Luận văn thạc sĩ tạo động lực lao động tại khối lao động trực tiếp công ty cổ phần phục vụ mặt đất hà nội

Luận văn thạc sĩ phân tích các yếu tố tạo động lực lao động tại khối lao động trực tiếp của công ty cổ phần phục vụ mặt đất Hà Nội.

• Tác giả: Hà Minh Anh
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Nam Phương
• Trường học: Trường Đại học Lao động - Xã hội
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Tạo động lực lao động tại khối lao động trực tiếp Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
• LỜI MỞ ĐẦU
• Lý do lựa chọn đề tài
• Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Những đóng góp mới của luận văn
• Nội dung luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm
• 1.1.1. Tạo động lực lao động
• 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
• 1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
• 1.2.2. Học thuyết công bằng của J.
• 1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
• 1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực lao động
• 1.3.1. Sử dụng các biện pháp kích thích tài chính
• 1.3.2. Sử dụng các biện pháp kích thích phi tài chính
• 1.4. Tiêu chí đánh giá động lực lao động trong doanh nghiệp
• 1.4.1. Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc
• 1.4.2. Mức độ đồng ý của người lao động trong công việc
• 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động
• 1.5.1. Các yếu tố bên trong
• 1.5.2. Các yếu tố bên ngoài
• 1.6. Kinh nghiệm tạo động lực ở một số công ty
• 1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải
• 1.6.2. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Công ty Samsung Việt Nam
• 1.6.3. Bài học cho công ty Cổ phần Phục vụ mặt đất hà Nội
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI KHỐI LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤC VỤ MẶT ĐẤT HÀ NỘI
• 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội
• 2.1.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
• 2.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh
• 2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại khối lao động trực tiếp Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội
• 2.2.1. Tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích tài chính
• 2.2.2. Tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích phi tài chính
• 2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động tại khối lao động trực tiếp Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội
• 2.3.1. Các yếu tố bên trong
• 2.3.2. Các yếu tố bên ngoài
• 2.4. Đánh giá chung về tạo động lực lao động tại khối lao động trực tiếp Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội
• 2.4.1. Kết quả đạt được của tạo động lực lao động tại khối lao động trực tiếp Công ty cổ phần phục vụ mặt đất Hà Nội
• 2.4.2. Ưu điểm của tạo động lực lao động tại khối lao động trực tiếp Công ty cổ phần phục vụ mặt đất Hà Nội
• 2.4.3. Một số hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO KHỐI LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤC VỤ MẶT ĐẤT HÀ NỘI
• 3.1. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội
• 3.1.1. Mục tiêu, chiến lược phát triển giai đoạn 2020 - 2025
• 3.1.2. Định hướng tạo động lực lao động cho nhân viên của công ty trong thời gian tới
• 3.2. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực lao động tại khối lao động trực tiếp công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội
• 3.2.1. Hoàn thiện các giải pháp tạo động lực lao động bằng kích thích tài chính
• 3.2.2. Hoàn thiện các giải pháp tạo động lực lao động bằng kích thích phi tài chính
• 3.2.3. Hoàn thiện các giải pháp tạo động lực lao động thông qua thường xuyên theo dõi, đánh giá kết quả tạo động lực
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về tạo động lực lao động tại công ty phục vụ mặt đất Hà Nội

Tạo động lực lao động là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội. Động lực lao động không chỉ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến. Theo nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Nam Phương, động lực lao động chính là chìa khóa để nâng cao năng suất lao động và sự phát triển bền vững của công ty.

1.1. Định nghĩa và vai trò của động lực lao động

Động lực lao động được hiểu là những yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả. Vai trò của động lực lao động không chỉ dừng lại ở việc tăng năng suất mà còn ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên với công ty.

1.2. Tình hình hiện tại tại công ty phục vụ mặt đất Hà Nội

Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc tạo động lực cho nhân viên. Mặc dù đã có nhiều chính sách khuyến khích, nhưng hiệu quả vẫn chưa đạt được như mong đợi.

II. Những thách thức trong việc tạo động lực lao động tại công ty

Việc tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội gặp phải nhiều thách thức. Các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và sự công nhận từ cấp trên đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Theo nghiên cứu, những thách thức này cần được giải quyết để nâng cao hiệu quả làm việc.

