Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, phát triển nguồn nhân lực được xác định là một trong ba khâu đột phá của chiến lược chuyển đổi phương thức phát triển kinh tế - xã hội tại Việt Nam. Quản trị nhân sự không chỉ dừng lại ở việc tuyển dụng và bố trí lao động thuần túy, mà trọng tâm là phát huy tối đa tiềm năng của đội ngũ nhân sự. Tác giả mở đầu bằng luận điểm của Peter Ferdinand Drucker: "Cách dùng người hiệu quả không phải là cố gắng hết sức để hạn chế điểm yếu của họ, mà quan trọng hơn là biết phát huy điểm mạnh của mình". Việc tạo động lực làm việc giúp người lao động chủ động cống hiến năng lực, tối ưu hóa chi phí vận hành và ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC là đơn vị hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực tư vấn, thiết kế và thi công kiến trúc - nội thất. Trong giai đoạn vừa qua, ban lãnh đạo công ty đã chú trọng đến công tác nhân sự, thể hiện qua việc duy trì tỷ lệ thôi việc ở mức thấp và thu hút được lượng hồ sơ ứng tuyển tự nguyện. Tuy nhiên, qua theo dõi thực tế, công tác tạo động lực tại đơn vị vẫn bộc lộ những hạn chế nhất định: vẫn còn tồn tại các phản hồi chưa tích cực liên quan đến hệ thống phân phối tiền lương, môi trường làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp và lộ trình thăng tiến nghề nghiệp. Để giải quyết thực trạng này, đề tài "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC" được thực hiện nhằm phân tích thực trạng và đưa ra các đề xuất điều chỉnh cụ thể.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định rõ ràng:
- Mục tiêu chung: Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động; phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC; từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tại đơn vị.
- Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể trong văn bản:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC (Địa chỉ: Số 4, tổ 8A, thôn Thụy Hà, xã Bắc Hồng, huyện Đông Anh, thành phố Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Số liệu và thông tin thực tế được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các khái niệm nền tảng của quản trị nhân lực và các học thuyết tạo động lực kinh điển. Tác giả dẫn chiếu quan điểm của ThS. Nguyễn Văn Điềm: "Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức", kết hợp với định nghĩa của PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2011) về động lực và công tác tạo động lực lao động dưới góc độ hệ thống các chính sách, biện pháp quản lý.
Khung lý luận của đề tài tích hợp 5 học thuyết quản trị nhân sự tiêu biểu:
- Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân cấp nhu cầu con người từ thấp đến cao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Người quản lý cần nhận biết cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động để đưa ra tác động phù hợp.
- Học thuyết động cơ của Frederick Winslow Taylor (1856 - 1916): Tiếp cận người lao động dưới góc độ kinh tế, coi tiền bạc và thu nhập vật chất là đòn bẩy kích thích trực tiếp và chủ yếu đối với hành vi lao động.
- Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Khẳng định mức độ nỗ lực của nhân viên phụ thuộc vào nhận thức và kỳ vọng về mối quan hệ giữa nỗ lực - kết quả thực hiện công việc và phần thưởng nhận được.
- Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân tách môi trường làm việc thành nhóm yếu tố duy trì (ngăn ngừa sự bất mãn) và nhóm yếu tố động viên (tạo ra sự thỏa mãn và động lực thực sự).
- Học thuyết công bằng (cân bằng) của John Stacey Adams (1963): Nhấn mạnh nhận thức của người lao động về sự tương quan giữa công sức bỏ ra và quyền lợi nhận được khi so sánh với đồng nghiệp xung quanh.
Nội dung tạo động lực được phân định thành hai nhóm công cụ:
- Hình thức tạo động lực bằng vật chất: Thông qua tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp và hệ thống phúc lợi xã hội (bao gồm bảo hiểm xã hội bắt buộc và các phúc lợi tự nguyện).
- Hình thức tạo động lực phi vật chất: Bố trí sắp xếp vị trí việc làm phù hợp năng lực, hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, tạo cơ hội đào tạo và thăng tiến, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và cải thiện điều kiện môi trường làm việc.
