Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Mirai Cables Việt Nam" được thực hiện bởi sinh viên Phạm Minh Đức (chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) dưới sự hướng dẫn của TS. Trương Tuấn Anh vào năm 2018. Đề tài được xây dựng trong bối cảnh nền kinh tế thế giới ghi nhận sự phục hồi tích cực sau khủng hoảng tài chính toàn cầu, tạo điều kiện cho Việt Nam đẩy mạnh tiến trình hội nhập quốc tế. Trong bối cảnh các thành phần kinh tế phải chuyển dịch để thích ứng với áp lực cạnh tranh, nguồn nhân lực được xác định là nguồn lực cốt lõi chi phối sự thành bại của doanh nghiệp, bên cạnh tài lực, vật lực và thông tin. Nhận thức được vai trò của động lực lao động đối với việc nâng cao năng suất, cải thiện hiệu quả sản xuất và gia tăng lợi nhuận, tác giả đã tiến hành nghiên cứu thực trạng tại Công ty TNHH Mirai Cables Việt Nam nhằm tìm kiếm các giải pháp quản trị phù hợp.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định thành hai nhóm nhiệm vụ cụ thể:

  1. Mục tiêu khoa học: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực và công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp; phân tích các yếu tố tác động và xác định các nhân tố chủ yếu chi phối động lực làm việc.
  2. Mục tiêu thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Mirai Cables Việt Nam; chỉ rõ các mặt tích cực, hạn chế và nguyên nhân; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

  • Đối tượng nghiên cứu: Người lao động và công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Mirai Cables Việt Nam.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Mirai Cables Việt Nam (địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc).
  • Phạm vi thời gian và nội dung: Phân tích thực trạng quản trị nhân sự giai đoạn 2015 – 2017, kết hợp chuỗi dữ liệu kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2013 đến năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận quản trị nhân lực và hành vi tổ chức, tiếp cận khái niệm động lực lao động theo Giáo trình Hành vi tổ chức (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương) và Giáo trình Quản trị nhân lực (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân), cùng quan điểm về biện pháp quản trị thù lao vật chất - tinh thần của Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2009). Tác giả tổng thuật ba học thuyết quản trị kinh điển:

  • Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Tiếp cận hành vi con người qua 5 bậc thang nhu cầu từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và hoàn thiện).
  • Học thuyết Hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân loại các yếu tố tác động thành nhóm yếu tố thúc đẩy (thành tựu, bản thân công việc, sự ghi nhận, trách nhiệm, sự thăng tiến) tạo ra sự thỏa mãn thực sự, và nhóm yếu tố duy trì (lương thưởng, chính sách công ty, quan hệ cá nhân, sự giám sát, điều kiện làm việc, tính ổn định) nhằm ngăn ngừa sự bất mãn.
  • Học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Mô hình hóa động lực qua phương trình $M = E \times I \times V$ (Động lực = Kỳ vọng $\times$ Tính chất công cụ $\times$ Hóa trị). Ngoài ra, tác giả cũng viện dẫn lý thuyết công bằng của Stacy Adams để xem xét mối tương quan giữa đóng góp và tiền lương.

Khóa luận lựa chọn mô hình Hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (1959) làm khung phân tích trung tâm xuyên suốt cho phần thực nghiệm tại doanh nghiệp. Tác giả lập luận rằng mô hình này cho phép tách bạch rõ các chính sách chỉ có tác dụng ngăn ngừa bất mãn với các chính sách thực sự thúc đẩy sự cống hiến, rất tương thích với mô hình quản trị của một doanh nghiệp sản xuất cơ khí quy mô vừa và nhỏ.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích - tổng hợp số liệu thống kê thứ cấp. Dữ liệu nghiên cứu không thu thập qua điều tra khảo sát bảng hỏi diện rộng ($n$), mà được trích xuất từ tài liệu quản trị nội bộ do Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Kế toán – Tài chính và Phòng Kinh doanh của Công ty TNHH Mirai Cables Việt Nam cung cấp trong giai đoạn 2013–2017 (bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo biến động lao động, bảng lương, quy chế khen thưởng - kỷ luật và quy trình thăng chức).

