Ảnh hưởng của công tác huấn luyện đến hiệu quả làm việc của giao dịch viên tại ngân hàng Lâm Đồng

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh ảnh hưởng của công tác huấn luyện đến kết quả hoàn thành công việc của giao dịch viên, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Phan Phạm Diễm Phương
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thu Hằng
• Trường học: Đại học Bách Khoa - ĐHQG TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ảnh Hưởng Của Huấn Luyện Đến Hiệu Quả Công Việc Của Giao Dịch Viên Ngân Hàng Tại Lâm Đồng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Lâm Đồng

Tóm tắt

I. Giới thiệu

Đề tài "Ảnh hưởng của huấn luyện đến hiệu quả công việc của giao dịch viên ngân hàng tại Lâm Đồng" tập trung vào việc nghiên cứu tác động của huấn luyện nhân viên đến hiệu quả công việc của giao dịch viên ngân hàng. Mục tiêu chính là xác định các yếu tố trong công tác huấn luyện có ảnh hưởng đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên mới. Nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng Công Thương Việt Nam tỉnh Lâm Đồng, nơi có nhu cầu cao về đào tạo ngân hàng để nâng cao năng suất làm việc. Việc cải thiện hiệu quả công việc không chỉ giúp ngân hàng tăng cường vị thế cạnh tranh mà còn đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.

1.1 Tầm quan trọng của huấn luyện

Trong ngành ngân hàng, đào tạo và phát triển là yếu tố cốt lõi để nâng cao năng lực của nhân viên. Chiến lược huấn luyện không chỉ giúp giao dịch viên nắm vững kỹ năng cần thiết mà còn tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả hơn. Theo nghiên cứu của Salah và Musa (2015), có mối quan hệ tích cực giữa huấn luyện nhân viên và hiệu quả công việc. Điều này cho thấy rằng việc đầu tư vào đào tạo ngân hàng sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho cả ngân hàng và nhân viên.

II. Cơ sở lý thuyết

Chương này trình bày các khái niệm cơ bản về huấn luyện nhân viên và kết quả hoàn thành công việc. Các yếu tố như cam kết về huấn luyện, đánh giá nhu cầu huấn luyện, và nội dung huấn luyện sẽ được phân tích. Nghiên cứu chỉ ra rằng kỹ năng giao dịch và tác động của đào tạo đến hiệu suất làm việc là những yếu tố quan trọng cần xem xét. Việc xác định các yếu tố này sẽ giúp xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công việc cho giao dịch viên ngân hàng tại Lâm Đồng.

2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

Các yếu tố như nội dung huấn luyện, phương pháp huấn luyện, và đánh giá nhu cầu huấn luyện đều có tác động đến hiệu quả công việc. Theo nghiên cứu của Hafeez và Akbar (2015), việc xây dựng một chương trình huấn luyện phù hợp có thể cải thiện năng suất làm việc của nhân viên. Điều này cho thấy rằng việc chú trọng vào các yếu tố này trong đào tạo ngân hàng sẽ giúp giao dịch viên thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn và đáp ứng yêu cầu của khách hàng tốt hơn.

III. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu bao gồm hai bước chính: nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện qua phỏng vấn chuyên gia nhằm xác định các yếu tố thuộc công tác huấn luyện ảnh hưởng đến kết quả hoàn thành công việc. Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua khảo sát nhân viên giao dịch viên ngân hàng tại Lâm Đồng, sử dụng bảng hỏi và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS. Kết quả sẽ giúp xác định mức độ tác động của từng yếu tố trong chiến lược huấn luyện đến hiệu quả công việc.

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu bao gồm việc xây dựng bảng hỏi dựa trên các yếu tố đã xác định từ nghiên cứu định tính. Dữ liệu sẽ được thu thập từ nhân viên giao dịch viên ngân hàng tại các chi nhánh ở Lâm Đồng. Phân tích dữ liệu sẽ giúp xác định mối quan hệ giữa các yếu tố huấn luyện và hiệu quả công việc. Việc này không chỉ cung cấp cái nhìn sâu sắc về tình hình hiện tại mà còn đưa ra các khuyến nghị cho quản lý hiệu suất trong ngân hàng.

IV. Kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố như cam kết về huấn luyện và nội dung huấn luyện có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả công việc của giao dịch viên ngân hàng. Phân tích hồi quy cho thấy rằng những nhân viên tham gia vào các chương trình huấn luyện có cấu trúc tốt sẽ có năng suất làm việc cao hơn. Điều này cho thấy rằng việc cải thiện chương trình đào tạo có thể dẫn đến những thay đổi tích cực trong hiệu quả công việc.

