Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển của khoa học kỹ thuật, quản trị nguồn nhân lực trở thành một yếu tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với các đơn vị sản xuất công nghiệp, việc duy trì, khuyến khích và thúc đẩy người lao động phát huy tối đa năng lực làm việc với năng suất cao đòi hỏi các chính sách tạo động lực phải được quan tâm đầu tư thỏa đáng và kịp thời.
Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh là đơn vị có bề dày truyền thống hơn 30 năm hình thành và phát triển trong ngành sản xuất linh kiện, phụ tùng cơ khí (như xích, líp, nhông cho xe đạp, phụ tùng xe máy và công nghiệp). Trong quá trình chuyển đổi và hội nhập kinh tế, đặc biệt khi cạnh tranh trực tiếp với các nhà sản xuất khu vực và quốc tế để trở thành nhà cung ứng cho các hãng lớn (Honda, Yamaha, Piaggio...), công ty đã có nhiều cải tiến trong công tác nhân sự. Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho nhân viên tại đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm bất cập về phân phối thu nhập, cơ chế khen thưởng và điều kiện làm việc.
Nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn đó, tác giả đã thực hiện báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp ngành Quản trị doanh nghiệp tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân với đề tài nghiên cứu về thực trạng và giải pháp tạo động lực lao động tại doanh nghiệp này.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:
- Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp thiết thực, tối ưu nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh, chỉ rõ các kết quả đạt được, hạn chế tồn tại và nguyên nhân.
- Đề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực lao động cho nhân viên tại công ty.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh.
- Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh (Số 11, tổ 47, thị trấn Đông Anh, huyện Đông Anh, thành phố Hà Nội).
- Thời gian: Dữ liệu và thực tế khảo sát thu thập trong giai đoạn từ tháng 12/2019 đến tháng 04/2020 (kết hợp chuỗi số liệu tài chính, nhân sự giai đoạn 2015 – 2019).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và các khái niệm sử dụng:
- Động lực lao động: Được tiếp cận như một quá trình khởi tạo, dẫn dắt và duy trì các hành vi có mục đích; là nhân tố bên trong thúc đẩy con người nỗ lực làm việc với năng suất và hiệu quả cao nhằm đạt được mục tiêu của bản thân và tổ chức.
- Tạo động lực lao động: Hệ thống các chính sách, biện pháp, công cụ quản trị tác động đến người lao động, môi trường làm việc và các mối quan hệ tổ chức nhằm nâng cao mức độ hài lòng và cam kết gắn bó của nhân viên.
- Nội dung tạo động lực: Phân tách thành hai nhóm kích thích vật chất (tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi bắt buộc và tự nguyện) và kích thích phi vật chất (công tác đào tạo phát triển năng lực, cải thiện môi trường làm việc vật chất và văn hóa - tâm lý xã hội).
- Các nhóm nhân tố ảnh hưởng:
- Nhóm nhân tố thuộc về nhu cầu của người lao động (sự thay đổi thứ bậc nhu cầu khi đạt được mục tiêu).
- Nhóm nhân tố thuộc về đặc điểm công việc (tính hấp dẫn, mức độ thách thức, sự tương thích giữa năng lực và nhiệm vụ).
- Nhóm nhân tố thuộc về đặc điểm tổ chức (năng lực tài chính, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, ngành nghề sản xuất kinh doanh).
- Tiến trình công tác đào tạo chuẩn: Gồm 5 bước (1) Ấn định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu cụ thể; (3) Lựa chọn phương pháp đào tạo; (4) Thực hiện chương trình đào tạo; (5) Đánh giá kết quả chương trình đào tạo.
Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp quan sát: Trực tiếp ghi nhận điều kiện làm việc thực tế, quy trình sản xuất, tác phong lao động và tương tác nội bộ tại trụ sở và các phân xưởng của công ty.
- Phương pháp tổng hợp tài liệu: Thu thập, phân tích các tài liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính thường niên (2015 – 2019), quy chế trả lương, quy chế thi đua khen thưởng, số liệu nhân sự từ Phòng Tổ chức – Lao động và Phòng Tài chính – Kế toán.
- Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Sử dụng bảng biểu để xử lý số liệu hoạt động kinh doanh, biến động thu nhập, cơ cấu hệ số lương và kết quả khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên về mối quan hệ nội bộ, điều kiện làm việc.
Nội dung chính theo từng chương
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương này tổng kết các luận điểm lý thuyết nền tảng về bản chất của động cơ và hành vi con người trong môi trường tổ chức. Tác giả phân tích rõ vai trò của các đòn bẩy kinh tế như tiền lương (biểu hiện bằng tiền của giá cả sức lao động) và tiền thưởng (công cụ ghi nhận đóng góp và kích thích tinh thần). Đồng thời, chương I chỉ ra rằng các biện pháp phi tài chính như thiết kế công việc phù hợp năng lực, xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp cởi mở và quy trình đào tạo 5 bước có ý nghĩa quan trọng để kích hoạt nội lực của người lao động khi các nhu cầu vật chất cơ bản đã được đáp ứng ở mức nhất định.
Chương II: Thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh
1. Tổng quan về doanh nghiệp và kết quả kinh doanh
Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh thành lập ngày 07/07/1974, sở hữu diện tích nhà xưởng khoảng 83.299 m², vốn điều lệ 60 tỷ đồng. Cơ cấu lao động bao gồm 1.553 cán bộ công nhân viên (1.300 lao động sản xuất trực tiếp và 253 lao động gián tiếp). Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng và môi trường theo tiêu chuẩn ISO 9001 và ISO 14001, sản xuất linh kiện phụ tùng cung ứng cho các doanh nghiệp FDI lớn như Honda Việt Nam, Yamaha, Piaggio, Machino Auto Parts, Goshi Thăng Long...
Mô hình quản trị của công ty được thiết kế theo kiểu trực tuyến – chức năng, đứng đầu là Tổng Giám đốc, hỗ trợ bởi 2 Phó Tổng Giám đốc, các phòng ban chuyên môn (Tổ chức hành chính, Kỹ thuật sản xuất, Kinh doanh, Kế toán thống kê, Đảm bảo chất lượng QC, Thiết bị và đầu tư) cùng hệ thống các phân xưởng sản xuất chuyên môn hóa theo sản phẩm.
| Chỉ tiêu tài chính |
Đơn vị |
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
| Doanh thu thuần |
Tỷ đồng |
993,030 |
- |
- |
- |
1.413,422 |
| Lợi nhuận gộp |
Tỷ đồng |
95,561 |
112,540 |
118,552 |
112,354 |
114,948 |
| Lợi nhuận trước thuế |
Tỷ đồng |
44,353 |
46,581 |
43,029 |
30,614 |
31,613 |
| Lợi nhuận sau thuế |
Tỷ đồng |
34,508 |
36,275 |
34,370 |
23,776 |
25,223 |
| Tổng tài sản |
Tỷ đồng |
491,568 |
492,303 |
503,522 |
478,951 |
509,094 |
| Vốn chủ sở hữu |
Tỷ đồng |
148,716 |
144,930 |
123,480 |
144,379 |
150,445 |
| Tỷ suất sinh lời ROA |
% |
7,40 |
6,90 |
4,96 |
5,20 |
- |
| Tỷ suất sinh lời ROE |
% |
24,70 |
25,60 |
16,47 |
17,10 |
- |
(Nguồn: Trích xuất báo cáo tài chính 2015 – 2019 của Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh)
Năm 2019, doanh thu thuần đạt 1.413,422 tỷ đồng (vượt 5% kế hoạch), lợi nhuận trước thuế đạt 31,613 tỷ đồng (vượt 7,2% kế hoạch). Cơ cấu tài chính duy trì sự ổn định nhưng các chỉ tiêu sinh lời ROA và ROE có xu hướng giảm so với giai đoạn 2015 – 2016.
