Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Tổng Công Ty PGS

Khám phá luận văn về động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần tổng công ty PGS, nâng cao hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.

• Tác giả: Võ Thị Thúy Liễu
• Người hướng dẫn: Th.S. Nguyễn Thị Hoa
• Trường học: Trường Đại Học Nội Vụ Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Tổng Công Ty PGS
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Nghệ An

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Lịch sử nghiên cứu
• 0.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.4. Nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.6. Giả thuyết nghiên cứu
• 0.7. Phương pháp nghiên cứu
• 0.8. Kết cấu khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.1.1. Hệ thống khái niệm
• 1.1.1.1. Khái niệm nhu cầu
• 1.1.1.2. Khái niệm động lực
• 1.1.1.3. Khái niệm tạo động lực
• 1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.1.2.1. Đối với cá nhân
• 1.1.2.2. Đối với tổ chức
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY PGS
• 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS
• 2.1.2. Sơ đồ cơ cấu Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS
• 2.2. Công tác tạo động lực cho người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS
• 2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS
• 2.2.2. Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS giai đoạn 2019-2021
• 2.2.2.1. Xác định thực trạng nhu cầu của người lao động
• 2.2.2.2. Biện pháp tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS
• 2.2.2.3. Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS
• 2.2.2.4. Nguyên nhân của hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY PGS
• 3.1. Mục tiêu và phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS
• 3.2. Phương hướng
• 3.3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
• 3.3.1. Nâng cao năng lực các cán bộ thuộc phòng Hành chính – Nhân sự
• 3.3.2. Hoàn thiện công tác tiền lương
• 3.3.3. Hoàn thiện công tác tiền thưởng
• 3.3.4. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
• 3.3.5. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc
• 3.3.6. Tăng cường kinh phí cho công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
• 3.4. Khuyến nghị Đối với Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả làm việc và đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty cổ phần như Tổng Công ty PGS. Động lực không chỉ là yếu tố thúc đẩy cá nhân nỗ lực hơn mà còn là nền tảng xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được ghi nhận và phát triển nghề nghiệp. Việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và áp dụng các biện pháp phù hợp là vô cùng quan trọng. Theo Thomas J. Watson Jr, cựu chủ tịch IBM, "Luôn đặt con người ở vị trí số 1 và tôn trọng nhân viên chính là chìa khóa thành công". Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo động lực trong quản lý nhân sự.

1.1. Định Nghĩa Động Lực và Tạo Động Lực Làm Việc

Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực, hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp quản lý tác động đến người lao động, làm cho họ có động lực trong công việc. Theo TS. Bùi Anh Tuấn, động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Như vậy, tạo động lực là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm kích thích, thôi thúc người lao động thực hiện những hành vi hướng đến mục tiêu đã đề ra của tổ chức.

1.2. Vai Trò Quan Trọng Của Động Lực Trong Môi Trường Làm Việc

Động lực đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng suất lao động và sự gắn kết của người lao động với công ty. Khi người lao động có động lực, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn và ít có khả năng rời bỏ công ty. Đối với tổ chức, tạo động lực giúp thu hút và giữ chân nhân tài, giảm thiểu xung đột và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực. Theo nghiên cứu, các công ty chú trọng tạo động lực thường có kết quả kinh doanh tốt hơn so với các công ty khác.

II. Thách Thức Trong Tạo Động Lực Tại Tổng Công Ty PGS

Mặc dù Tổng Công ty PGS đã có những nỗ lực nhất định trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, vẫn còn tồn tại một số thách thức. Các chính sách nhân sự có thể chưa hoàn toàn phù hợp với nhu cầu của người lao động, nguồn lực tài chính dành cho các hoạt động tạo động lực còn hạn chế. Bên cạnh đó, việc đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực hiện tại còn chưa được thực hiện một cách bài bản, dẫn đến khó khăn trong việc điều chỉnh và cải thiện. Theo khóa luận tốt nghiệp của Võ Thị Thúy Liễu, "Tạo động lực làm việc cho NLĐ tại PGS vẫn còn bất cập như một số chính sách nhân sự chưa phù hợp, kinh phí cho công tác tạo động lực còn eo hẹp đến nay chưa được tháo gỡ".

