Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành viễn thông, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên, với hơn 80% lao động làm công tác kỹ thuật, việc xây dựng động lực làm việc không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn thúc đẩy sự sáng tạo và gắn bó lâu dài của cán bộ nhân viên. Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2018-2020, khảo sát thực trạng công tác tạo động lực, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc tại chi nhánh. Mục tiêu cụ thể bao gồm hệ thống hóa lý luận về tạo động lực lao động, đánh giá thực trạng tại chi nhánh và đề xuất các giải pháp ứng dụng thực tiễn. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên, với dữ liệu thu thập từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2021. Ý nghĩa nghiên cứu không chỉ góp phần làm phong phú lý luận quản trị nhân sự mà còn cung cấp cơ sở thực tiễn cho việc hoàn thiện chính sách tạo động lực, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các học thuyết tạo động lực kinh điển và hiện đại để phân tích công tác tạo động lực tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên.

  • Học thuyết tăng cường tích cực của B. Skinner nhấn mạnh vai trò của khen thưởng và hình phạt trong việc củng cố hành vi làm việc tích cực. Việc khen thưởng công khai và phê bình xây dựng được xem là công cụ quản lý hiệu quả để duy trì động lực.

  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom tập trung vào mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng, cho rằng động lực làm việc phụ thuộc vào kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn đến thành tích và phần thưởng hấp dẫn. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về cách thức tạo động lực phù hợp với từng cá nhân.

  • Học thuyết công bằng của Stacy Adams đề cập đến nhận thức về sự công bằng trong đối xử và phân phối lợi ích, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và hiệu quả làm việc của người lao động.

  • Học thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg phân biệt các yếu tố tạo động lực (thành tích, sự thừa nhận, trách nhiệm) và các yếu tố duy trì (chính sách, điều kiện làm việc, lương bổng), giúp nhà quản lý tập trung vào việc nâng cao sự thỏa mãn công việc.

  • Mô hình hiệu suất làm việc của Carter và Shelton cho rằng hiệu suất phụ thuộc vào năng lực, nguồn lực và động lực làm việc, trong đó động lực là yếu tố quyết định để phát huy tối đa năng lực và điều kiện làm việc.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực, nhu cầu, lợi ích, động cơ, tạo động lực bên trong và bên ngoài, các công cụ tài chính và phi tài chính trong tạo động lực.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Tài liệu từ sách, báo, các công trình nghiên cứu liên quan, báo cáo tài chính và nhân sự của Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên giai đoạn 2018-2020.

  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát toàn bộ 135 người lao động tại chi nhánh bằng phiếu điều tra với thang đo Likert 5 mức độ, phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý và nhân viên.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả (giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, tỷ lệ phần trăm) để đánh giá mức độ hài lòng và hiệu quả công tác tạo động lực; so sánh các chỉ tiêu qua các năm để xác định xu hướng; phương pháp chuyên gia để kiểm chứng và hoàn thiện kết quả nghiên cứu.

  • Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2021, phân tích và tổng hợp trong quý II năm 2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng công tác tạo động lực còn nhiều hạn chế: Kết quả khảo sát cho thấy chỉ khoảng 65% người lao động đồng ý rằng chính sách tiền lương và thưởng tại chi nhánh công bằng và minh bạch. Mức lương bình quân giai đoạn 2018-2020 dao động quanh mức trung bình ngành, chưa thực sự hấp dẫn so với các doanh nghiệp cùng ngành.

  2. Yếu tố phúc lợi và môi trường làm việc được đánh giá cao: 78% người lao động hài lòng với các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế và các phúc lợi khác. Môi trường làm việc thân thiện, quan hệ đồng nghiệp hòa đồng được xem là động lực tinh thần quan trọng.

  3. Đào tạo và phát triển kỹ năng chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu: Chỉ khoảng 55% người lao động cho biết được tham gia các khóa đào tạo phù hợp với công việc. Việc bố trí công việc sau đào tạo chưa tối ưu, ảnh hưởng đến hiệu quả phát huy năng lực.

