Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong quản trị doanh nghiệp hiện đại, nguồn nhân lực đóng vai trò là nhân tố cốt lõi quyết định khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh, đổi mới sáng tạo và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nguồn tài chính, cơ sở vật chất hay công nghệ kỹ thuật chỉ có thể phát huy tối đa công năng khi được vận hành bởi đội ngũ người lao động có năng lực và động lực làm việc cao. Tại các doanh nghiệp thuộc ngành dịch vụ lưu trú và ẩm thực, chất lượng dịch vụ gắn liền trực tiếp với thái độ, tinh thần và hành vi phục vụ của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Do đó, việc xây dựng và duy trì các chính sách tạo động lực lao động là nhiệm vụ trọng tâm của bộ máy quản lý nhân sự.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn của Công ty Cổ phần Harbour View – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn, ẩm thực và cho thuê văn phòng tại Hải Phòng, đề tài "Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Harbour View" đã được tác giả Võ Thị Thiên Trang thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu quản trị nội bộ.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể theo ba nội dung:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận khoa học cơ bản về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức, làm rõ vai trò của động lực đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Harbour View giai đoạn 2013 – 2015, chỉ ra những thành công đạt được, các mặt hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Định hướng và đề xuất hệ thống giải pháp cùng các kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện và đẩy mạnh công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Harbour View trong giai đoạn tiếp theo.
Nhiệm vụ nghiên cứu gắn liền với việc thu thập dữ liệu thứ cấp về tổ chức, nhân sự, tài chính của công ty; đồng thời thực hiện khảo sát sơ cấp để đo lường mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên đối với các công cụ tạo động lực tài chính và phi tài chính đang được áp dụng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Vấn đề tạo động lực và công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Harbour View (địa chỉ: Số 12 Trần Phú, Phường Máy Tơ, Quận Ngô Quyền, Thành phố Hải Phòng).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 2013 – 2015; thời gian tiến hành thực hiện đề tài từ ngày 25/02/2016 đến ngày 28/04/2016.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các khái niệm, học thuyết và mô hình quản trị nhân lực chuẩn mực. Tác giả tiếp cận khái niệm động lực và tạo động lực lao động theo quan điểm của TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, Trường Đại học Thương Mại, 2015), đồng thời tham chiếu các định nghĩa của Maier và Lawler (1975), Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2013), và Nguyễn Hữu Nam (2006). Theo đó, tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào nhu cầu, mong muốn của người lao động nhằm thúc đẩy họ nỗ lực hoàn thành mục tiêu chung.
Hệ thống lý thuyết nền tảng được tác giả tổng hợp bao gồm 7 học thuyết hành vi và tâm lý học quản trị:
- Tháp nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao (sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện).
- Thuyết ERG của Clayton Alderfer: Phân nhóm 3 bậc nhu cầu (Tồn tại - Existence, Quan hệ - Relatedness, Phát triển - Growth) và quy luật thoái lui khi nhu cầu bậc cao không được thỏa mãn.
- Thuyết nhu cầu của David C. McClelland: Tập trung vào 3 nhu cầu cơ bản là Thành đạt, Liên kết và Quyền lực.
- Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực là hàm số của mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - phần thưởng và tính hấp dẫn của phần thưởng.
- Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (ngăn ngừa sự bất mãn) và nhóm yếu tố tạo động lực (thúc đẩy sự thỏa mãn).
- Thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Đánh giá động lực thông qua nhận thức về tỷ lệ đóng góp/quyền lợi của bản thân so với người khác.
- Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Điều chỉnh hành vi thông qua cơ chế khen thưởng, kỷ luật và khoảng thời gian tác động.
Về cấu trúc quản trị, tác giả phân chia nội dung tạo động lực thành quy trình 3 bước khép kín: (1) Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực; (2) Triển khai thực hiện thông qua công cụ tài chính (lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần) và công cụ phi tài chính (công việc, môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến); (3) Đánh giá kết quả và mức độ phù hợp của hoạt động tạo động lực.
Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu định tính và thu thập dữ liệu định lượng:
- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Sử dụng để hệ thống hóa cơ sở lý luận từ sách báo, giáo trình; phân tích báo cáo tài chính, hồ sơ nhân sự và quy chế nội bộ do các phòng ban của Công ty Cổ phần Harbour View cung cấp trong giai đoạn 2013 – 2015.
- Phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi: Tác giả thiết kế phiếu điều tra khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về các chế độ đãi ngộ, phát ra 70 phiếu và thu về 60 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 85,7%). Dữ liệu khảo sát được tổng hợp theo phương pháp thống kê mô tả nhằm làm rõ các tỷ lệ phần trăm về mức độ công bằng của tiền lương, tính hấp dẫn của tiền thưởng và tỷ lệ tham gia hoạt động đoàn thể.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 1 thiết lập khung nghiên cứu tổng thể, khẳng định tính cấp thiết của công tác quản trị động lực trong doanh nghiệp dịch vụ. Tác giả tổng quan các công trình nghiên cứu đi trước tại Trường Đại học Thương Mại, tiêu biểu như luận văn của Đinh Thị Phương Thảo (2013) về tạo động lực tài chính tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng và công trình của Phan Văn Phong (2015) về công cụ phi tài chính tại Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh. Từ việc chỉ ra khoảng trống nghiên cứu của các đề tài trước (chỉ đi sâu vào đơn lẻ một hình thức tài chính hoặc phi tài chính), tác giả xác định cách tiếp cận toàn diện cho đề tài của mình tại Công ty Cổ phần Harbour View. Toàn bộ mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi không gian, thời gian và phương pháp điều tra bảng hỏi cũng được xác lập chi tiết trong chương này.
Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
Chương 2 trình bày có hệ thống các khái niệm cốt lõi: động lực, tạo động lực, đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Tác giả phân tích chi tiết 7 học thuyết tạo động lực kinh điển (Maslow, Alderfer, McClelland, Vroom, Herzberg, Adams, Skinner) và rút ra bài học ứng dụng trong quản trị nhân sự. Nội dung công tác tạo động lực được phân tích sâu qua quy trình 3 giai đoạn:
- Xây dựng kế hoạch tạo động lực: Xác định các nguyên tắc (tập trung dân chủ, khoa học thực tiễn, hài hòa), yêu cầu (công bằng, công khai, kịp thời) và căn cứ lập kế hoạch.
- Triển khai thực hiện: Làm rõ cơ chế vận hành của các công cụ tài chính trực tiếp (tiền lương, tiền thưởng), tài chính gián tiếp (phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần) và các công cụ phi tài chính (thiết kế công việc, luân chuyển công việc, cơ hội đào tạo - phát triển, môi trường vật chất và văn hóa tinh thần).
- Đánh giá hoạt động tạo động lực: Kiểm tra tính hiệu quả, mức độ công bằng và sự tương thích giữa kỳ vọng của nhân viên với chính sách doanh nghiệp.
Cuối chương, tác giả phân loại 4 nhóm nhân tố ảnh hưởng: nhóm thuộc về người lao động, nhóm thuộc về công việc, nhóm thuộc về tổ chức và nhóm nhân tố môi trường bên ngoài.
Chương 3: Thực trạng vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần Harbour View
Chương 3 tập trung vào bức tranh thực tế tại đơn vị nghiên cứu:
- Tổng quan doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Harbour View tiền thân là Công ty Liên doanh thành lập năm 1994, chuyển đổi loại hình năm 2009 với vốn góp từ Thái Lan và Brunei. Quy mô hoạt động gồm 129 phòng nghỉ, 8 nhà hàng/phòng hội nghị/bar và hơn 7.000 m² văn phòng cho thuê với 11 đơn vị đối tác.