2.1. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Tại PGS

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty PGS, bao gồm: mức lương, chế độ đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo. Sự thiếu công bằng trong đánh giá hiệu suất và khen thưởng cũng có thể làm giảm động lực làm việc. Ngoài ra, áp lực công việc và sự thiếu cân bằng giữa công việc và cuộc sống cũng là những yếu tố cần được quan tâm.

2.2. Hạn Chế Trong Chính Sách và Thực Thi Tạo Động Lực

Một số hạn chế trong chính sách và thực thi tạo động lực tại Tổng Công ty PGS có thể kể đến như: thiếu sự linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động, chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả rõ ràng cho các chương trình tạo động lực, và thiếu sự tham gia của người lao động trong quá trình xây dựng và triển khai các chính sách. Điều này dẫn đến việc các biện pháp tạo động lực chưa thực sự phát huy được hiệu quả.

III. Cách Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Tích Cực Tại PGS

Để tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động tại Tổng Công ty PGS, việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực là vô cùng quan trọng. Môi trường làm việc tích cực không chỉ giúp người lao động cảm thấy thoải mái và được ghi nhận mà còn khuyến khích sự sáng tạo, hợp tác và gắn kết nhân viên. Điều này đòi hỏi sự nỗ lực từ cả phía lãnh đạo và người lao động trong việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự tin tưởng, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau.

3.1. Tăng Cường Giao Tiếp và Phản Hồi Trong Công Việc

Giao tiếp hiệu quả và phản hồi thường xuyên là yếu tố then chốt để xây dựng một môi trường làm việc tích cực. Lãnh đạo cần tạo cơ hội cho người lao động chia sẻ ý kiến, đóng góp ý tưởng và nhận được phản hồi về hiệu suất làm việc của mình. Phản hồi nên được đưa ra một cách xây dựng, tập trung vào điểm mạnh và điểm cần cải thiện, giúp người lao động cảm thấy được ghi nhận và có động lực để phát triển bản thân.

3.2. Khuyến Khích Tinh Thần Đồng Đội và Hợp Tác

Tinh thần đồng đội và hợp tác là yếu tố quan trọng để tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và gắn kết. Tổng Công ty PGS nên khuyến khích các hoạt động teamwork, tạo cơ hội cho người lao động làm việc cùng nhau, chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ và thân thiện.

3.3. Đề Cao Sự Sáng Tạo và Đổi Mới Trong Công Việc

Để tạo động lực cho người lao động, Tổng Công ty PGS nên khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong công việc. Tạo điều kiện cho người lao động thử nghiệm những ý tưởng mới, chấp nhận rủi ro và học hỏi từ những sai lầm. Điều này không chỉ giúp công ty phát triển mà còn giúp người lao động cảm thấy được thử thách và có cơ hội phát triển nghề nghiệp.

IV. Chính Sách Đãi Ngộ và Khen Thưởng Công Bằng Tại PGS

Chính sách đãi ngộ và khen thưởng công bằng là một trong những yếu tố quan trọng nhất để tạo động lực làm việc cho người lao động. Khi người lao động cảm thấy được trả lương xứng đáng với công sức bỏ ra và được khen thưởng khi đạt thành tích tốt, họ sẽ có động lực để làm việc hiệu quả hơn và gắn bó hơn với công ty. Tổng Công ty PGS cần xây dựng một hệ thống đãi ngộ và khen thưởng minh bạch, công bằng và phù hợp với điều kiện thực tế của công ty.

4.1. Xây Dựng Hệ Thống Lương Thưởng Dựa Trên Hiệu Suất

Hệ thống lương thưởng nên được xây dựng dựa trên hiệu suất làm việc của người lao động, đảm bảo rằng những người làm việc hiệu quả sẽ được trả lương cao hơn và nhận được nhiều phần thưởng hơn. Cần có các tiêu chí đánh giá hiệu suất rõ ràng, minh bạch và được thông báo rộng rãi cho tất cả người lao động. Điều này giúp người lao động hiểu rõ những gì họ cần làm để đạt được mức lương và phần thưởng mong muốn.