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương này khái quát các khái niệm về động lực và tạo động lực lao động, đồng thời làm rõ vai trò của công tác này trên ba bình diện: đối với xã hội (nâng cao chất lượng cuộc sống, thúc đẩy tiến bộ xã hội), đối với tổ chức (thu hút và giữ chân nhân tài, tối ưu hóa năng suất, xây dựng văn hóa doanh nghiệp) và đối với bản thân người lao động (gia tăng thu nhập, nâng cao tay nghề, gắn bó với tổ chức). Tác giả so sánh ưu điểm và hạn chế của ba học thuyết Maslow, Herzberg và Vroom, từ đó luận giải tính phù hợp của việc áp dụng học thuyết Herzberg vào thực tế nghiên cứu tại Công ty TNHH Mirai Cables Việt Nam, định hình hai trục khảo sát: nhóm yếu tố thúc đẩy (thừa nhận thành tích, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến) và nhóm yếu tố duy trì (chính sách phúc lợi, tiền lương - thưởng, quan hệ lao động, điều kiện làm việc).

Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Mirai Cables Việt Nam

Tác giả giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Mirai Cables Việt Nam: thành lập ngày 10/04/2012 theo Giấy phép ĐKKD số 2500475693 (Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Vĩnh Phúc cấp), vốn điều lệ 5 tỷ đồng, trụ sở tại Thôn Vải, Xã Quất Lưu, Huyện Bình Xuyên, Tỉnh Vĩnh Phúc, do bà Trần Thanh Hương làm Giám đốc. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực gia công cơ khí, chuyên sản xuất các loại dây điều khiển xe gắn máy (dây phanh, dây ga, dây le, dây công tơ mét, sập yên...). Bộ máy quản lý vận hành theo cơ cấu trực tuyến - chức năng gồm Ban Giám đốc, 4 phòng chức năng (Kế toán – Tài chính, Sản xuất – Kỹ thuật, Kinh doanh, Hành chính – Nhân sự) và 3 phân xưởng (Mạ, Đột dập, Lắp ráp).

Chỉ tiêu kết quả kinh doanh 2013 2014 2015 2016 2017
Doanh thu (triệu đồng) 5.670 6.350 8.890 9.779 10.757
Lợi nhuận (triệu đồng) 1.452 1.625 2.275 2.502 2.753
Vốn cố định (triệu đồng) 3.750 3.900 4.100 6.100 8.100
Vốn lưu động (triệu đồng) 5.560 5.800 6.100 6.700 7.370

Sau giai đoạn khó khăn ban đầu (2012–2014) dẫn đến việc Phó Giám đốc kỹ thuật xin thôi việc, công ty đã ổn định kỹ thuật và đạt bước tăng trưởng mạnh vào năm 2015 với sản lượng 126.900 dây phanh (tăng 40% so với 2014). Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu duy trì ở mức 20% - 23%. Giai đoạn 2016–2017, tốc độ tăng sản lượng duy trì trung bình 9%/năm, doanh thu tăng 10%/năm do nhà xưởng vận hành kịch công suất thiết kế. Công ty đã đầu tư xây dựng tổ hợp nhà xưởng - văn phòng mới rộng 2.050 $m^2$ (xưởng 1.550 $m^2$) vào năm 2016 và lắp đặt phân xưởng mạ điện tự động năm 2017, khiến vốn cố định tăng vọt 48,8%.

Về nhân sự, quy mô lao động biến động phức tạp: từ 27 người (2015) tăng lên 31 người (2016). Năm 2017, nhân sự tăng từ 34 người (Quý I) lên đỉnh điểm 37 người (Quý II), sau đó sụt giảm xuống 33 người (Quý III) và chỉ còn 29 người vào Quý IV do người lao động mới tuyển (thâm niên dưới 2 năm) đồng loạt nghỉ việc vì áp lực tăng ca và lương thấp hơn kỳ vọng. Cơ cấu theo trình độ năm 2017 gồm: Đại học/sau đại học 7 người (quản lý, kế toán), Cao đẳng 2 người, Trung cấp 3 người (quản lý phân xưởng), Phổ thông trung học 17 người (công nhân trực tiếp). Thu nhập bình quân của lao động quản lý có sự phân hóa lớn: Tổng Giám đốc đạt 25.000.000 đồng/tháng, Phó Tổng Giám đốc 17.000.000 đồng/tháng, Trưởng phòng 13.000.000 đồng/tháng, Quản lý phân xưởng 8.000.000 đồng/tháng, trong khi nhân viên văn phòng và kế toán viên đạt 5.000.000 đồng/tháng.