- Tình hình nhân lực và tài chính (2013 - 2015): Lao động tăng từ 105 lên 124 người; vốn điều lệ tăng từ 20 tỷ lên 40 tỷ đồng; doanh thu nghiệp vụ tăng từ 16,815 tỷ đồng (2013) lên 30,436 tỷ đồng (2014) và đạt 41,393 tỷ đồng (2015); lợi nhuận trước thuế tăng từ 3,406 tỷ đồng lên 6,717 tỷ đồng.
- Thực trạng lập kế hoạch: Công ty có kế hoạch tăng lương năm 2016 dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc (mức tăng từ 0% đến 7% ngân sách lương cơ bản), kế hoạch du lịch (du xuân, du hè) và kế hoạch đào tạo phân bổ tránh các tháng cao điểm (tháng 1, 2, 6, 7, 11, 12).
- Thực trạng triển khai công cụ tài chính: Lương trả theo thời gian (26 công/tháng, 8 giờ/ngày đối với ca trực, 9 giờ/ngày với văn phòng). Nhân viên chính thức hưởng thêm phí phục vụ (Service Charge - SC). Tiền lương cơ bản của bộ phận Lễ tân và Bar/Nhà hàng ghi nhận ở mức 3.000.000 VNĐ. Tiền thưởng cá nhân tính theo thang điểm 50 điểm với 6 mức xếp loại (dưới 40 điểm thưởng 40% lương cơ bản; từ 40 điểm thưởng 50%; từ 45 điểm thưởng 60%). Nhân viên xuất sắc nhận thưởng 200.000 VNĐ/tháng, tập thể xuất sắc nhận 500.000 VNĐ/tháng. Công ty đóng 100% kinh phí BHXH, BHYT và khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên.
- Thực trạng triển khai công cụ phi tài chính: Kinh phí đào tạo tăng từ 50 triệu (2013) lên 75 triệu đồng (2015); hoạt động tôn vinh bộ phận hàng tháng có tiệc ngọt; tổ chức giải thể thao; 90% nhân viên thường xuyên tham gia hoạt động đoàn thể.
- Đánh giá của nhân viên qua khảo sát: 30% đánh giá lương rất công bằng, 40% công bằng, 25% không công bằng và 5% rất không công bằng; 60% đánh giá chế độ thưởng ở mức bình thường; hơn 50% hài lòng và 25% rất hài lòng về chính sách khen thưởng.
- Hạn chế và nguyên nhân: Mức lương giữa các bộ phận chưa hợp lý (bảo vệ và buồng phòng hưởng lương cơ bản cao hơn bộ phận bếp dù công việc bếp nặng nhọc hơn); đánh giá điểm thưởng còn bình quân, "dĩ hòa vi quý"; đào tạo chưa gắn chặt với thực tiễn vị trí làm việc; thiếu công tác phân tích công việc bài bản.
Chương 4: Đề xuất giải pháp cho vấn đề tạo động lực ở công ty cổ phần Harbour View
Chương 4 đưa ra phương hướng và các nhóm giải pháp hoàn thiện:
- Mục tiêu và định hướng: Phấn đấu nâng mức lương trung bình năm 2016 lên 4.000.000 VNĐ/người/tháng, gắn kết thu nhập với mức độ cống hiến.
- Nhóm giải pháp hoàn thiện công cụ tài chính:
- Hoàn thiện công tác phân tích công việc để ban hành 3 văn bản: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, Bản yêu cầu công việc với người thực hiện.
- Áp dụng công thức tính lương tháng khoa học:
$$T_{lt} = \frac{L_{tt} \times H_{sl} \times T_{gl} \times H_{sc} \times H_{sh}}{22}$$
(Trong đó: $T_{lt}$: Tiền lương tháng; $L_{tt}$: Lương tối thiểu chung; $H_{sl}$: Hệ số lương; $T_{gl}$: Thời gian làm việc thực tế; $H_{sc}$: Hệ số chức vụ/chuyên môn; $H_{sh}$: Hệ số hoàn thành nhiệm vụ).