Để đánh giá hiệu quả tạo động lực, tác giả dựa vào 3 tiêu chí: thái độ làm việc (với 6 chỉ số đo lường theo từ điển thái độ của WapoGroup: tuân thủ mệnh lệnh, chủ động, trung thực, hợp tác, khả năng học hỏi và động lực làm việc), kết quả thực hiện công việc và tỷ lệ thôi việc của người lao động.
Về phương pháp nghiên cứu, tác giả phối hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:
- Phương pháp kế thừa: Thu thập, kế thừa các tài liệu, giáo trình quản trị nhân lực và các công trình nghiên cứu đi trước để xây dựng khung lý thuyết.
- Phương pháp phân tích - tổng hợp: Xử lý các tài liệu thứ cấp, văn bản nội bộ và các báo cáo hoạt động của doanh nghiệp.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát theo thang đo Likert 5 mức độ: (1) Hoàn toàn không đồng ý; (2) Không đồng ý; (3) Không có ý kiến rõ ràng; (4) Đồng ý; (5) Hoàn toàn đồng ý.
- Phương pháp chọn mẫu và thống kê: Thực hiện phát và thu phiếu khảo sát toàn bộ đối tượng người lao động tại công ty với quy mô mẫu khảo sát là 50/50 cán bộ nhân viên đang làm việc tại thời điểm năm 2022, đảm bảo tính đại diện cho đơn vị nghiên cứu.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc
Chương 1 tập trung hệ thống hóa toàn diện các vấn đề lý luận về động lực và quản trị động lực lao động trong tổ chức. Tác giả mô tả quá trình tạo động lực thông qua chuỗi chuyển hóa tâm lý và hành vi: từ nhu cầu không được thỏa mãn dẫn đến trạng thái căng thẳng, thúc đẩy hình thành các động cơ, định hướng hành vi tìm kiếm giải pháp, đạt đến sự thỏa mãn nhu cầu và kết thúc bằng việc giảm căng thẳng.
Chương này làm rõ các nội dung cơ bản của công tác tạo động lực trong doanh nghiệp:
- Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc thông qua ba công cụ văn bản: bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người lao động và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ bằng cách cung cấp đầy đủ phương tiện kỹ thuật, bố trí mặt bằng nơi làm việc khoa học và loại bỏ các rào cản quy trình.
- Triển khai các biện pháp kích thích vật chất (tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi) kết hợp với các kích thích phi vật chất (phân công nhiệm vụ, đánh giá hiệu suất, đào tạo thăng tiến, văn hóa tổ chức).
- Phân tích các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: môi trường bên ngoài (điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội, hệ thống phúc lợi xã hội, luật pháp lao động), môi trường bên trong (vị thế ngành nghề, điều kiện làm việc, chính sách quản lý nhân sự, văn hóa công ty) và các nhân tố thuộc về bản thân người lao động (đặc điểm nhân khẩu học, nhu cầu cá nhân, trình độ và năng lực chuyên môn).
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC
Chương 2 trình bày tổng quan về đơn vị khảo sát và phân tích chi tiết dữ liệu thực trạng. Tiền thân của công ty là một doanh nghiệp tư nhân hoạt động gia công và xuất khẩu nội thất sang thị trường Malaysia và Đài Loan từ trước năm 2010. Đơn vị mở rộng thị trường bán lẻ tại Mê Linh năm 2010; thành lập Studio thiết kế - thi công năm 2015; chính thức chuyển đổi thành Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC vào ngày 07/08/2018; và từ năm 2020 chuyển đổi sang mô hình Công ty Cổ phần Đầu tư HC Holding. Doanh nghiệp phát triển hệ sinh thái gồm 4 nhãn hiệu: HC Architecture & Interior, Siêu thị nội thất bán lẻ NHÀ MỚI, Luxcons (công trình cao cấp) và NewMedia (truyền thông đa phương tiện). Cơ cấu tổ chức gồm Ban giám đốc (Tổng giám đốc Thịnh Toản, Phó tổng giám đốc) và các bộ phận chức năng: Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Thiết kế, Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật, Phòng Truyền thông Marketing, Xưởng sản xuất, Kho - Vận.