Phân tích công tác tạo động lực theo mô hình Herzberg:

  • Nhóm yếu tố thúc đẩy: Công ty tổ chức bình xét thi đua cuối năm chia làm các hạng A, B, C và Lao động giỏi dựa trên ngày công, kỷ luật và sản lượng. Tiền thưởng phân bổ theo hệ số thâm niên và xếp loại:
Thâm niên công tác Loại A Loại B Loại C Lao động giỏi
Từ 36 tháng trở lên 1,1 1,0 0,5 Bình xét riêng
Từ 18 đến dưới 36 tháng 0,8 0,6 0,5 Bình xét riêng
Từ 12 đến dưới 18 tháng 0,6 0,5 0 0
Từ 6 đến dưới 12 tháng 0 0,3 0 0
Dưới 6 tháng 0 0,2 0 0

Tuy nhiên, công tác đánh giá bị nhận xét là mang tính hình thức, tần suất thưa (1 năm/lần), chỉ đánh giá một chiều từ cấp trên xuống và thiếu tiêu chí định lượng. Về bản chất công việc, lực lượng lao động phân xưởng gồm 3 kỹ thuật viên, 7 công nhân lành nghề và 10 công nhân phụ việc; công việc mang tính lặp lại đơn điệu, doanh nghiệp chưa ban hành bản mô tả công việc bằng văn bản mà chỉ hướng dẫn kiểu "cầm tay chỉ việc", hạn chế quyền tự chủ của công nhân. Về cơ hội thăng tiến, công ty đã thiết lập lưu đồ quy trình thăng chức qua biểu mẫu đề nghị từ Trưởng phòng, thẩm định dữ liệu 3 năm từ bộ phận nhân sự và Giám đốc phê duyệt, song cơ hội trên thực tế rất hạn chế do cơ cấu tổ chức nhỏ hẹp, các vị trí quản lý đều đã ổn định.

  • Nhóm yếu tố duy trì: Công ty tham gia đầy đủ BHXH, BHYT, tổ chức khám sức khỏe định kỳ 1 lần/năm; hỗ trợ ốm đau/tai nạn nặng 1.000.000 đồng/người; hỗ trợ tử tuất 2.000.000 đồng/người (với thân nhân là 1.000.000 đồng); phụ cấp ăn ca và cấp thêm 30.000 đồng tiền ăn nếu tăng ca sau 20h. Tiền thưởng các dịp lễ (1/1, 30/4–1/5, 2/9) là 500.000 đồng/người, Tết Nguyên đán thưởng 6.000.000 đồng/người, Tết thiếu nhi 1/6 thưởng 200.000 đồng/cháu, ngày thành lập công ty (19/7) thưởng 1.000.000 đồng/người, du lịch nghỉ mát 2.000.000 đồng/người/lần. Tiền lương tính theo thời gian: $TL_{cn} = T_{tt} \times L_{ng\grave{a}y} + L_{c\text{đ}}$ (với lương ngày bằng lương tháng chia 26 ngày). Lương cơ bản theo trình độ phổ thông trung học là 4.000.000 đồng/tháng, lương bình quân toàn công ty năm 2017 đạt 5,2 triệu đồng/tháng. Lương thử việc tính bằng 70% lương chính thức trong 1 tháng đầu; hệ số làm thêm giờ thực hiện đúng luật (ngày thường 1,5; cuối tuần 2,0; lễ tết 3,0). Quy định chấm công siết chặt thời gian đi muộn: muộn 5–59 phút trừ 60 phút làm việc, muộn 1–4 giờ trừ nửa ngày công, muộn trên 4 giờ trừ một ngày công. Thưởng chuyên cần đạt 300.000 đồng/tháng và 300.000 đồng/quý nếu đủ 3 tháng. Tuy nhiên, mức thưởng sáng kiến còn thấp (100.000 – 500.000 đồng), chậm chi trả và thiếu vắng hoàn toàn các hình thức khen thưởng tập thể/tổ đội.