2. Thực trạng các công cụ tạo động lực tại công ty
- Công cụ tiền lương: Áp dụng song song hai hệ thống: lương thực tế theo tháng (lương năng suất) và lương đóng bảo hiểm xã hội, tính ngày nghỉ phép, lễ tết. Đối với khối gián tiếp, công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian dựa trên hệ số lương:
| STT |
Vị trí chức danh |
Hệ số lương quy định |
| 1 |
Giám đốc |
3,0 |
| 2 |
Phó Giám đốc |
2,6 |
| 3 |
Trưởng các phòng ban |
2,4 |
| 4 |
Phó trưởng các phòng ban |
2,2 |
| 5 |
Nhân viên chính thức |
0,9 – 1,4 |
| 6 |
Nhân viên thử việc |
0,7 |
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Nhân sự Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh)
- Chính sách khen thưởng và phúc lợi: Quỹ thưởng trích từ quỹ lương và 10% lợi nhuận sau thuế. Các khoản thưởng bao gồm: thưởng hoàn thành kế hoạch 6 tháng/1 năm (2% – 10% tiền lương), thưởng cá nhân xuất sắc (từ 500.000 đồng/người), thưởng tập thể xuất sắc (từ 1.000.000 đồng/người), thưởng Tết âm lịch 2019 (5.000.000 đồng/người), Tết dương lịch (300.000 đồng/người), Trung thu và khuyến học (từ 150.000 đồng). Về phúc lợi, công ty đảm bảo 100% người lao động tham gia BHXH, BHYT, hỗ trợ 100% kinh phí mua bảo hiểm thân thể và tổ chức khám sức khỏe định kỳ đầu năm.
- Công tác đào tạo: Thực hiện đào tạo tại chỗ thông qua kèm cặp đối với nhân viên mới và đào tạo ngoài công việc (tập huấn, mời chuyên gia với sự hỗ trợ 100% kinh phí ngắn hạn). Ngân sách đào tạo duy trì mức 30 – 35 triệu đồng/năm.
- Môi trường làm việc: Khảo sát nội bộ về bầu không khí tâm lý xã hội cho thấy kết quả:
| STT |
Mức độ đánh giá tiêu chí |
Quan hệ lãnh đạo - nhân viên (%) |
Quan hệ giữa các nhân viên (%) |
| 1 |
Thân thiện, hòa đồng, gần gũi |
75,0 |
85,0 |
| 2 |
Bình thường |
17,5 |
12,5 |
| 3 |
Không thân thiện, hòa đồng, gần gũi |
7,5 |
2,5 |
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Nhân sự Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh)
3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân
- Ưu điểm: Doanh nghiệp phổ biến mục tiêu rõ ràng; chi trả thu nhập ở mức tương đối so với thị trường; thực hiện đầy đủ chế độ bảo hiểm bắt buộc và phúc lợi tự nguyện; không khí tập thể đoàn kết.
- Hạn chế: Việc phân tích công việc chưa bài bản, thiếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chi tiết; trả lương theo thời gian khối văn phòng mang tính cào bằng; mức thưởng chưa tạo đột phá lớn; đào tạo mang tính bị động theo phát sinh công việc; không gian làm việc một số xưởng còn chật hẹp; cường độ máy móc công nghệ cao gây mệt mỏi và vẫn còn 7,5% người lao động chưa hài lòng với điều kiện làm việc.
- Nguyên nhân: Lãnh đạo chưa đầu tư thỏa đáng cho vai trò của phòng Tổ chức - Nhân sự; thiếu sự phối hợp giữa quản lý trực tiếp và bộ phận nhân sự khi đánh giá hiệu suất; tiêu chí xét thưởng định kỳ cuối năm thiếu linh hoạt; chưa xây dựng văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng biệt.
Chương III: Giải pháp tạo động lực cho nhân viên của Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh
1. Định hướng và kế hoạch nhân sự năm 2020
Xây dựng chiến lược đào tạo nhân lực song hành với chiến lược sản xuất kinh doanh, đặt mục tiêu đào tạo 48 cán bộ quản lý và đào tạo lại chuyên môn, nâng cao tay nghề cho 110 người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu vận hành dây chuyền công nghệ cao.