  4. Lãnh đạo và phong cách quản lý ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc: 70% người lao động đánh giá sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo là yếu tố thúc đẩy họ nỗ lực hơn trong công việc. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại sự chưa đồng đều trong việc áp dụng các chính sách tạo động lực giữa các phòng ban.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ việc chưa đồng bộ trong hệ thống chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi, cũng như chưa thực sự chú trọng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. So sánh với kinh nghiệm tại Công ty cổ phần FPT Thái Nguyên và Trung tâm Viễn thông Thành phố Lào Cai, chi nhánh Viettel Thái Nguyên cần tăng cường áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC để đánh giá kết quả công việc và gắn kết chính sách đãi ngộ với thành tích thực tế. Việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện và các hoạt động văn hóa, thể thao đã tạo ra sự gắn bó tích cực, tuy nhiên cần mở rộng và nâng cao chất lượng các hoạt động này. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh mức độ hài lòng về tiền lương, thưởng và phúc lợi qua các năm, cũng như bảng phân tích tỷ lệ tham gia đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xác định và phân loại nhu cầu người lao động: Thực hiện khảo sát định kỳ để cập nhật nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động, từ đó xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp. Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự, thời gian: quý III năm 2022.

  2. Thiết kế hệ thống tiền lương công bằng, gắn với giá trị công việc và hiệu quả làm việc: Áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC để đánh giá thành tích, đảm bảo minh bạch và công bằng trong trả lương, thưởng. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo chi nhánh, thời gian: từ quý IV năm 2022.

  3. Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn: Mở rộng các loại phúc lợi tự nguyện, tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao nhằm nâng cao đời sống tinh thần. Chủ thể thực hiện: Ban tổ chức, thời gian: liên tục hàng năm.

  4. Phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn công việc rõ ràng, đánh giá thường xuyên và công bằng để tạo động lực làm việc hiệu quả. Chủ thể thực hiện: Phòng kỹ thuật và nhân sự, thời gian: quý I năm 2023.

  5. Thiết kế môi trường làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý người lao động: Cải thiện điều kiện làm việc, trang thiết bị kỹ thuật, tạo không gian làm việc thân thiện, hiện đại. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý cơ sở vật chất, thời gian: quý II năm 2023.

  6. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo: Xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc, đảm bảo người lao động được phát triển kỹ năng và kiến thức cần thiết. Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo, thời gian: hàng năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông: Nhận diện các yếu tố tạo động lực phù hợp để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự và phát triển bền vững.

  2. Chuyên viên quản trị nhân sự: Áp dụng các mô hình và giải pháp tạo động lực trong thực tiễn quản lý nguồn nhân lực tại các đơn vị kỹ thuật.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự: Tham khảo cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu thực tiễn về tạo động lực lao động trong ngành viễn thông.

  4. Các tổ chức đào tạo và tư vấn nhân sự: Sử dụng kết quả nghiên cứu để thiết kế chương trình đào tạo, tư vấn chính sách nhân sự hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng trong ngành viễn thông?
    Ngành viễn thông đòi hỏi nhân viên phải cập nhật kiến thức và kỹ năng liên tục, đồng thời làm việc trong môi trường cạnh tranh cao. Tạo động lực giúp nâng cao năng suất, sáng tạo và giữ chân nhân tài, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên?
    Tiền lương, thưởng công bằng, phúc lợi xã hội, môi trường làm việc thân thiện và sự quan tâm của lãnh đạo là những yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại chi nhánh.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
    Có thể đánh giá thông qua khảo sát mức độ hài lòng của người lao động, tỷ lệ giữ chân nhân viên, năng suất lao động, kết quả kinh doanh và sự tham gia vào các hoạt động đào tạo, phát triển.

  4. Chính sách tiền lương và thưởng nên được thiết kế như thế nào để tạo động lực?
    Chính sách cần đảm bảo tính công bằng, minh bạch, gắn kết với hiệu quả công việc và giá trị đóng góp của từng cá nhân, đồng thời phù hợp với điều kiện thị trường lao động và quy định pháp luật.

  5. Vai trò của đào tạo trong việc tạo động lực làm việc là gì?
    Đào tạo giúp người lao động nâng cao kỹ năng, kiến thức, cảm thấy tự tin và có cơ hội phát triển nghề nghiệp, từ đó tăng động lực làm việc và gắn bó với tổ chức.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết tạo động lực và áp dụng vào thực trạng tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên giai đoạn 2018-2020.
  • Phân tích chỉ ra các điểm mạnh như phúc lợi xã hội và môi trường làm việc thân thiện, đồng thời chỉ ra hạn chế về chính sách tiền lương, thưởng và đào tạo.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực, tập trung vào chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và phát triển nguồn nhân lực.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp chi nhánh nâng cao năng suất lao động và phát triển bền vững trong ngành viễn thông.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai khảo sát nhu cầu định kỳ, áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC và xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao động lực làm việc và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên!