật đầu tiên là ông Vũ Mạnh Nghênh với các mảng kinh doanh ban đầu gồm bán buôn, bán lẻ vải và hàng may sẵn (thương hiệu Novelty, may nhãn riêng cho Co.opmart, Big C, Vinatex, Metro; năm 2008 lợi nhuận sau thuế đạt 913 triệu đồng). Tháng 08/2013, ông Nguyễn Lý Đức Quân tiếp nhận vị trí Giám đốc, chuyển hướng sang thị trường đồng phục (khách hàng lớn: PNJ, Lavie, Comeco...). Giai đoạn từ tháng 11/2016 đến tháng 05/2017, công ty tạm ngừng hoạt động theo quyết định của Ban Giám đốc và Tổng Công ty NBC. Tháng 05/2017, NBT tái hoạt động với 3 mảng: thời trang công sở, may đồng phục (bổ sung đồng phục học sinh) và hàng may mặc xuất khẩu.
  • Thị trường: Thị trường xuất khẩu (Mỹ, Nhật Bản, Châu Âu, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008); thị trường nội địa (may đồng phục cho Vietcombank, HDBank, PNJ, Prudential, Comeco, Acecook...).
  • Bộ máy quản lý: Gồm Giám đốc, 01 Phó giám đốc (phụ trách xưởng thương mại và nguồn hàng xuất nhập khẩu), 02 Giám đốc điều hành, Phòng Kế toán, Phòng Kế hoạch sản xuất, Phòng Kỹ thuật, Phòng Kho, Xưởng thương mại và Phòng Kinh doanh.
  • Quy trình kinh doanh và sản xuất: Luân chuyển qua các bước chặt chẽ:
Quy trình kinh doanh (Hình 2.2) Quy trình sản xuất công nghệ (Hình 2.3)
1. Tìm đơn hàng 1. Nhận đơn hàng
2. Thiết kế mẫu áo theo yêu cầu 2. Chuẩn bị sản xuất: kiểm tra NPL, nghiên cứu mẫu, thiết kế mẫu, may mẫu, nhảy mẫu, giác sơ đồ
3. May thử mẫu (chỉnh sửa nếu không đạt) 3. Cắt: nhận mẫu, tài liệu kỹ thuật, trải NPL, cắt vải, đánh số, bốc tập, phối kiện, ủi/ép keo
4. Khách hàng duyệt mẫu và thống nhất giá 4. Ráp nối: cắt chỉ, may chi tiết, ráp chi tiết
5. Ký hợp đồng kinh tế 5. Hoàn tất: ủi định hình, cắt chỉ, xử lý vết bẩn, ủi hoàn tất, bao gói, đóng kiện
6. Lập kế hoạch, chuẩn bị và tổ chức sản xuất 6. Giao hàng
7. Giao hàng cho khách hàng
  • Kết quả kinh doanh: Bảng 2.1 phản ánh các chỉ tiêu doanh thu bán hàng, giảm trừ, doanh thu thuần, giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp và lợi nhuận thuần giai đoạn 2017-2019 từ dữ liệu Phòng Kế toán.

Chương 3: Thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè

Chương này đánh giá chi tiết tình hình tổ chức nhân sự bán hàng tại NBT:

  • Đơn vị thực hiện: Hoạt động bán hàng do Phòng Kinh doanh chủ trì, phối hợp với Phòng Kế toán (kiểm soát dòng tiền, công nợ và chi trả thù lao).
  • Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng: Phòng Kinh doanh được chia tách theo các mảng thị trường và khách hàng mục tiêu, bao gồm bộ phận Kinh doanh Xuất nhập khẩu, Kinh doanh Nội địa và Kinh doanh Đồng phục (được phân thành Nhóm 1 và Nhóm 2).
  • Các nhân tố môi trường: Phân tích các yếu tố vĩ mô (chính sách kinh tế, biến động thị trường may mặc) và vi mô (đối thủ cạnh tranh trong ngành may đồng phục, yêu cầu khắt khe từ các khách hàng doanh nghiệp). Ma trận SWOT (Bảng 2.4) tổng hợp các điểm mạnh về uy tín thừa hưởng từ thương hiệu NBC, chất lượng chuẩn ISO, song song với điểm yếu về quy mô lực lượng mỏng và áp lực cạnh tranh giá.
  • Cơ chế thù lao và chính sách động viên: Khóa luận dẫn xuất bảng lương cơ bản của lực lượng bán hàng (Bảng 2.6) và chính sách thưởng phân hóa theo doanh số cùng chủng loại hàng hóa (Bảng 2.7). Lương gồm phần cứng cố định kết hợp hoa hồng trích theo đơn hàng nhằm tạo động lực khai thác khách hàng mới.
  • Nhận xét đánh giá:
    • Ưu điểm: Bộ máy bán hàng gắn kết với xưởng may, phản ứng nhanh với các đơn hàng đồng phục theo mẫu; giữ vững hợp đồng dài hạn với các đối tác lớn (PNJ, Comeco, ngân hàng).
    • Hạn chế: Việc phân bổ mục tiêu bán hàng cho từng nhân viên chưa thực sự rõ ràng; chưa xây dựng được kế hoạch bán hàng chủ động theo từng thời kỳ; cấu trúc lực lượng bán hàng quy mô còn nhỏ, chưa bao phủ hết các phân khúc tiềm năng; hoạt động tiếp thị xúc tiến hỗ trợ bán hàng còn hạn chế.