4.2. Chế Độ Phúc Lợi Hấp Dẫn và Đa Dạng

Ngoài lương thưởng, chế độ phúc lợi cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Tổng Công ty PGS nên cung cấp các chế độ phúc lợi hấp dẫn và đa dạng, đáp ứng nhu cầu của người lao động, như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đi lại, các chương trình chăm sóc sức khỏe tinh thần và thể chất. Điều này giúp người lao động cảm thấy được quan tâm và có động lực để làm việc tốt hơn.

4.3. Ghi Nhận và Khen Thưởng Kịp Thời Thành Tích

Việc ghi nhận và khen thưởng kịp thời thành tích của người lao động là vô cùng quan trọng để tạo động lực. Lãnh đạo nên thường xuyên ghi nhận những đóng góp của người lao động, dù là nhỏ nhất, và khen thưởng những người đạt thành tích tốt. Hình thức khen thưởng có thể là tiền mặt, quà tặng, bằng khen, hoặc cơ hội phát triển nghề nghiệp. Điều này giúp người lao động cảm thấy được ghi nhận và có động lực để tiếp tục cống hiến.

V. Phát Triển Nghề Nghiệp và Đào Tạo Nâng Cao Năng Lực Tại PGS

Cơ hội phát triển nghề nghiệp và đào tạo nâng cao năng lực là một trong những yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc cho người lao động. Khi người lao động cảm thấy có cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân, họ sẽ có động lực để làm việc hiệu quả hơn và gắn bó hơn với công ty. Tổng Công ty PGS cần xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho từng vị trí và cung cấp các chương trình đào tạo phù hợp để nâng cao năng lực cho người lao động.

5.1. Xây Dựng Lộ Trình Thăng Tiến Rõ Ràng Cho Nhân Viên

Lộ trình thăng tiến cần được xây dựng một cách rõ ràng, minh bạch và được thông báo rộng rãi cho tất cả người lao động. Các tiêu chí để thăng tiến cần được xác định rõ ràng và dựa trên hiệu suất làm việc, năng lực và kinh nghiệm. Điều này giúp người lao động hiểu rõ những gì họ cần làm để đạt được vị trí mong muốn và có động lực để phát triển bản thân.

5.2. Đầu Tư Vào Các Chương Trình Đào Tạo và Phát Triển

Tổng Công ty PGS nên đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với nhu cầu của người lao động và yêu cầu của công việc. Các chương trình đào tạo nên được thiết kế để nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng mềm và khả năng lãnh đạo của người lao động. Điều này giúp người lao động cảm thấy được công ty quan tâm và có cơ hội phát triển nghề nghiệp.

5.3. Tạo Cơ Hội Học Tập và Trao Đổi Kinh Nghiệm

Ngoài các chương trình đào tạo chính thức, Tổng Công ty PGS nên tạo cơ hội cho người lao động học tập và trao đổi kinh nghiệm thông qua các hội thảo, khóa học ngắn hạn, hoặc các chương trình mentorship. Điều này giúp người lao động mở rộng kiến thức, học hỏi kinh nghiệm từ những người khác và phát triển bản thân.

VI. Kết Luận và Tương Lai Của Tạo Động Lực Tại Tổng Công Ty PGS

Việc tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự nỗ lực từ cả phía lãnh đạo và người lao động. Bằng cách xây dựng một môi trường làm việc tích cực, chính sách đãi ngộ và khen thưởng công bằng, cơ hội phát triển nghề nghiệp và đào tạo nâng cao năng lực, Tổng Công ty PGS có thể tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả hơn, gắn bó hơn với công ty và đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty.

6.1. Tầm Quan Trọng Của Việc Duy Trì và Cải Thiện

Việc duy trì và cải thiện liên tục các biện pháp tạo động lực là vô cùng quan trọng. Tổng Công ty PGS cần thường xuyên đánh giá hiệu quả của các chương trình tạo động lực hiện tại và điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu của người lao động và yêu cầu của công việc. Điều này giúp công ty luôn có một đội ngũ người lao động có động lực cao và sẵn sàng đối mặt với những thách thức mới.

6.2. Ứng Dụng Các Xu Hướng Mới Trong Quản Lý Nhân Sự

Để tạo động lực làm việc hiệu quả hơn, Tổng Công ty PGS nên ứng dụng các xu hướng mới trong quản lý nhân sự, như: work-life balance, wellness, văn hóa học tập, sự đổi mới và sáng tạo. Điều này giúp công ty tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn và thu hút nhân tài.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS. Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS. 7 PHẦN NỘI DUNG CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động 1.