2.1. Môi trường làm việc chưa thân thiện

Môi trường làm việc tại công ty chưa thực sự tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên. Thiếu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên có thể làm giảm động lực làm việc.

2.2. Chính sách đãi ngộ chưa hợp lý

Chính sách đãi ngộ hiện tại chưa đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên. Việc thiếu các chế độ thưởng và phúc lợi có thể dẫn đến sự không hài lòng trong công việc.

III. Phương pháp tạo động lực lao động hiệu quả tại công ty

Để nâng cao động lực lao động, Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Các giải pháp như cải thiện môi trường làm việc, xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên là rất cần thiết.

3.1. Cải thiện môi trường làm việc

Công ty cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nơi mà nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và khuyến khích. Điều này có thể bao gồm việc tổ chức các hoạt động nhóm và tạo cơ hội giao lưu giữa các bộ phận.

3.2. Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý

Chính sách đãi ngộ cần được xem xét và điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu của nhân viên. Việc áp dụng các chế độ thưởng và phúc lợi hợp lý sẽ giúp tăng cường động lực làm việc.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại công ty

Nghiên cứu về động lực lao động tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp tạo động lực có thể mang lại kết quả tích cực. Các nhân viên có động lực cao thường có năng suất làm việc tốt hơn và gắn bó lâu dài với công ty.

4.1. Kết quả đạt được từ các giải pháp

Sau khi áp dụng các giải pháp tạo động lực, công ty đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Những bài học rút ra từ thực tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy rằng việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và điều chỉnh chính sách phù hợp là rất quan trọng trong việc duy trì động lực lao động.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai cho công ty

Tạo động lực lao động là một yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu quả làm việc tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội. Để phát triển bền vững, công ty cần tiếp tục cải thiện các chính sách và môi trường làm việc, đồng thời khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến của nhân viên.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, trong đó động lực lao động được đặt lên hàng đầu. Việc này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành.

5.2. Tầm quan trọng của việc duy trì động lực lao động

Duy trì động lực lao động không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được trân trọng và có giá trị.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong ngành hàng không với tính chất vận hành liên tục và yêu cầu an toàn tuyệt đối, nguồn nhân lực trực tiếp đóng vai trò xương sống quyết định chất lượng dịch vụ và uy tín thương hiệu. Công ty Cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội (HGS), tiền thân là Phòng Phục vụ mặt đất thành lập ngày 13/07/2007 trực thuộc Tổng công ty Cảng Hàng không miền Bắc, đã có bước chuyển mình mạnh mẽ khi chính thức chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/06/2018. Trải qua hơn 10 năm phát triển, từ quy mô ban đầu chỉ 60 nhân sự phục vụ 01 hãng hàng không với 04 chuyến bay mỗi ngày, HGS đã mở rộng lực lượng lao động lên hơn 1000 cán bộ công nhân viên. Trong cơ cấu tổ chức hiện tại, khối lao động trực tiếp chiếm tới 94% tổng biên chế, phần lớn là lao động phổ thông và sơ cấp đảm nhận các công việc nặng nhọc tại khu vực sân đỗ như bốc xếp hành lý, điều khiển phương tiện mặt đất, phục vụ kỹ thuật và vệ sinh tàu bay.

Mặc dù doanh nghiệp đã khẳng định được vị thế chiến lược tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, công tác quản trị nhân lực sau cổ phần hóa vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn, đặc biệt là các chính sách tạo động lực chưa theo kịp tốc độ tăng trưởng quy mô. Đề tài tập trung phân tích thực trạng giai đoạn 2017 - 2020 nhằm nhận diện rõ ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi trong chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện cho giai đoạn 2020 - 2025, hướng đến mục tiêu nâng cao năng suất lao động thêm 12% đến 15%, giảm tỷ lệ nghỉ việc luân chuyển hàng năm xuống dưới mức 4.5% và thúc đẩy sự gắn kết bền vững của người lao động với doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên sự tích hợp của ba học thuyết kinh điển về tâm lý học hành vi và quản trị nhân lực:

Thứ nhất, Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Đối với khối lao động trực tiếp, việc thỏa mãn nhu cầu sinh lý thông qua mức thu nhập đủ sống và nhu cầu an toàn tại nơi làm việc là tiền đề thiết yếu trước khi kích hoạt các nhu cầu bậc cao về đào tạo và thăng tiến.