Chương 4: Giải pháp về hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng cho Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè

Dựa trên mục tiêu mở rộng kinh doanh của NBT, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp:

  1. Xác định mục tiêu bán hàng một cách rõ ràng: Thiết lập chỉ tiêu doanh số chi tiết cho từng giai đoạn, phân bổ cụ thể theo nhóm sản phẩm (đồng phục, thời trang công sở) và giao khoán trách nhiệm đến từng nhân viên bán hàng.
  2. Xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng theo từng thời kỳ: Xây dựng phương án tiếp cận khách hàng có hệ thống, chủ động khảo sát nhu cầu may mặc của các tổ chức, trường học và doanh nghiệp thay vì phụ thuộc vào các hợp đồng truyền thống.
  3. Hoàn thiện cấu trúc và quy mô của lực lượng bán hàng: Rà soát, tính toán lại quy mô nhân sự theo khối lượng công việc thực tế; hoàn thiện mô hình tổ chức của Phòng Kinh doanh để tối ưu hóa sự phối hợp giữa Nhóm 1 và Nhóm 2 trong mảng đồng phục.
  4. Mở rộng chiến lược xúc tiến: Tăng cường các công cụ truyền thông, giao tiếp khuếch trương (Hình 3.2), nâng cao hình ảnh thương hiệu NBT để hỗ trợ trực tiếp cho nhân viên bán hàng tiếp cận thị trường.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả trích xuất từ văn bản:
    • Tái hiện trung thực tiến trình tái lập và định hình mô hình kinh doanh của NBT: từ giai đoạn thành lập năm 2008 gắn với thương hiệu Novelty, chuyển giao lãnh đạo năm 2013 sang ông Nguyễn Lý Đức Quân, tạm ngưng giai đoạn 11/2016-05/2017 và tái khởi động với 3 mảng trọng tâm (đồng phục, thời trang công sở, xuất khẩu).
    • Hệ thống hóa đầy đủ cơ cấu tổ chức nhân sự của NBT (Hình 2.1) và chi tiết hóa nhiệm vụ chuyên trách của từng phòng ban liên quan đến chuỗi cung ứng hàng may mặc.
    • Mô hình hóa quy trình kinh doanh 7 bước và quy trình công nghệ sản xuất may mặc khép kín gồm 3 công đoạn chính: Chuẩn bị sản xuất -> Cắt -> Ráp nối và hoàn tất (theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008).
    • Thu thập và phản ánh cấu trúc phân công của Phòng Kinh doanh (Xuất nhập khẩu, Nội địa, Đồng phục Nhóm 1 và Nhóm 2) cùng các căn cứ xây dựng lương cơ bản và thưởng theo chủng loại mặt hàng (Bảng 2.6, 2.7).
  • Đóng góp của tác giả:
    • Gắn kết lý thuyết tổ chức lực lượng bán hàng vào đặc thù cụ thể của một doanh nghiệp may mặc quy mô vừa có xưởng sản xuất trực tiếp.
    • Đưa ra 4 nhóm giải pháp hoàn thiện có tính đồng bộ từ khâu giao chỉ tiêu, lập kế hoạch, sắp xếp quy mô đến các biện pháp xúc tiến hỗ trợ, bám sát các hạn chế đã chỉ ra tại chương 3.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Phạm vi khảo sát giới hạn tại một doanh nghiệp duy nhất (Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè), chưa có dữ liệu đối sánh với các đơn vị kinh doanh may mặc tương đương trên cùng địa bàn TP.HCM.
    • Khoảng thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp dừng ở giai đoạn 2017-2019; thời gian làm khóa luận ngắn (10/2020 - 12/2020).
    • Tác giả tự nhận định kiến thức và chuyên môn chưa sâu, phương pháp nghiên cứu dừng ở mức thống kê mô tả, phân tích định tính qua quan sát và phỏng vấn nội bộ, chưa xây dựng thang đo và khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng hay động lực của nhân viên bán hàng.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang giai đoạn sau năm 2019 để đánh giá biến động của bộ máy bán hàng may mặc trước và sau các đợt bùng phát dịch bệnh.
    • Triển khai các mô hình định lượng (khảo sát bảng hỏi, kiểm định hồi quy) để đo lường cụ thể mối quan hệ giữa chính sách đãi ngộ, quy chế hoa hồng với năng suất làm việc của đội ngũ nhân viên kinh doanh ngành dệt may.