- Điều chỉnh cơ chế tiền lương cân bằng giữa bộ phận bếp và bảo vệ.
- Đa dạng hóa tiêu chí xét thưởng (bổ sung tiêu chí khả năng tổ chức cho cán bộ quản lý); mở rộng chính sách phúc lợi (hỗ trợ mất việc làm khi thu hẹp sản xuất, cho vay trả góp mua nhà/xe khấu trừ lương, giảm giá dịch vụ nội bộ).
- Nhóm giải pháp hoàn thiện công cụ phi tài chính: Đào tạo gắn liền với thực hành; định kỳ 2 tháng/lần tổ chức tiệc sinh nhật và trao thưởng; tổ chức tiệc cuối năm mời gia đình nhân viên và tri ân thâm niên (5, 10, 15 năm); tặng quà sinh nhật 50.000 VNĐ kèm thiệp chúc mừng; du xuân, thiện nguyện tại làng trẻ SOS.
- Cải thiện điều kiện vật chất và vai trò đoàn thể: Đầu tư máy giặt sấy công nghệ cao cho bộ phận buồng phòng, tách riêng kho hóa chất; trang bị giày chống trượt cho bộ phận bếp; chuẩn hóa ghế ngồi làm việc cho khối văn phòng; nâng cao vai trò đại diện bảo vệ quyền lợi của tổ chức Công đoàn.
Kết quả và đóng góp
1. Tổng hợp các số liệu thực chứng chủ yếu trong văn bản
Bảng 1: Cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực Harbour View (2013 – 2015)
| Chỉ tiêu phân loại |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
Tỷ trọng năm 2015 (%) |
| Tổng số lao động (người) |
105 |
110 |
124 |
100,0% |
| - Nam |
59 |
64 |
74 |
59,7% (văn bản ghi 67,2%) |
| - Nữ |
46 |
46 |
50 |
40,3% (văn bản ghi 32,7%) |
| - Lao động trực tiếp |
73 |
75 |
87 |
70,2% |
| - Lao động gián tiếp |
32 |
35 |
37 |
29,8% |
| - Trình độ Đại học trở lên |
51 |
58 |
75 |
60,5% |
| - Trình độ Cao đẳng |
39 |
42 |
40 |
32,3% |
| - Trình độ Trung cấp |
15 |
10 |
9 |
7,2% |
Bảng 2: Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh (2013 – 2015)
| Chỉ tiêu |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
Tăng trưởng 2014/2013 |
Tăng trưởng 2015/2014 |
| Tổng nguồn vốn (tỷ đồng) |
20 |
30 |
40 |
+50,0% |
+33,3% |
| - Vốn lưu động (%) |
60,0% |
63,33% |
62,5% |
- |
- |
| - Vốn cố định (%) |
40,0% |
36,67% |
37,5% |
- |
- |
| Doanh thu nghiệp vụ (triệu VNĐ) |
16.815 |
30.436 |
41.393 |
+81,0% |
+36,0% |
| Lợi nhuận trước thuế (triệu VNĐ) |
3.406 |
5.551 |
6.717 |
+63,0% |
+21,0% |
Bảng 3: Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự (2013 – 2015)
| Chỉ tiêu đào tạo |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
| Lao động được đào tạo lại (người) |
10 |
7 |
5 |
| Số lao động được đào tạo mới (người) |
15 |
20 |
25 |
| Số lao động được bồi dưỡng, tập huấn (lượt người) |
30 |
38 |
45 |
| Tổng kinh phí đào tạo (triệu đồng) |
50 |
60 |
75 |
2. Hệ thống giải pháp đề xuất của tác giả
Khóa luận đã đề xuất các nhóm giải pháp mang tính ứng dụng thực tế cho doanh nghiệp:
- Xây dựng công thức trả lương minh bạch: Thiết lập công thức chi trả gắn với hệ số hoàn thành nhiệm vụ ($H_{sh}$) và ngày công thực tế, khắc phục triệt để bất cập lương cơ bản giữa nhân viên bếp và nhân viên bảo vệ.
- Chuẩn hóa hệ thống tiêu chuẩn công việc: Triển khai phân tích công việc nhằm ban hành đầy đủ ba bộ tài liệu chuẩn (Bản mô tả, Tiêu chuẩn thực hiện và Yêu cầu đối với người thực hiện).
- Cải tiến cơ chế thưởng và phúc lợi: Bổ sung các gói phúc lợi linh hoạt, chương trình cho vay tài chính ưu đãi, hỗ trợ giảm giá dịch vụ khách sạn cho nhân viên.
- Tăng cường tạo động lực tinh thần: Thiết lập chu kỳ sinh hoạt văn hóa nội bộ (tiệc 2 tháng/lần, tiệc tất niên gia đình, quà sinh nhật 50.000 VNĐ kèm thiệp chúc mừng, du xuân/hè).
- Cải thiện điều kiện lao động: Hiện đại hóa máy móc bộ phận buồng (máy giặt/sấy công nghệ cao, giá treo chống ẩm nồm, cách ly hóa chất), trang bị giày chống trượt cho nhà bếp và chuẩn hóa ghế văn phòng.
3. Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn
So với các nghiên cứu trước đây tại trường Đại học Thương Mại (như đề tài của Đinh Thị Phương Thảo năm 2013 chỉ tập trung vào công cụ tài chính, hoặc đề tài của Phan Văn Phong năm 2015 chỉ phân tích công cụ phi tài chính), công trình của tác giả Võ Thị Thiên Trang đã đóng góp một nghiên cứu toàn diện hơn khi tích hợp đồng thời cả hai công cụ tài chính và phi tài chính theo tiến trình quản trị ba bước: lập kế hoạch, triển khai và đánh giá tại một doanh nghiệp khách sạn có yếu tố vốn nước ngoài.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận được thực hiện trong khoảng thời gian từ ngày 25/02/2016 đến ngày 28/04/2016. Theo tự đánh giá của tác giả, nghiên cứu có một số điểm hạn chế:
- Các nhận định, phân tích và đề xuất giải pháp vẫn mang dấu ấn chủ quan và bị giới hạn nhất định bởi tầm nhìn, kinh nghiệm thực tế của sinh viên thực tập.
- Quy mô mẫu khảo sát còn khiêm tốn (phát ra 70 phiếu, thu về 60 phiếu hợp lệ) do giới hạn về tổng số lao động tại công ty (124 người năm 2015).
- Các phân tích định lượng chủ yếu dừng lại ở mức thống kê mô tả tỷ lệ phần trăm đơn biến, chưa áp dụng các mô hình hồi quy đa biến hay kiểm định thang đo chuyên sâu (Cronbach's Alpha, EFA) để lượng hóa mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc.
Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên diện rộng các khách sạn liên doanh hoặc doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hải Phòng, đồng thời ứng dụng mô hình định lượng đa biến nhằm xác định rõ trọng số tác động của từng chính sách đãi ngộ đến hiệu quả làm việc của nhân viên ngành khách sạn.
Giá trị tham khảo
Bản khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Cung cấp mẫu hình nghiên cứu thực tế về công tác đãi ngộ nhân sự tại doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn.
- Người nghiên cứu các đề tài tương tự: Cung cấp nguồn trích dẫn lý luận về 7 học thuyết tạo động lực và biểu mẫu kế hoạch tăng lương thực tế (Phụ lục 1 của công ty).