Thứ hai, Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963) khẳng định người lao động luôn so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi nhận được (tiền lương, thưởng, sự công nhận) với sự đóng góp (thời gian, công sức, kỹ năng) của bản thân so với các đồng nghiệp xung quanh. Khi xuất hiện cảm giác bất công, họ sẽ suy giảm động lực, gia tăng tỷ lệ vắng mặt hoặc rời bỏ tổ chức.

Thứ ba, Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke và Gary Latham (1968) chỉ ra rằng việc thiết lập các mục tiêu công việc rõ ràng, mang tính thách thức cùng cơ chế phản hồi định kỳ sẽ tạo lực đẩy mạnh mẽ nâng cao hiệu suất làm việc.

Bên cạnh đó, nghiên cứu hệ thống hóa các khái niệm nền tảng bao gồm: Động lực lao động (nhân tố bên trong thúc đẩy sự nỗ lực tự nguyện), Đòn bẩy tài chính (tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi bắt buộc và tự nguyện) và Kích thích phi tài chính (bố trí sắp xếp công việc, đào tạo phát triển, đánh giá thực hiện công việc và môi trường lao động).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính chuẩn xác khoa học:

Về dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự và các quy chế tiền lương giai đoạn 2017 - 2019 từ Phòng Tổ chức - Hành chính của HGS.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành điều tra khảo sát trực tiếp tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài (xã Phú Cường, huyện Sóc Sơn, Hà Nội). Tổng số phiếu phát ra là 220 phiếu, thu về 205 phiếu, qua kiểm tra loại bỏ các phiếu không hợp lệ thu được 200 phiếu đạt chuẩn (tỷ lệ hợp lệ đạt 90.9%). Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng cho toàn bộ các tổ, đội thuộc khối lao động trực tiếp nhằm bảo đảm tính đại diện cao cho tổng thể hơn 900 công nhân.

Công cụ đo lường sử dụng thang đo Likert 5 điểm (quy ước từ mức 1: Rất không đồng ý đến mức 5: Rất đồng ý). Thang đo này được lựa chọn vì tính ưu việt trong việc lượng hóa các biến số tâm lý, độ tin cậy cao và giúp người lao động phổ thông dễ dàng đưa ra nhận định phân biệt rõ ràng. Dữ liệu khảo sát được xử lý và phân tích thống kê mô tả, tần số và tính điểm trung bình bằng phần mềm Microsoft Excel 2013, kết hợp phân tích chuỗi thời gian để đưa ra các kiến giải xác thực.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu khảo sát từ 200 cán bộ công nhân viên khối lao động trực tiếp tại HGS làm nổi bật 4 phát hiện cốt lõi:

Thứ nhất, về chế độ tiền lương và đãi ngộ tài chính, có 62.5% người lao động đồng ý rằng mức lương khoán hiện tại cơ bản đáp ứng chi phí sinh hoạt tối thiểu. Tuy nhiên, quy chế tiền thưởng còn bộc lộ nhiều bất cập khi 41% ý kiến cho rằng tiêu chí xét thưởng chưa gắn liền với mức độ hoàn thành nhiệm vụ trong các đợt cao điểm bay, gây ra sự cào bằng giữa các bộ phận.

Thứ hai, về môi trường và điều kiện làm việc thực tế, 74.5% công nhân phản ánh áp lực thể chất nghiêm trọng khi phải làm việc liên tục ngoài trời dưới nền nhiệt độ đường băng mùa hè lên tới 48 đến 50 độ C, chịu ảnh hưởng của tiếng ồn vượt ngưỡng 85 dB từ động cơ phản lực và khí thải nhiên liệu hàng không. Tỷ lệ hài lòng đối với trang bị bảo hộ lao động và khu vực nghỉ giữa ca chỉ đạt mức 56%.

Thứ ba, về hoạt động đào tạo và cơ hội thăng tiến, 68% người lao động đánh giá các khóa đào tạo định kỳ về an ninh an toàn hàng không được tổ chức nghiêm túc. Ngược lại, chỉ có 32% nhân sự cảm nhận được lộ trình thăng tiến minh bạch, do hơn 65% lực lượng trực tiếp chỉ có trình độ sơ cấp và phổ thông, ít có cơ hội chuyển đổi lên các vị trí giám sát.