2. Các nhóm giải pháp hoàn thiện
- Hoàn thiện chính sách tiền lương: Tách biệt rõ ràng cơ chế tính lương giữa khối văn phòng/kỹ thuật và khối công nhân trực tiếp sản xuất. Thiết lập quy trình 6 bước xác định quỹ tiền lương kế hoạch gắn với doanh thu:
- Xác định doanh thu kế hoạch năm.
- Xác định tỷ lệ quỹ tiền lương bình quân so với doanh thu giai đoạn trước.
- Xác định tốc độ phát triển bình quân của tỷ lệ quỹ lương/doanh thu.
- Xác định tốc độ phát triển của tỷ lệ quỹ lương/doanh thu năm kế hoạch.
- Xác định tỷ lệ phần trăm quỹ tiền lương so với doanh thu năm kế hoạch.
- Tính toán chuẩn xác tổng quỹ tiền lương năm kế hoạch.
- Hoàn thiện chính sách khen thưởng và phúc lợi: Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng (chuyến du lịch cho cá nhân xuất sắc và gia đình, quà tặng hiện vật có ý nghĩa); ban hành cơ chế thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật cho toàn thể cán bộ công nhân viên; rút ngắn thời gian xử lý quyết định khen thưởng; bổ sung các khoản phụ cấp (điện thoại, công tác phí, làm thêm ngoài giờ); duy trì phúc lợi tự nguyện phối hợp cùng công đoàn.
- Cải thiện môi trường làm việc: Đẩy mạnh phân quyền và ủy quyền cụ thể cho cấp dưới; duy trì phản hồi định kỳ về năng lực và lộ trình thăng tiến; quy hoạch lại mặt bằng bố trí nhà xưởng theo đúng quy trình dây chuyền công nghệ để giảm tải sự chật hẹp; kiểm soát nghiêm ngặt quy định an toàn và trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động.
- Nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển:
- Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích công việc và đối chiếu khoảng trống kỹ năng của người lao động so với yêu cầu thực tế.
- Ban hành tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo rõ ràng (ưu tiên cá nhân có kết quả xuất sắc có tiềm năng phát triển, bắt buộc đào tạo lại đối với nhân viên chưa đạt chuẩn yêu cầu công việc).
- Xây dựng bộ công cụ kiểm tra, đánh giá định lượng kết quả trước và sau đào tạo để đo lường mức độ cải thiện năng suất lao động.
Kết quả và đóng góp
- Hệ thống hóa dữ liệu thực trạng: Báo cáo cung cấp bức tranh chi tiết về quy mô tài chính, cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh trong giai đoạn 2015 – 2019 (doanh thu năm 2019 đạt 1.413,422 tỷ đồng, quy mô 1.553 nhân sự, chi phí đào tạo 30 – 35 triệu đồng/năm).
- Phát hiện các bất cập cụ thể: Xác định được những điểm nghẽn trong công tác quản trị nhân lực của công ty, điển hình là hệ số lương khối văn phòng (0,9 – 1,4) thiếu tính phân hóa trách nhiệm, hiện tượng cào bằng trong trả lương theo thời gian và sự thiếu hụt các tiêu chí đánh giá hiệu suất định lượng.
- Đề xuất giải pháp thực thi: Đưa ra khung giải pháp đồng bộ 4 nội dung (tiền lương, khen thưởng/phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo) đi kèm quy trình tính toán quỹ lương 6 bước và định mức chỉ tiêu đào tạo năm 2020 (48 quản lý, 110 nhân sự chuyên môn).