4.1 Phân tích kết quả

Phân tích dữ liệu cho thấy rằng việc đánh giá hiệu suất sau huấn luyện là rất cần thiết. Nghiên cứu chỉ ra rằng những nhân viên được huấn luyện bài bản có khả năng hoàn thành công việc tốt hơn, từ đó nâng cao năng suất làm việc. Điều này cũng cho thấy rằng ngân hàng cần đầu tư nhiều hơn vào đào tạo ngân hàng để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.

V. Kết luận và hàm ý quản trị

Nghiên cứu khẳng định rằng huấn luyện nhân viên có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của giao dịch viên ngân hàng tại Lâm Đồng. Các ngân hàng cần chú trọng vào việc xây dựng và cải thiện chương trình đào tạo để nâng cao năng suất làm việc. Đề xuất các giải pháp quản trị như tăng cường đánh giá nhu cầu huấn luyện và phát triển nội dung huấn luyện phù hợp sẽ là những bước đi cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.

5.1 Đề xuất giải pháp

Để nâng cao hiệu quả công việc, ngân hàng cần thực hiện các giải pháp như xây dựng chương trình huấn luyện toàn diện, cải thiện phương pháp huấn luyện và thường xuyên đánh giá hiệu suất sau huấn luyện. Những giải pháp này không chỉ giúp giao dịch viên nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, từ đó cải thiện hiệu quả công việc tổng thể của ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1, chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết của đề tài nghiên cứu, bao gồm các khái niệm về công tác huấn luyện, KQTHCV của nhân viên, các yếu tố ảnh hưởng đến KQTHCV của nhân viên, các phương pháp đánh giá tác động. Trong đó, ảnh hưởng của công tác huận luyện và các thành phần thuộc công tác huấn luyện đến KQTHCV được tập trung phân tích, làm nền tảng cho việc xây dựng mô hình và các giả thuyết nghiên cứu.1 Các khái niệm liên quan 2.1 Công tác huấn luyện Huấn luyện có thể đƣợc định nghĩa là một hoạt động học tập nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc kiến thức và kỹ năng cụ thể cho mục đích của nghề nghiệp ho c công việc. Trọng tâm của huấn luyện là về công việc ho c nhiệm vụ đƣợc thực hiện. Ví dụ, sự cần thiết phải có hiệu quả và an toàn trong hoạt động của các máy cụ thể.

Theo De Cenzo và Robbins (1996), "huấn luyện cơ bản là một kinh nghiệm học tập, tìm kiếm một sự thay đổi tƣơng đối vĩnh viễn về kỹ năng, kiến thức, thái độ ho c hành vi xã hội của một cá nhân. Điều này có nghĩa là cần phải nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên để họ trở nên hiệu quả khi làm việc cho cả công việc và nhiệm vụ hiện tại và trong tƣơng lai. McGhee et al, (1996) chỉ ra rằng học hỏi diễn ra khi hành vi của ngƣời thay đổi dựa trên kết quả từ kinh nghiệm. Vì vậy, ngƣời ta có thể kiểm tra xem liệu học tập đã có hiệu quả bằng cách so sánh hành vi của cá nhân trƣớc khi vào các công việc và nhiệm vụ cụ thể sau khi trải nghiệm về công việc và công việc.

Do đó, có thể kết luận rằng không có học hỏi nếu không có sự thay đổi hành vi hiển nhiên. Vì việc huấn luyện nói chung nhằm cung cấp kinh nghiệm học tập giúp nhân viên đạt đƣợc nhiều kỹ năng và kiến thức hơn, nó phải tuân theo nguyên tắc học tập. Do đó, huấn luyện có thể đƣợc định nghĩa nhƣ một kinh nghiệm học tập tạo ra sự thay đổi vĩnh viễn về các kỹ năng, kiến thức và thái độ của các cá nhân đối với công việc 8 hiện tại và cũng cho phép nhân viên có kiến thức mà họ có thể chuyển sang các lĩnh vực khác. Gomez-Mejia, et al, (2007), định nghĩa huấn luyện nhƣ là một "quá trình có hệ thống để thu thập kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và hành vi đúng đắn để đáp ứng yêu cầu công việc".