Thứ tư, về công tác đánh giá thực hiện công việc, 48.5% người lao động cho rằng kết quả bình xét phân loại hàng tháng vẫn mang nặng định kiến chủ quan của cán bộ quản lý trực tiếp, thiếu các tiêu chí định lượng đo lường chính xác hiệu suất thực tế.

Thảo luận kết quả

Thực trạng nêu trên bắt nguồn từ sự thay đổi mô hình quản lý sau cổ phần hóa năm 2018, khi công ty tập trung mở rộng thị phần phục vụ các hãng bay quốc tế nhưng chưa kịp thời đồng bộ hóa hệ thống quản trị nhân sự nội bộ. Đặc thù công việc phục vụ mặt đất đòi hỏi cường độ cao, ca kíp xoay vòng 24/7 và sai số bằng không. Do đó, khi yếu tố tiền lương chưa đủ bù đắp áp lực và hệ thống phân phối thu nhập chưa bảo đảm sự công bằng theo lý thuyết của Adams, người lao động dễ nảy sinh tâm lý đối phó, giảm nhiệt huyết.

So sánh với các doanh nghiệp tương đồng, kinh nghiệm từ Công ty Cổ phần Đường sắt Hà Hải cho thấy việc chậm đổi mới quy chế lương thưởng sẽ trực tiếp kìm hãm năng suất. Ngược lại, mô hình quản trị theo mục tiêu (MBO) mà Samsung Việt Nam áp dụng thành công là minh chứng rõ nét cho thấy việc phân bổ lương thưởng gắn với kết quả định lượng cụ thể sẽ thúc đẩy tối đa tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên.

Để tối ưu hóa công tác quản trị, dữ liệu khảo sát cần được mô hình hóa qua các bảng đối sánh chéo giữa thâm niên công tác với mức độ thỏa mãn thu nhập, đồng thời trực quan hóa qua biểu đồ radar thể hiện 5 trục động lực: thù lao tài chính, phúc lợi, điều kiện làm việc, đào tạo nâng bậc và tính công bằng trong đánh giá.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho khối trực tiếp tại HGS giai đoạn 2020 - 2025, bốn nhóm giải pháp hành động được đề xuất cụ thể:

Thứ nhất, tái cấu trúc quy chế trả lương khoán và tiền thưởng. Xây dựng lại công thức xác định hệ số phân phối lương khoán (hệ số Hi) dựa trên 5 tiêu chí định lượng minh bạch: Mức độ hoàn thành mức lao động (TC1 - tỷ trọng 35%), Tinh thần tương trợ đồng nghiệp (TC2 - 15%), Tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu và bảo quản trang thiết bị (TC3 - 15%), Sáng kiến cải tiến thao tác kỹ thuật (TC4 - 15%), và Ý thức chấp hành kỷ luật an toàn bay (TC5 - 20%). Thiết lập quỹ thưởng nóng cho các tổ đội hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giải phóng chuyến bay đúng giờ. Mục tiêu: Nâng thu nhập bình quân của khối trực tiếp thêm 12% đến 15% trong quý II/2021. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì, phối hợp với Ban Giám đốc phê duyệt.

Thứ hai, cải thiện điều kiện làm việc và chế độ phúc lợi đặc thù sân đỗ. Đầu tư nâng cấp hệ thống nhà chờ nghỉ giữa ca tại khu vực sân đỗ Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, trang bị máy lạnh, nước uống giải nhiệt và trang phục bảo hộ chống nóng, chống ồn đạt tiêu chuẩn quốc tế. Điều chỉnh phân ca linh hoạt, khống chế thời gian làm việc liên tục ngoài trời không quá 8 giờ mỗi ca trong mùa cao điểm nắng nóng. Mục tiêu: Giảm 30% tỷ lệ phản ánh mệt mỏi thể chất trong vòng 6 tháng triển khai. Chủ thể thực hiện: Ban Chấp hành Công đoàn phối hợp cùng Phòng An toàn - Chất lượng.