Về quy mô và cơ cấu lao động giai đoạn 2020 - 2022, tác giả cung cấp các số liệu thống kê nhân sự cụ thể:
| Năm |
Tổng số lao động (người) |
Nam (người) |
Tỷ lệ Nam (%) |
Nữ (người) |
Tỷ lệ Nữ (%) |
| 2020 |
20 |
16 |
80,0 |
4 |
20,0 |
| 2021 |
36 |
28 |
77,8 |
8 |
22,2 |
| 2022 |
50 |
37 |
74,0 |
13 |
26,0 |
Dữ liệu cho thấy quy mô nhân sự tăng trưởng nhanh (từ 20 người năm 2020 lên 50 người năm 2022). Tỷ lệ giới tính có sự chênh lệch lớn khi lao động nam chiếm trên 74% qua các năm do tính chất đặc thù của ngành thi công - kiến trúc, dù tỷ lệ lao động nữ đã có xu hướng gia tăng từ 20% lên 26%.
Về cơ cấu trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự:
| Trình độ đào tạo |
Năm 2020 (người) |
Năm 2021 (người) |
Năm 2022 (người) |
Tỷ trọng năm 2022 (%) |
| Tiến sĩ |
1 |
1 |
1 |
2,0 |
| Thạc sĩ |
4 |
8 |
10 |
20,0 |
| Cử nhân |
15 |
27 |
39 |
78,0 |
| Tổng cộng |
20 |
36 |
50 |
100,0 |
Cơ cấu thâm niên công tác của 50 người lao động tại thời điểm khảo sát năm 2022:
- Dưới 1 năm: 14 người (chiếm 28,0%).
- Dưới 2 năm: 16 người (chiếm 32,0%).
- Dưới 3 năm: 9 người (chiếm 18,0%).
- Từ 3 đến 5 năm: 6 người (chiếm 12,0%).
- Trên 5 năm: 5 người (chiếm 10,0%).
Nhóm nhân viên có thâm niên dưới 2 năm chiếm tới 60%, phản ánh tốc độ mở rộng quy mô nhân sự nhanh trong hai năm 2021 - 2022.
Về kết quả khảo sát 50 cán bộ nhân viên đối với nội dung xác định mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc (Bảng 2.4 của khóa luận):
| STT |
Tiêu chí đánh giá |
(1) Hoàn toàn không đồng ý (%) |
(2) Không đồng ý (%) |
(3) Không có ý kiến rõ ràng (%) |
(4) Đồng ý (%) |
(5) Hoàn toàn đồng ý (%) |
| 1 |
Công ty xác định được các mục tiêu giúp người lao động nắm rõ mục tiêu đề ra |
8,0 |
14,0 |
0,0 |
78,0 |
0,0 |
| 2 |
Công ty đã xác định được nhiệm vụ và tiêu chuẩn rõ ràng cụ thể cho người lao động |
0,0 |
0,0 |
20,0 |
26,0 |
54,0 |
| 3 |
Công ty đảm bảo tính công bằng, khách quan trong công việc |
18,0 |
0,0 |
0,0 |
18,0 |
64,0 |
Kết quả cho thấy phần lớn nhân viên đánh giá cao tính cụ thể của nhiệm vụ (80% đồng ý và hoàn toàn đồng ý ở tiêu chí 2; 82% đồng ý và hoàn toàn đồng ý ở tiêu chí 3). Tuy nhiên, vẫn có 22% nhân sự chưa đồng tình với mức độ phổ biến mục tiêu chung của công ty (tiêu chí 1) và 18% hoàn toàn không đồng ý về tính công bằng, khách quan trong công việc (tiêu chí 3).
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC
Trên cơ sở định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2023 - 2025, chương 3 đề xuất các định hướng giải pháp cụ thể:
- Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng người lao động: Thiết lập lại các tiêu chí và thang điểm đánh giá minh bạch theo từng vị trí chức danh; thực hiện công khai kết quả đánh giá định kỳ để đảm bảo sự khách quan, giảm thiểu tâm lý so sánh bất công giữa các bộ phận.