Việc huấn luyện đã đƣợc coi là để giúp nhân viên làm tốt công việc hiện tại của họ ho c giúp đáp ứng các yêu cầu thực hiện hiện tại, bằng cách tập trung vào các kỹ năng cụ thể cần thiết cho việc hoàn thành tốt nhu cầu đó. Trong một khía cạnh khác, tác giả Chiaburu và Tekieab(2005) đã cho rằng công tác trong lĩnh vực huấn luyện đƣợc hiểu là một can thiệp có kế hoạch nhằm nâng cao các yếu tố tác động đến KQTHCV nhân viên. Theo đó trong việc công tác huấn luyện bao gồm việc thiết kế huấn luyện và hỗ trợ các hoạt động trong việc học tập nhằm đạt đƣợc kết quả công việc nhƣ mong đợi , tác giả (Karlan và Valdivia,2011). Thông qua các phƣơng pháp khác nhau, công tác huấn luyện sẽ cho giúp nhân viên có thể chủ động tham gia vào các hoạt động của công việc và đạt đƣợc kết quả công việc tốt hơn, cao hơn, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh của tổ chức, Tác giả (Elnaga và Imran,2013).

Có rất nhiều nhà nghiên cứu của các tác giả đi trƣớc đã định nghĩa khác nhau về công tác huấn luyện nhân viên. Tổng quan, huấn luyện nhân viên đƣợc xem là việc phát triển kiến thức trong công việc và kỹ năng làm việc của nhân viên giúp họ hoàn thành tốt công việc mình đƣợc giao. Kết quả của huấn luyện là kiến thức công việc. Một học viên học đƣợc những kiến thức tốt , kỹ năng tốt và thái độ hữu ích trong suốt quá trình huấn luyện nhân viên sẽ đạt đƣợc KQTHCV cao hơn, đạt yêu cầu hơn.

Công tác huấn luyện giúp cho nhân viên có thể thực hiện công việc mà mình đƣợc giao hiệu quả hơn và chuẩn bị nền tảng cho một vị trí cao hơn trong công việc Elnaga và Imran, (2013).2 Kết quả hoàn thành công việc Kết quả công việc đƣợc định nghĩa là tính hiệu quả trong công việc đƣơng nhiệm đóng góp vào phần lõi của tổ chức (Borman và Motowidlo, 1997). Kết quả 9 công việc là những đóng góp của cá nhân vào hoạt động của tổ chức, đƣợc đề cập một phần trong mô tả công việc (Wi1liams và Karau, năm 1991). Ở một mức độ tổng hợp, hiệu quả thực hiện nhiệm vụ bao gồm các hoạt động chuyển đổi tƣ liệu sản xuất thành các hàng hoá và dịch vụ của các tổ chức ho c cho phép tổ chức hoạt động hiệu quả (Motowidlo và ctv. Có nhiều khái niệm đã đƣợc nghiên cứu khác nhau về KQHTCV cá nhân.

Tác giả Cooke(2000) định nghĩa về KQHTCV là kết quả của việc hoàn thành một nhiệm vụ nhất định theo các tiêu chí đã đƣợc phân giao về số lƣơng, thời gian và chi phí. Nhƣ một nghiên cứu của tác giả Allen và Griffeth (1999) cho rằng các tiêu chí này do tổ chức xác định cho nhân viên. Ở những đất nƣớc khác khi mà họ có tốc độ phát triển hơn ta, công tác huấn luyện là một trong những yếu tố đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao KQTHCV nhân viên cũng nhƣ tăng năng suất cho nhân viên và giúp cho Doanh nghiệp tao ra đƣợc một vị thế cạnh tranh hơn với các đối thủ. Điều này cho thấy sự khác biệt giữa các tổ chức huấn luyện nhân viên và tổ chức không tổ chức huấn luyện nhân viên (Appriah,2010).

Theo một cách khác, Babin và Boles (1998) cho rằng KQTHCV đo lƣờng năng suất lao động của một nhân viên so với các đồng nghiệp cùng cấp của họ. Kết quả này đƣợc đo lƣờng trên các hành vi và kết quả liên quan đến công việc mà nhân viên đó đạt đƣợc. Theo đó, KQTHCV là một loại hành vi cá nhân nhằm đạt đƣợc những sự kỳ vọng các quy định của một tỏ chức cũng nhƣ những mong muốn trong vai trò cơ bản của cá nhân khi họ là thành viên của tổ chức đó ( Ngô Thị An Hạ, 2016) Nhƣ vậy KQHTCV đo lƣờng hành vi và kết quả liên quan đến công việc của nhân viên. Kết quả này có thể đƣợc lƣợng hóa về cả năng suất và thái độ để hoàn thành công việc so với kế hoạch đƣợc giao, so với kỳ vọng, so với các đồng nghiệp hay so với vai trò cơ bản của cá nhân trong tổ chức ( Ngô Thị An Hạ, 2016) 2.3 Phân loại kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Trong các nghiên cứu đƣợc thực hiên trƣớc đây đã phân loại KQHTCV của 10 nhân viên thành các khái niệm khác nhau.