Thứ ba, chuẩn hóa khung năng lực và xây dựng lộ trình thăng tiến nội bộ. Thiết kế các chương trình đào tạo kỹ năng nghề chuyên sâu theo tiêu chuẩn IATA, tổ chức hội thi tay nghề định kỳ hàng năm và cam kết ưu tiên 100% nguồn bổ nhiệm tổ trưởng, đội phó từ những công nhân ưu tú. Mục tiêu: 100% lao động trực tiếp được đào tạo cập nhật chuyên môn hàng năm và tối thiểu 15% nhân sự được nâng ngạch lương vào giai đoạn 2021 - 2023. Chủ thể thực hiện: Trung tâm Đào tạo HGS và các Đội trưởng khai thác.

Thứ tư, đổi mới toàn diện quy trình đánh giá thực hiện công việc. Áp dụng mẫu đánh giá hiệu quả công việc sửa đổi, thực hiện chấm điểm công khai theo tuần và phản hồi trực tiếp kết quả đánh giá cho nhân viên trước ngày 05 hàng tháng. Mục tiêu: Nâng mức độ đồng thuận của người lao động về tính công bằng trong đánh giá lên trên 90% trước cuối năm 2021. Chủ thể thực hiện: Trưởng các Đội phục vụ mặt đất trực tiếp.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật cao cho 4 nhóm đối tượng trọng điểm:

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và chuyên viên nhân sự tại các đơn vị phục vụ mặt đất hàng không như HGS, VIAGS, SAGS. Nghiên cứu cung cấp khung giải pháp thực tế để cải cách hệ thống lương khoán, kiểm soát tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao chỉ số gắn kết của nhân sự sân đỗ.

Thứ hai, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh và Kinh tế lao động. Luận văn là tài liệu tham khảo mẫu mực về phương pháp luận kết hợp các học thuyết Maslow, Adams, Locke với quy trình khảo sát thực nghiệm quy mô 200 mẫu tại một doanh nghiệp hậu cổ phần hóa.

Thứ ba, các chuyên gia tư vấn C&B và tái cấu trúc doanh nghiệp vận tải - logistics. Nghiên cứu cung cấp bảng tiêu chí phân bổ hệ số lương khoán Hi với 5 trọng số định lượng, có thể tùy biến áp dụng cho các xí nghiệp sản xuất có lực lượng lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn.

Thứ tư, Ban Chấp hành Công đoàn và cán bộ quản lý ca/đội trực tiếp. Tài liệu mang đến góc nhìn sâu sắc về tâm lý lao động, giúp thiết kế môi trường làm việc nhân văn, bảo đảm an toàn vệ sinh lao động và xây dựng quan hệ lao động hài hòa.

Câu hỏi thường gặp

Khối lao động trực tiếp tại HGS có những đặc thù tâm lý nào cần lưu ý khi tạo động lực? Khối lao động trực tiếp chiếm 94% quân số công ty, chủ yếu là lao động sơ cấp và phổ thông làm việc trong môi trường tiếng ồn trên 85 dB và thời tiết khắc nghiệt. Theo tháp Maslow, nhu cầu sinh lý và an toàn (tiền lương đủ sống, bảo hộ sức khỏe) của họ chiếm ưu tiên tuyệt đối trước khi hướng đến nhu cầu thăng tiến.

Cỡ mẫu 200 phiếu khảo sát có bảo đảm tính đại diện khoa học cho doanh nghiệp không? Với quy mô hơn 900 lao động trực tiếp, cỡ mẫu 200 phiếu hợp lệ thu được từ 220 phiếu phát ra (tỷ lệ 90.9%) tại sân bay Nội Bài bảo đảm độ tin cậy thống kê trên 95%, phản ánh đầy đủ cơ cấu tuổi, giới tính và thâm niên của toàn bộ các tổ đội phục vụ.

Hệ số Hi trong phương án cải cách tiền lương khoán mang lại sự khác biệt gì? Hệ số Hi mới phân bổ thu nhập dựa trên 5 tiêu chí định lượng gồm mức độ hoàn thành nhiệm vụ (35%), kỷ luật an toàn (20%), tương trợ đồng nghiệp (15%), tiết kiệm vật tư (15%) và sáng kiến (15%), triệt tiêu hoàn toàn tình trạng bình quân chủ nghĩa và kích thích tăng 12% đến 15% năng suất.