Chương III: Giải pháp nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Mirai Cables Việt Nam

Dựa trên phân tích bối cảnh môi trường cạnh tranh khốc liệt tại Vĩnh Phúc (nơi có nhiều doanh nghiệp FDI thu hút lao động bằng lương cao) và định hướng mở rộng thị trường phụ tùng xe máy ra toàn miền Bắc giai đoạn 2018–2022, tác giả đề xuất các giải pháp:

  • Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng hệ thống tiêu chí định lượng chi tiết cho từng loại hình lao động, áp dụng phương pháp đánh giá định kỳ ngắn hạn (tháng, quý) thay vì chỉ đánh giá cuối năm; thiết lập kênh phản hồi hai chiều cho phép cấp dưới tham gia đóng góp ý kiến về công tác quản lý.
  • Chuẩn hóa hệ thống chức danh và bản mô tả công việc: Phân định rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng vị trí sản xuất và văn phòng nhằm nâng cao tính chủ động của người lao động mới, hạn chế tình trạng thụ động dựa vào kèm cặp miệng.
  • Cải tiến chính sách thù lao và đãi ngộ: Điều chỉnh thang bảng lương tiếp cận mặt bằng ngành; kết hợp trả lương theo thời gian với năng suất thực tế; gia tăng mức thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật để kích thích tinh thần sáng tạo; bổ sung cơ chế khen thưởng định kỳ theo tổ/nhóm sản xuất.
  • Đào tạo và phát triển: Chuyển đổi phương thức đào tạo tự phát sang kế hoạch bồi dưỡng tay nghề bài bản, phối hợp với các trường nghề trên địa bàn để nâng cao trình độ cho công nhân trực tiếp.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh chi tiết thực trạng quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp cơ khí tư nhân thông qua các dữ liệu thực tế:

  • Tổng hợp tốc độ tăng trưởng kinh doanh giai đoạn 2013–2017: Doanh thu tăng từ 5.670 triệu đồng lên 10.757 triệu đồng; lợi nhuận tăng từ 1.452 triệu đồng lên 2.753 triệu đồng; vốn cố định mở rộng từ 3.750 triệu đồng lên 8.100 triệu đồng nhờ xây mới xưởng 1.550 $m^2$ và phân xưởng mạ tự động.
  • Chỉ rõ sự đứt gãy về ổn định nhân sự năm 2017: Sau khi nâng nhân sự lên mức cao nhất 37 người vào Quý II/2017, công ty đã để mất 8 lao động trong 6 tháng cuối năm (xuống 29 người tại Quý IV/2017), làm gia tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo lại.
  • Vạch trần sự thiếu tương thích trong cơ chế tiền lương: Mức lương cơ bản phân theo bằng cấp (4.000.000 đồng với lao động phổ thông) và thu nhập bình quân 5,2 triệu đồng/tháng chưa tạo được động lực cho người có năng suất cao, trong khi cơ chế chia thưởng thâm niên khiến lao động trẻ bị thiệt thòi (dưới 6 tháng thâm niên loại B chỉ hưởng hệ số 0,2).

Đóng góp tự thân của tác giả nằm ở việc hệ thống hóa toàn bộ văn bản quy chế nội bộ phân tán của Mirai Cables thành các lưu đồ quản trị trực quan (lưu đồ thăng chức, quy chế phạt đi muộn, thang đo tiêu chí A/B/C/Lao động giỏi), đồng thời chỉ ra nguyên nhân cốt lõi khiến tỷ lệ thôi việc tăng cao xuất phát từ sự thiếu cân bằng giữa nhóm yếu tố duy trì (lương thấp hơn áp lực tăng ca) và nhóm yếu tố thúc đẩy (công việc lặp lại, thiếu bản mô tả công việc).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và phương pháp nghiên cứu:

  • Hạn chế về phương pháp thu thập dữ liệu: Đề tài hoàn toàn dựa trên phương pháp thống kê định tính và xử lý tài liệu thứ cấp do công ty cung cấp; không triển khai điều tra định lượng bằng bảng hỏi khảo sát ngẫu nhiên với cỡ mẫu ($n$) cụ thể và không sử dụng thang đo Likert để lượng hóa mức độ thỏa mãn hay kiểm định các nhân tố ảnh hưởng.
  • Hạn chế về phạm vi khảo sát: Nghiên cứu giới hạn trong một doanh nghiệp cơ khí quy mô nhỏ tại Vĩnh Phúc trong giai đoạn 2015–2017; các phân tích về lao động quản lý có quy mô mẫu rất hẹp (7 người có trình độ đại học trở lên).
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng điều tra xã hội học bằng bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp toàn bộ người lao động; ứng dụng các mô hình hồi quy hoặc mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để kiểm định định lượng trọng số của từng yếu tố thuộc học thuyết Herzberg đối với sự gắn kết của người lao động trong ngành sản xuất phụ trợ xe máy.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị nhân lực đang thực hiện khóa luận, luận văn về đề tài tạo động lực, thù lao lao động hoặc giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp cơ khí chế tạo: Có thể tham khảo trực tiếp các biểu mẫu quy chế thực tế của công ty như Bảng tiêu chí đánh giá phân loại A/B/C kết hợp hệ số thâm niên (Bảng 2.9, 2.10), Lưu đồ quy trình thăng chức (Bảng 2.11) và Quy định xử lý trừ giờ công khi đi muộn/về sớm (Bảng 2.13).