Tác giả Allen và Griffeth(1999)và Borma và Ctg (1995) cùng chung quan điểm chia KQTHCV thành 2 phần là phần nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và phần hoàn thành những việc khác ngoài công việc mà tổ chức giao. Từ đó sẽ đánh giá nhân viên làm tốt công việc thông qua kết quả đạt đƣợc bằng các con số và khảo sát. Và qua sự thể hiện của bản thân trong lúc tác nghiệp nội bộ nhƣ thái độ nhiệt tình, hợp tác, tuân thủ quy trình, quy định sẽ đánh giá đƣợc một khía cạnh khác mà tổ chức giao. Trong lĩnh vực ngân hàng cũng vậy, KQHTCV của nhân viên ngân hàng cũng đƣợc chia làm hai phần Yavas và Ctg (2010).

Phần một là phần thể hiện mức độ hài lòng nội bộ, áp lực công việc và gắn kết với tổ chức. Phần hai đƣợc thể hiện qua KQHTCV theo bảng mô tả công việc. Trích nghiên cứu của tác giả Ngô Thị An Hạ (2016). Chỉ có phần kết quả hành vi thể hiện qua bảng mô tả công việc là giống cách phân loại của Borma và Ctg (1995).

Đến năm 2013,Yavas và Ctg nghiên cứu các hoạt động điều tiết của vấn đề niềm tin, đối với sự chán nản trong công việc và KQTHCV của nhân viên Ngân hàng. Thực hiện khảo sát nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng làm việc tại 21 ngân hàng thƣơng mại bán lẻ ở Cộng Hòa Bắc Sip Thổ Nhĩ Kỳ. Các tác giả chia KQTHCV thành hai phần là Phần hoàn thành nhiệm vụ căn bản (In-Role Performance) và Hoàn thành các nhiệm vụ khác (Extra-Role Performance). Trong đó, phần hoàn thành nhiệm vụ căn bản đƣợc hiểu là mức độ hoàn thành những công việc đƣợc diễn tả chi tiết trong bản mô tả công việc của nhân viên.

Tổng kết lý thuyết cho thấy, có hai quan điểm phân loại KQHTCV nhân viên. Theo đó, nhóm tác giả (Allen và Griffeth,1999; Borma và ctg,1995; Gibbs và Ashill,2013; Yavas và ctg,2013) cùng chia KQTHCV thành kết quả Hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao và thái độ hoàn thành công việc. Trong đó Gibbs và Ashill (2013),Yavas và ctg (2013) là hai nghiên cứu thực hiện trong lĩnh vực ngân hàng. Bên cạnh đó, Yavas và ctg (2010) lại chia KQHTCV thành kết quả tâm lý và kết quả hành vi.2 Mối quan hệ giữa huấn luyện và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Trong quá trình phát triển của các tổ chức, huấn luyện nhân viên đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động cũng nhƣ tăng năng suất.

Điều này dẫn đến việc đ t ra vấn đề huấn luyện nhân viên cho các tổ chức nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh và ở lại hàng đầu. Điều này cho thấy sự tồn tại của một sự khác biệt đáng kể giữa các tổ chức thực hiện huấn luyện nhân viên và tổ chức không tổ chức huấn luyện cho nhân viên của họ. Các nghiên cứu trƣớc cho thấy sự tồn tại của những tác động tích cực từ việc huấn luyện đối với hiệu quả công việc của nhân viên. Trong đó, một số nghiên cứu dựa trên việc xem xét kết quả công việc của nhân viên (Purcell, Kinnie & Hutchinson 2003, Harrison 2000) trong khi những nghiên cứu khác đã mở rộng đến kết quả hoạt động của tổ chức (Guest 1997, Swart và cộng sự 2005).

Kết quả cho công tác huấn luyện đã đem lại hiệu suất cao cho công việc của nhân viên cũng nhƣ ảnh hƣởng đến hiệu suất của tổ chức nói chung. Wright & Geroy (2001) lƣu ý rằng năng lực của nhân viên thay đổi thông qua các chƣơng trình huấn luyện có hiệu quả.