- Hoàn thiện hệ thống kích thích lao động: Cải tổ hệ thống tiền lương, phân định rõ ràng giữa lương cơ bản theo ngạch bậc chức danh và các khoản thưởng hiệu suất công việc; rà soát lại chính sách phụ cấp (đi lại, điện thoại, thâm niên); chuẩn hóa hệ thống phúc lợi xã hội bắt buộc và mở rộng các gói phúc lợi tự nguyện nhằm gia tăng sự gắn kết lâu dài của nhân sự.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu chính
- Khái quát bức tranh tài chính và tăng trưởng sản xuất: Dữ liệu trong khóa luận cho thấy năm 2021 doanh thu của công ty đạt mức tăng trưởng 14,93% so với năm 2020. Bước sang năm 2022, doanh thu tăng trưởng vượt bậc 250% so với năm 2021 nhờ thị trường phục hồi sau đại dịch COVID-19, việc mở rộng chuỗi dịch vụ và ký kết được nhiều hợp đồng công trình quy mô lớn. Chi phí hoạt động biến động tương ứng: giảm 165 triệu đồng trong năm 2021 trước khi tăng thêm 65 triệu đồng vào năm 2022. Lợi nhuận sau thuế năm 2022 ghi nhận mức tăng 230 triệu đồng so với năm 2021.
- Định lượng cơ cấu nhân sự: Xác định rõ sự mất cân đối về mặt giới tính trong ngành thi công kiến trúc nội thất tại công ty (lao động nam chiếm từ 74% đến 80% tổng biên chế trong giai đoạn 2020 - 2022). Tỷ lệ nhân sự đạt trình độ cử nhân trở lên chiếm 100% trong năm 2022 (78% cử nhân, 20% thạc sĩ, 2% tiến sĩ).
- Chỉ ra các điểm nghẽn trong công tác nhân sự: Thông qua khảo sát thực chứng 50 cán bộ nhân viên, nghiên cứu chỉ ra rằng dù 82% người lao động đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý với tính công bằng khách quan của công việc, vẫn có 18% hoàn toàn không đồng tình; đồng thời có 22% nhân viên cho rằng công ty chưa giúp họ nắm rõ mục tiêu tổng thể.
Giải pháp và khuyến nghị đề xuất
Tác giả kiến nghị công ty tập trung nguồn lực vào hai trụ cột:
- Xây dựng quy trình đánh giá kết quả công việc dựa trên tiêu chí định lượng, tách bạch rõ ràng giữa khối văn phòng, khối thiết kế sáng tạo và khối trực tiếp sản xuất/thi công.
- Hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính: cân đối lại cơ cấu lương chức vụ, hệ số thâm niên và mức phụ cấp đi lại, phụ cấp điện thoại để bảo đảm bù đắp đúng tính chất phức tạp của công việc đặc thù ngành nội thất.
Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn
Khóa luận bổ sung cơ sở dữ liệu thực nghiệm về công tác quản trị động lực lao động trong doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc ngành kiến trúc - nội thất tại địa bàn ngoại thành Hà Nội (huyện Đông Anh). Công trình đã hệ thống hóa các lý thuyết nhân sự kinh điển vào một trường hợp nghiên cứu cụ thể, chỉ ra mối liên hệ trực tiếp giữa mức độ hoàn thiện quy chế nhân sự nội bộ và thái độ làm việc của người lao động.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận còn một số hạn chế nhất định xuất phát từ phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi khảo sát hẹp: Khảo sát thực chứng chỉ thực hiện trên cỡ mẫu 50 cán bộ nhân viên tại một đơn vị duy nhất là Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC, chưa thực hiện so sánh đối chứng với các doanh nghiệp cùng ngành nghề trên địa bàn Hà Nội.
- Giới hạn thời gian theo dõi: Dữ liệu thứ cấp phân tích tập trung trong giai đoạn 2020 - 2022, thời điểm chịu tác động bất thường từ dịch bệnh COVID-19 và việc tái cấu trúc từ doanh nghiệp TNHH sang mô hình cổ phần Holding, do đó một số biến động nhân sự mang tính ngắn hạn.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Có thể mở rộng phạm vi khảo sát sang các đơn vị thành viên khác trong hệ sinh thái (như xưởng sản xuất riêng biệt, chuỗi siêu thị bán lẻ nội thất NHÀ MỚI) hoặc theo dõi dữ liệu dài hạn trong giai đoạn 2023 - 2025 để đánh giá độ trễ và tác động thực tế của các giải pháp cải cách tiền lương và đánh giá hiệu suất.