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Phạm vi khảo sát thực tế bị giới hạn trong khung thời gian ngắn (từ tháng 12/2019 đến tháng 04/2020). Dữ liệu điều tra bảng hỏi về mức độ hài lòng và mối quan hệ nội bộ chủ yếu phản ánh đánh giá định tính tại một thời điểm, chưa tiến hành phân tích sâu tương quan định lượng giữa mức thu nhập và năng suất cá nhân.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá tác động của tiến trình tự động hóa và đổi mới công nghệ đến tâm lý của lực lượng công nhân trực tiếp sản xuất; xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) chi tiết cho từng vị trí chức danh trong phân xưởng cơ khí chế tạo.
Giá trị tham khảo
Báo cáo là tài liệu tham khảo thiết thực cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị doanh nghiệp khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc chuyên đề thực tập về chủ đề tạo động lực lao động trong doanh nghiệp sản xuất. Nội dung tài liệu cung cấp cấu trúc mẫu mực về phương pháp phân tích thực trạng chế độ tiền lương, bảng hệ số lương, cơ cấu thưởng - phúc lợi và quy trình đào tạo tại một doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ cơ khí cụ thể.
Câu hỏi thường gặp
1. Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh đang áp dụng hệ thống thang bảng lương như thế nào đối với các chức danh quản lý và nhân viên?
Công ty quy định hệ số lương thời gian cho khối gián tiếp theo các bậc: Giám đốc (3,0); Phó Giám đốc (2,6); Trưởng các phòng ban (2,4); Phó trưởng các phòng ban (2,2); Nhân viên chính thức (0,9 – 1,4); Nhân viên thử việc (0,7).
2. Nguồn hình thành và mức chi trả các quỹ tiền thưởng của công ty được xác định ra sao?
Quỹ khen thưởng được trích từ quỹ lương của công ty và trích 10% từ lợi nhuận sau thuế. Mức thưởng hoàn thành kế hoạch dao động từ 2% đến 10% tiền lương; thưởng cá nhân xuất sắc từ 500.000 đồng/người; thưởng tập thể từ 1.000.000 đồng/người; thưởng Tết âm lịch năm 2019 là 5.000.000 đồng/người và Tết dương lịch là 300.000 đồng/người.
3. Kết quả khảo sát môi trường tâm lý xã hội tại doanh nghiệp ghi nhận những số liệu nào?
Kết quả khảo sát nội bộ cho thấy: 75% ý kiến đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là thân thiện, gần gũi (17,5% bình thường, 7,5% không thân thiện); 85% ý kiến đánh giá mối quan hệ giữa các nhân viên là thân thiện, hòa đồng (12,5% bình thường, 2,5% không thân thiện).
4. Kế hoạch đào tạo nhân lực năm 2020 của Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh đặt ra mục tiêu gì?
Công ty đề ra kế hoạch đào tạo đội ngũ quản lý gồm 48 người, đồng thời thực hiện đào tạo lại chuyên môn và nâng cao trình độ tay nghề cho 110 công nhân kỹ thuật nhằm đáp ứng yêu cầu vận hành máy móc hiện đại và công nghệ cao.
5. Điểm hạn chế chính trong chính sách trả lương của công ty được tác giả chỉ ra là gì?
Hình thức trả lương theo thời gian áp dụng cho khối gián tiếp còn mang tính chất cào bằng, chưa gắn kết trực tiếp với năng suất và chất lượng công việc cá nhân; việc xét tăng hệ số lương còn phụ thuộc nhiều vào đánh giá chủ quan của cấp quản lý do thiếu tiêu chuẩn định lượng cụ thể.
Kết luận
Báo cáo thực tập của tác giả Nguyễn Hà Đăng đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh trong giai đoạn 2015 – 2020. Nghiên cứu đã làm rõ những mặt tích cực trong việc duy trì thu nhập và đảm bảo phúc lợi, đồng thời chỉ ra các hạn chế cố hữu về phân tích công việc, tính chất cào bằng của lương thời gian và tính bị động trong đào tạo. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và thực tiễn, đóng góp cơ sở hữu ích cho việc hoàn thiện chính sách quản trị nhân sự tại doanh nghiệp sản xuất cơ khí phụ trợ.