Hệ thống khái niệm * Khái niệm nhu cầu Theo khái niệm của TS. Bùi Thị Xuân Mai trong “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động”: “Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thƣờng là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…)”. Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn thì: “Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn” [6, tr. Tóm lại, nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân về vật chất hay tinh thần để tồn tại và phát triển.

Nhu cầu thƣờng là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng. Mỗi ngƣời sẽ có nhu cầu khác nhau tùy theo hoàn cảnh của mỗi ngƣời. * Khái niệm động lực Động lực là thuật ngữ đƣợc sử dụng rất nhiều trong đời sống hằng ngày, nhƣng với kinh tế, động lực đƣợc định nghĩa và hiểu theo nhiều cách khác nhau: Theo Mitchell - một cựu chính trị gia Ailen Fine Gael cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” Theo Ths. Nguyễn Văn Điềm: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được 8 các mục tiêu của tổ chức” [2, tr.TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [6, tr.85] Từ các định nghĩa trên, chúng ta có thể hiểu: động lực là nhân tố bên trong kích thích, thúc đẩy NLĐ thực hiện công việc để hƣớng tới mục tiêu bản thân đề ra với kết quả cao nhất.

* Khái niệm tạo động lực Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn thì: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”. “Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Tạo động lực chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kết quả thực hiện công việc, các chính sách lương, thưởng… hướng hành vi của người lao động theo một quỹ đạo nhất định, và nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [6, tr.

Nhƣ vậy, tạo động lực là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức tác động đến NLĐ nhằm kích thích, thôi thúc NLĐ thực hiện những hành vi hƣớng đến mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động * Đối với cá nhân - Công việc sẽ đƣợc hoàn thành với kết quả tốt nhất khi NLĐ có động lực làm việc. - Khi NLĐ làm việc trong một môi trƣờng thoải mái, chắc chắn họ sẽ có 9 nhiều tƣởng sáng tạo, cải tiến trong quá trình thực hiện công việc của mình. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc và nâng cao thu nhập cho bản thân họ.

- Đƣợc làm việc trong môi trƣờng thuận lợi về cơ sở vật chất, thoải mái về tinh thần, NLĐ hăng say trong công việc. * Đối với tổ chức - Động viên khuyến khích NLĐ khiến tăng NSLĐ góp phần mở rộng đƣợc thị phần, thị trƣờng; tăng giá trị lợi nhuận của công ty. - Thu hút và giữ chân đƣợc nhân tài - là lao động có kỷ luật, có ý thức, trình độ sẽ hạn chế quá trình giám sát; - Tạo động lực làm việc góp phần hạn chế mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức bởi lẽ khi công tác tạo động lực làm tốt vai trò của mình đồng nghĩa với hoạt động đánh giá thực hiện công việc và chính sách khen thƣởng của Công ty gần nhƣ công bằng. * Đối với xã hội - Việc tổ chức quan tâm đến các chính sách tạo động lực làm việc giúp cho NLĐ tăng NSLĐ, NSLĐ tăng đồng nghĩa thu nhập của NLĐ cũng tăng lên, họ có thể đảm bảo đời sống cho bản thân và gia đình họ cả về mặt vật chất lẫn tinh thần.

Điều này tất yếu sẽ là tiền đề xây dựng một xã hội an sinh, phồn vinh và hạnh phúc. - Bên cạnh đó, khi NLĐ đƣợc tạo động lực làm việc sẽ hăng say hơn trong công việc, làm tăng hiệu quả làm việc. Qua đó thu nhập của NLĐ tăng lên vừa đảm bảo chi phí sinh hoạt cho bản thân vừa đóng góp cho chi phí an sinh xã hội. Một số học thuyết tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp 1.

Thuyết nhu cầu của Maslow Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ - Abraham Maslow đã phân chia các nhu cầu của 10 con ngƣời thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo hình bậc thang nhƣ sau: Hình 1.Thuyết nhu cầu Maslow Nhóm 1: Là các nhu cầu về sinh l nhƣ nhu cầu ăn uống, nhu cầu có chỗ ở, nghỉ ngơi, các nhu cầu sinh hoạt hằng ngày. NLĐ cần đƣợc đáp ứng các nhu cầu trên để tồn tại. Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là nhu cầu đƣợc ổn định, chắc chắn và đƣợc bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc là nhu cầu tự bảo vệ. Nhóm 3: Nhu cầu xã hội đó là nhu cầu đƣợc giao lƣu với những ngƣời khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, và sự hiệp tác.