Giá trị tham khảo
Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Có thể tham khảo phương pháp xây dựng khung lý thuyết tạo động lực, phương thức thiết kế bảng hỏi Likert 5 mức độ và cách xử lý số liệu điều tra thực tế trong một doanh nghiệp cụ thể.
- Học viên, người làm đề tài tốt nghiệp cùng lĩnh vực: Cung cấp nguồn tham khảo thực tiễn về cấu trúc luận văn, bảng danh mục hệ thống thang bảng lương, phụ cấp, hệ số chức vụ và thâm niên trong doanh nghiệp ngành xây dựng - kiến trúc.
- Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp kiến trúc, xây dựng, nội thất: Phần phân tích thực trạng tại Chương 2 và hệ thống giải pháp ở Chương 3 cung cấp các gợi ý thực tế để rà soát quy trình đánh giá nhân viên, điều chỉnh cơ cấu đãi ngộ nhằm giữ chân nhân sự có chuyên môn kỹ thuật cao.
Câu hỏi thường gặp
1. Khóa luận nghiên cứu tại đơn vị nào và thuộc ngành đào tạo gì?
Khóa luận nghiên cứu tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC (trụ sở tại xã Bắc Hồng, huyện Đông Anh, Hà Nội), do sinh viên Vũ Thùy Lương thực hiện thuộc ngành Quản trị kinh doanh, Khoa Kinh tế và Đô thị, Trường Đại học Thủ đô Hà Nội dưới sự hướng dẫn của TS. Đào Trường Thành (tháng 5/2023).
2. Mẫu khảo sát của nghiên cứu được thực hiện với quy mô bao nhiêu người?
Mẫu khảo sát gồm 50 cán bộ nhân viên trên tổng số 50 người lao động của Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC tại thời điểm năm 2022 (đạt tỷ lệ 100% nhân sự toàn công ty), sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra bảng hỏi in sẵn.
3. Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ của công ty năm 2022 có đặc điểm gì?
Tính đến năm 2022, công ty có 50 lao động, trong đó nam giới chiếm 37 người (74%) và nữ giới chiếm 13 người (26%). Về trình độ học vấn, 100% nhân sự có trình độ đại học trở lên, gồm 1 Tiến sĩ (2%), 10 Thạc sĩ (20%) và 39 Cử nhân (78%).
4. Thâm niên công tác của nhân sự tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC phân bố ra sao?
Theo thống kê tại công ty năm 2022, số nhân sự có thâm niên dưới 1 năm là 14 người (28%); dưới 2 năm là 16 người (32%); dưới 3 năm là 9 người (18%); từ 3 đến 5 năm là 6 người (12%); và trên 5 năm là 5 người (10%). Nhân sự dưới 2 năm chiếm đa số (60%).
5. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về mục tiêu và tiêu chuẩn công việc tại Bảng 2.4 ghi nhận tỷ lệ ra sao?
Có 78% nhân sự đồng ý rằng công ty giúp họ nắm rõ mục tiêu đề ra (22% không đồng ý hoặc hoàn toàn không đồng ý). Về tính rõ ràng của nhiệm vụ, có 26% đồng ý và 54% hoàn toàn đồng ý (20% không có ý kiến). Về tính công bằng, khách quan, có 18% đồng ý và 64% hoàn toàn đồng ý, tuy nhiên vẫn có 18% hoàn toàn không đồng ý.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Thùy Lương đã hệ thống hóa tương đối đầy đủ cơ sở lý luận về động lực và các phương pháp tạo động lực trong tổ chức kinh tế. Thông qua phương pháp điều tra xã hội học trên toàn bộ 50 cán bộ nhân viên, công trình đã phản ánh chân thực thực trạng quản trị nhân sự, cơ cấu lao động và hiệu quả áp dụng các chính sách đãi ngộ tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC giai đoạn 2020 - 2022. Các giải pháp được đề xuất tại Chương 3 bám sát định hướng phát triển của doanh nghiệp, tập trung hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự và hệ thống kích thích lao động, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ngành thiết kế - thi công nội thất hiện nay.