Giá trị tham khảo

  • Khóa luận là tài liệu tham khảo phù hợp cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Bán hàng, Thương mại trong việc thực hiện báo cáo thực tập và khóa luận tốt nghiệp về mảng tổ chức lực lượng bán hàng tại các doanh nghiệp sản xuất - thương mại.
  • Cung cấp dữ liệu thực tế hữu ích cho các nhà quản lý doanh nghiệp may mặc vừa và nhỏ trong việc tham khảo sơ đồ phân công nhiệm vụ giữa các bộ phận kinh doanh, kế hoạch sản xuất, kỹ thuật và kho.
  • Các nội dung có giá trị tham khảo cao nhất gồm:
    • Quy trình công nghệ sản xuất may mặc chi tiết từ khâu nghiên cứu mẫu đến đóng kiện hoàn tất (Chương 2, Hình 2.3).
    • Hệ thống hóa ưu - nhược điểm của 4 mô hình tổ chức lực lượng bán hàng (Chương 1) và 5 bước xác định quy mô nhân sự theo phương pháp khối lượng công việc.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè (NBT) được thành lập khi nào và có mối quan hệ như thế nào với Tổng Công ty Cổ phần May Nhà Bè (NBC)? Trả lời: Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè chính thức được cấp phép hoạt động vào ngày 26/05/2008, do Ban Giám đốc Tổng Công ty Cổ phần May Nhà Bè (NBC) quyết định thành lập trong đợt sắp xếp, tinh gọn bộ máy và tách chức năng để khai thác tiềm năng thị trường thời trang. NBT là đơn vị thành viên trực thuộc hệ sinh thái của NBC.

Câu hỏi 2: Lĩnh vực kinh doanh và các đối tượng khách hàng đồng phục tiêu biểu của NBT gồm những đơn vị nào? Trả lời: NBT hoạt động chính trong 3 mảng: Hàng thời trang công sở, Hàng đồng phục (doanh nghiệp và học sinh) và Hàng xuất khẩu (Châu Âu, Mỹ, Nhật). Các khách hàng may đồng phục tiêu biểu được ghi nhận trong văn bản gồm: Vietcombank, HDBank, PNJ, Lavie, Comeco, Acecook, Prudential.

Câu hỏi 3: Bộ phận bán hàng tại NBT được bố trí thuộc phòng ban nào và cơ cấu cụ thể ra sao? Trả lời: Lực lượng bán hàng của công ty trực thuộc Phòng Kinh doanh. Bộ phận này được phân chia thành các nhóm phụ trách từng phân khúc: Kinh doanh Xuất nhập khẩu, Kinh doanh Nội địa và Kinh doanh Đồng phục (được chia tiếp thành Nhóm 1 và Nhóm 2).

Câu hỏi 4: Quy trình sản xuất một đơn hàng may mặc tại NBT trải qua những công đoạn kỹ thuật nào? Trả lời: Theo sơ đồ quy trình sản xuất (Hình 2.3), quy trình gồm 3 giai đoạn chính: (1) Chuẩn bị sản xuất (kiểm tra nguyên phụ liệu, nghiên cứu mẫu, thiết kế, may mẫu, nhảy mẫu, giác sơ đồ); (2) Cắt (trải vải, cắt, đánh số, bốc tập, phối kiện, ủi/ép keo); (3) Ráp nối và hoàn tất (may chi tiết, ráp, ủi định hình, xử lý vết bẩn, bao gói và đóng kiện).

Câu hỏi 5: Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp nào để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại NBT? Trả lời: Khóa luận đề xuất 4 giải pháp tại Chương 4: (1) Xác định mục tiêu bán hàng một cách rõ ràng; (2) Xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng theo từng thời kỳ; (3) Hoàn thiện cấu trúc và quy mô của lực lượng bán hàng; (4) Mở rộng chiến lược xúc tiến và giao tiếp khuếch trương.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Võ Thành Nhân đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng và phân tích thực trạng tổ chức đội ngũ kinh doanh tại Công ty Cổ phần Thương Mại Nhà Bè giai đoạn 2017 - 2019. Đề tài làm rõ bức tranh chuyển dịch chiến lược của doanh nghiệp gắn liền với sơ đồ cơ cấu tổ chức, quy trình sản xuất may mặc chuẩn ISO 9001:2008 và chính sách đãi ngộ nhân sự bán hàng. Dựa trên việc chỉ ra các hạn chế về quy mô và công tác lập kế hoạch, nghiên cứu đã đề xuất bốn nhóm giải pháp cụ thể nhằm kiện toàn bộ máy bán hàng của công ty. Toàn bộ nội dung công trình phản ánh sát thực tế vận hành của một đơn vị may mặc thương mại, mang lại giá trị tham khảo học thuật cho các nghiên cứu cùng chuyên ngành.