Hay nói cách khác, đó là nhu cầu bạn bè và giao tiếp. Nhóm 4: Nhu cầu đƣợc tôn trọng là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác công nhận và tôn trọng, cũng nhƣ nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc biến các năng lực của mình thành hiện thực, đạt đƣợc các thành tích mới và 11 có nghĩa hay là nhu cầu sáng tạo. Thuyết nhu cầu Maslow, cho rằng việc thỏa mãn các nhu cầu thấp thì nhu cầu cao hơn mới xuất hiện, có thể hiểu rằng, nhu cầu sinh l là nhu cầu thấp nhất của con ngƣời.

Khi NLĐ thỏa mãn nhu cầu về sinh l thì nhu cầu về an toàn mới xuất hiện, tƣơng tự, khi con ngƣời thỏa mãn nhu cầu an toàn thì nhu cầu xã hội mới xuất hiện và cứ theo quy luật nhƣ thế nhu cầu của NLĐ sẽ lên cao dần theo bậc thang. Thuyết hai yếu tố của Herzberg L thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho NLĐ thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài, và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bên trong.Herzberg sau khi tiến hành các cuộc phỏng vấn với NLĐ ở nhiều ngành khác nhau đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông chia các nhu cầu của con ngƣời thành 2 loại độc lập và có ảnh hƣởng tới hành vi con ngƣời theo những cách khác nhau. Cụ thể nhóm yếu tố duy trì gồm: Chính sách và phƣơng pháp quản l của doanh nghiệp, phƣơng pháp kiểm tra, tiền lƣơng tƣơng ứng với chức vụ, mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, các mối quan hệ khác nhau, không khí làm việc và cuộc sống riêng.

Nhóm yếu tố động viên gồm: tính thử thách của công việc, cơ hội thăng tiến, cảm giác hoàn thành tốt một công việc đƣợc giao, sự công nhận kết quả công việc, sự tôn trọng của ngƣời khác, trách nhiệm, tiền lƣơng tƣơng ứng với thành tích. Thuyết công bằng của Stacy Adams Học thuyết công bằng đề cập tới vấn đề nhận thức nhƣng là nhận thức của NLĐ về mức độ đƣợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức, và từ đó tác động của sự công bằng, đúng đắn ảnh hƣởng tới động lực trong làm việc. Giả thiết cơ bản của học thuyết là: mọi cá nhân đều muốn đƣợc đối xử công 12 bằng, NLĐ trong tổ chức luôn có xu hƣớng so sánh sự đóng góp của mình và các quyền lợi mà họ đƣợc hƣởng với sự đóng góp và quyền lợi của những ngƣời khác; và mỗi NLĐ sẽ lựa chọn hành vi theo những hƣớng khác nhau do nhận thức về vấn đề của mỗi ngƣời khác nhau. Vì thế, để tạo động lực làm việc trƣớc tiên phải công bằng trƣớc.

Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom đƣợc xây dựng theo công thức: Sự hấp dẫn của mục tiêu x Mong đợi x Phƣơng tiện = Sự động viên • Sự hấp dẫn của mục tiêu = thành quả của nhân viên sau khi hoàn thành công việc (Phần thƣởng cho tôi là gì?) • Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả nhƣ thế nào để đạt mục tiêu?) • Phƣơng tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận đƣợc đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu ngƣời ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Victor Vroom chỉ ra rằng mỗi hành động mà ngƣời ta lựa chọn sẽ cho ra kết quả mà họ muốn hƣớng tới. Một NLĐ sẽ đƣợc kích thích thúc đẩy kết quả thực hiện công việc của bản thân nếu họ nhận thức đƣợc mình có thể thực hiện đƣợc mục tiêu và khi đạt đƣợc mục tiêu NLĐ sẽ nhận đƣợc thành quả xứng đáng với sự nỗ lực của bản thân.

Nội dung tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp 1.