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận lựa chọn mô hình lý thuyết nào làm trọng tâm phân tích thực trạng và lý do lựa chọn là gì?
Tác giả lựa chọn Học thuyết Hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg (1959). Lý do là mô hình này giúp nhà quản trị phân định rõ các yếu tố duy trì (lương, phúc lợi, điều kiện làm việc - chỉ có tác dụng ngăn ngừa bất mãn) với các yếu tố thúc đẩy (ghi nhận thành tích, bản chất công việc, thăng tiến - tạo ra động lực thực sự), rất phù hợp với đặc thù thực tế của một doanh nghiệp cơ khí nhỏ.

Nguyên nhân chính dẫn đến sự sụt giảm lao động mạnh tại Mirai Cables trong năm 2017 là gì?
Năm 2017, quy mô lao động đạt đỉnh 37 người ở Quý II nhưng giảm xuống 29 người vào Quý IV. Nguyên nhân chính là nhóm lao động mới tuyển (thâm niên dưới 2 năm) chịu nhiều áp lực do thường xuyên phải làm thêm giờ (tăng ca), áp lực tâm lý từ đồng nghiệp có thâm niên và cấp quản lý, trong khi mức lương nhận được thấp hơn kỳ vọng ban đầu.

Công ty Mirai Cables áp dụng hình thức trả lương nào và mức thu nhập bình quân năm 2017 là bao nhiêu?
Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian làm việc với công thức $TL_{cn} = T_{tt} \times L_{ng\grave{a}y} + L_{c\text{đ}}$ (lương ngày bằng lương tháng chia 26). Lương cơ bản của lao động phổ thông là 4.000.000 đồng/tháng và mức thu nhập bình quân toàn công ty năm 2017 đạt 5,2 triệu đồng/tháng.

Quy định chia thưởng cuối năm theo thâm niên công tác tại công ty được thiết kế như thế nào?
Hệ số chia thưởng gắn chặt với thâm niên và xếp loại thi đua: lao động công tác từ 36 tháng trở lên đạt loại A hưởng hệ số 1,1 (loại B hưởng 1,0; loại C hưởng 0,5); thâm niên 18–36 tháng loại A hưởng 0,8; thâm niên 12–18 tháng loại A hưởng 0,6; thâm niên 6–12 tháng chỉ được xét loại B với hệ số 0,3; và thâm niên dưới 6 tháng chỉ được xét loại B với hệ số 0,2.

Cơ chế đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp bộc lộ những nhược điểm gì?
Công tác đánh giá chỉ diễn ra mỗi năm một lần vào dịp cuối năm, mang tính hình thức; chỉ thực hiện một chiều từ cấp trên xuống mà không có sự phản hồi từ cấp dưới; các tiêu chí đánh giá còn chung chung, thiếu chỉ tiêu định lượng cụ thể cho từng vị trí và chưa có bản mô tả công việc bằng văn bản làm chuẩn đối sánh.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Minh Đức đã hoàn thành việc khảo sát thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Mirai Cables Việt Nam giai đoạn 2015–2017 dựa trên khung lý thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg. Bằng việc phân tích các dữ liệu thứ cấp nội bộ, công trình đã chỉ rõ nghịch lý giữa tăng trưởng doanh thu, mở rộng cơ sở vật chất với tình trạng biến động nhân sự tiêu cực do bất cập trong chế độ tiền lương và phương thức đánh giá. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào chuẩn hóa bản mô tả công việc, cải tiến thang bảng lương và hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc là những định hướng thực tiễn nhằm ổn định và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.