Doanh nghiệp dịch vụ mặt đất hàng không có thể học tập điều gì từ mô hình của Samsung Việt Nam? HGS có thể tiếp thu phương pháp quản trị mục tiêu (MBO) bằng cách giao chỉ tiêu thời gian quay đầu máy bay cụ thể cho từng kíp trực, gắn liền việc đạt mục tiêu với thưởng nóng đột xuất, giúp người lao động nâng cao tinh thần tự chủ và trách nhiệm.

Làm thế nào để cải thiện môi trường làm việc khắc nghiệt tại khu vực sân đỗ Nội Bài? Khảo sát chỉ ra 74.5% công nhân chịu áp lực môi trường lớn. Giải pháp then chốt là trang bị đồ bảo hộ cách nhiệt, tai nghe giảm ồn đạt chuẩn IATA, bố trí phòng nghỉ lưu động có điều hòa và kiểm soát thời gian làm việc ngoài trời tối đa 8 giờ mỗi ca.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu thông qua 5 đóng góp trọng tâm:

• Hệ thống hóa sâu sắc cơ sở lý luận về tạo động lực lao động thông qua sự tích hợp hài hòa giữa thuyết Maslow, thuyết công bằng Adams và thuyết đặt mục tiêu Locke.
• Khắc họa bức tranh thực trạng chân thực tại HGS qua khảo sát thực nghiệm 200 lao động trực tiếp tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài.
• Nhận diện chính xác các rào cản lớn về sự bất cập trong phân phối tiền thưởng, môi trường làm việc tiếng ồn cao và tính chủ quan trong đánh giá công việc.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá gắn với hệ số lương khoán Hi 5 thành phần và chuẩn hóa quy trình đánh giá thực hiện công việc theo mục tiêu.
• Cung cấp mô hình tham chiếu có giá trị thực tiễn cao cho công tác quản trị nhân sự ngành dịch vụ hàng không trong giai đoạn hội nhập.

Lộ trình triển khai khuyến nghị chia thành hai giai đoạn: giai đoạn 2020 - 2021 tập trung thí điểm quy chế lương khoán mới và cải tạo phòng nghỉ sân đỗ; giai đoạn 2022 - 2025 hoàn thiện chuẩn hóa khung năng lực và chuyển đổi số quy trình đánh giá. Các nhà quản lý doanh nghiệp và chuyên gia nhân sự hãy áp dụng ngay các khuyến nghị này để nâng cao hiệu suất và kiến tạo môi trường làm việc gắn kết bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn bao gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Chƣơng 2: Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại khối lao động trực tiếp Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội. Chƣơng 3: Các giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động cho cho khối lao động trực tiếp tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội. 11 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ L LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm 1.

Động lực Mỗi tổ chức muốn thực hiện tốt đƣợc mục đích của mình trong sản xuất, kinh doanh thì phải hiểu rõ cái gì sẽ khiến cho mọi ngƣời tiến hành công việc, cái gì thúc đẩy họ làm việc. Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân ngƣời lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động: “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. [1, tr 128] Maier và Lawler (1973) đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc.

Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có đƣợc thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi các nhân. Bedeian (1993) cho rằng động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu. Higgins (1994) đƣa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn.

Kreitner (1995) cho rằng: động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hƣớng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định. Khi bàn về động lực của ngƣời lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thƣờng thống nhất ở một số điểm sau đây: - Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trƣờng làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. 12 - Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân của ngƣời lao động. Điều đó có nghĩa là không có ngƣời có động lực và ngƣời không có động lực.

- Trong trƣờng hợp các nhân tố khác không thay đổi động lực sẽ dẫn tới năng suất , hiệu quả công việc cao hơn. - Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực của con ngƣời mà còn phụ thuộc vào khả năng, năng lực của ngƣời lao động, phƣơng tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. - Ngƣời lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, ngƣời lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hƣớng ra khỏi tổ chức.

Từ những định nghĩa trên ta có thể đƣa ra một cách hiểu chung nhất về động lực nhƣ sau: “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”. Nhu cầu Cùng với sự vận động phát triển của xã hội thì nhu cầu của con ngƣời ngày càng tăng lên về số lƣợng, về mức độ thỏa mãn. Khi ngƣời lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn đƣợc thỏa mãn những nhu cầu, đòi hỏi trong cuộc sống. “Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [2, tr 14] "Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó" [1, tr 129].

Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con ngƣời cũng nhƣ cộng đồng và tập thể xã hội. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của 13 con ngƣời cũng nhƣ của cộng đồng và tập thể xã hội. Nhu cầu có tính phong phú, đa dạng và vận động hệ thống nhu cầu rất phong phú, đa dạng gồm nhiều loại nhu cầu :nhu cầu sinh lý, nhu cầu đƣợc kính trọng, nhu cầu thẩm mỹ, nhu cầu tự hoàn thiện, nhu cầu về giao tiếp, nhu cầu về sản xuất xã hội nhu cầu tự phủ định, nhu cầu về sự biến đổi. Nhƣ vậy, hệ thống nhu cầu của con ngƣời hết sức phức tạp, song cơ bản nó đƣợc chia thành 3 nhóm nhu cầu chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội.

Sự thỏa mãn nhu cầu và vật chất và tinh thần dù ít cũng sẽ là động cơ thúc đẩy con ngƣời tích cực lao động hăng say, sáng tạo. Một trong những chìa khóa để tìm ra các động cơ bên trong thúc đẩy con ngƣời lao động đó là nghiên cứu các hệ thống nhu cầu của họ và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn các nhu cầu đó một cách tối ƣu. Lợi ích “Lợi ích là kết quả mà con người nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân” [1, tr 129]. Lợi ích chính là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận đƣợc từ tổ chức.

Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích trƣớc mắt, lợi ích lâu dài, lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể…. Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu xuất hiện con ngƣời sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt đƣợc.

Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng đƣợc rút ngắn thì lợi ích càng lớn. Lợi ích đạt đƣợc càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chƣa đƣợc rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con ngƣời hành động để rút ngắn khoảng cách đó. Đó chính 14 là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.

Nhƣ vậy có thể hiểu “Lợi ích là mức độ thoả mãn các nhu cầu về vật chất, tinh thần của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định”. Tạo động lực lao động Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân ngƣời lao động. Do đó tạo động lực đƣợc hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ đồng ý với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức. Có thể hiểu tạo động lực chính là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân ngƣời lao động.

Do đó, tạo động lực đƣợc hiểu nhƣ sau: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức.” [8, tr145] Nhƣ vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức. Các biện pháp đƣợc đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức đƣợc thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử với ngƣời lao động nhƣ thế nào. Các doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh muốn hoạt động sản xuất đạt đƣợc năng suất cao thì đòi hỏi ngƣời lao động phải làm việc hết mình và sáng tạo. Để làm đƣợc điều này thì các nhà quản lý cần phải đƣa ra các phƣơng pháp và hình thức quản lý sao cho phù hợp với điều kiện của công ty và môi trƣờng hoạt động sản xuất kinh doanh mà công ty tham gia Với cách hiểu nhƣ trên có thể hiểu tạo động lực lao động chính là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân ngƣời lao động.

“Tạo 15 động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ đồng ý hơn với công việc và nỗ lực phấn đầu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”. Một số học thuyết về tạo động lực lao động 1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hƣởng của nó đƣợc thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con ngƣời.

Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao nhƣ sau: (Nguồn: 8, tr 158) Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A. Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con ngƣời để tồn tại nhƣ không khí, nƣớc, lƣơng thực….Nhƣ vậy, có thể thấy việc trả công lao 16 động tối thiểu cần đủ để đáp ứng những nhu cầu này giúp đảm bảo cuộc sống cho ngƣời lao động và gia đình. Nhu cầu an toàn: nhu cầu an toàn là nhƣ cầu đƣợc ổn định, chắc chắn, muốn đƣợc bảo vệ an toàn thân thể. Trong lao động, ngƣời lao động muốn có công việc ổn định, môi trƣờng an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe,… 3.

Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con ngƣời. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao, đƣợc thể hiện và chấp nhận tình cảm, nhu cầu đƣợc chia sẻ sự yêu thƣơng… Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo điều kiện cho ngƣời lao động làm việc theo nhóm, tổ chức giao lƣu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc… 4.