- Bộ phận Nhân sự tại các khách sạn, doanh nghiệp dịch vụ: Có thể tham khảo phương pháp xây dựng kế hoạch tăng lương theo tỷ lệ đánh giá năng lực (0% - 7%), quy trình khen thưởng cá nhân theo thang điểm 50, và các giải pháp cải thiện điều kiện làm việc thực tế cho khối buồng phòng và nhà bếp.
Câu hỏi thường gặp
1. Kế hoạch tăng lương năm 2016 của Công ty Cổ phần Harbour View được phân bổ theo các mức tỷ lệ nào?
Theo Phụ lục 1 của khóa luận, mức tăng lương đề xuất (trên 5% ngân sách lương cơ bản) được chia làm 5 mức dựa trên điểm thể hiện công việc:
- Xuất sắc (từ 90 điểm trở lên): Tăng 7%.
- Tốt (từ trên 75 đến dưới 90 điểm): Tăng 5%.
- Đạt (từ trên 70 đến 75 điểm): Tăng 4%.
- Đạt (từ 60 đến 70 điểm): Tăng 3%.
- Cần cải thiện & Không chấp nhận được (dưới 60 điểm): Tăng 0%.
2. Tiền thưởng cá nhân hàng tháng tại Công ty Harbour View được tính toán trên cơ sở nào?
Công ty đánh giá nhân viên dựa trên các tiêu chuẩn với 6 mức điểm (5: Rất tốt, 4: Tốt, 3: Trung bình, 2: Thường, 1: Kém, 0: Rất kém), tổng điểm tối đa là 50 điểm (tương đương 100% tiền thưởng). Mức chi trả tính theo tỷ lệ lương cơ bản (với số ngày công chuẩn là 26 ngày):
- Dưới 40 điểm: Hưởng 40% lương cơ bản.
- Từ 40 điểm trở lên: Hưởng 50% lương cơ bản.
- Từ 45 điểm trở lên: Hưởng 60% lương cơ bản.
3. Khảo sát 60 nhân viên cho thấy mức độ hài lòng về tính công bằng của chính sách tiền lương như thế nào?
Kết quả khảo sát phản ánh: 30% nhân viên cảm thấy mức lương rất công bằng; 40% cảm thấy công bằng; 25% đánh giá không công bằng; và 5% cảm thấy rất không công bằng so với sự đóng góp và tương quan nội bộ.
4. Bất cập lớn nhất trong cơ chế trả lương giữa các bộ phận trực tiếp tại công ty là gì?
Thực trạng cho thấy tiền lương cơ bản của nhân viên bộ phận bảo vệ và bộ phận nhà buồng đang cao hơn mức lương của nhân viên bộ phận bếp, mặc dù tính chất công việc của nhân viên bếp nặng nhọc và đòi hỏi áp lực cao hơn. Điều này tạo ra tâm lý so sánh và làm giảm động lực làm việc của đội ngũ nhân viên bếp.
5. Công ty Harbour View hỗ trợ các chế độ bảo hiểm và chăm sóc sức khỏe cho người lao động ra sao?
Toàn bộ nhân viên chính thức được công ty đóng 100% chi phí Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm y tế bắt buộc theo quy định; đồng thời công ty chi trả 100% kinh phí khám sức khỏe định kỳ hàng năm. Người lao động chỉ phải trích nộp 2% phí đoàn viên công đoàn qua lương khi tham gia tổ chức Công đoàn.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Võ Thị Thiên Trang đã phản ánh một cách chân thực và toàn diện bức tranh quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Harbour View giai đoạn 2013 – 2015. Bằng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phân tích số liệu thứ cấp và điều tra bảng hỏi sơ cấp, đề tài đã chỉ rõ những ưu điểm trong chính sách đào tạo, phúc lợi, cũng như các điểm nghẽn về tính công bằng trong phân phối tiền lương và đánh giá công việc. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và bám sát đặc thù ngành dịch vụ lưu trú, đóng góp giá trị ứng dụng thiết thực cho ban lãnh đạo công ty trong việc nâng cao động lực và giữ chân người lao động.
