Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Nội Thất Nam Á

Khám phá các phương pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần nội thất Nam Á, nâng cao hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.

• Tác giả: Nguyễn Thị Bích
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Lý
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ Đông Á
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Nội Thất Nam Á
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Bắc Ninh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
• 1.2. Một số khái niệm cơ bản
• 1.3. Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực lao động
• 1.4. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.4.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
• 1.4.2. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
• 1.4.3. Học thuyết công bằng của J.
• 1.5. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
• 1.5.1. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các công cụ tài chính
• 1.5.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các công cụ phi tài chính
• 1.6. Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực lao động
• 1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
• 1.7.1. Các nhân tố bên ngoài
• 1.7.2. Các nhân tố bên trong
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT NAM Á
• 2.1. Khái quát Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á
• 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty
• 2.2. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á
• 2.3. Thực trạng tạo động lực lao động cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á
• 2.3.1. Thực trạng tạo động lực bằng các công cụ tài chính
• 2.3.2. Tạo động lực lao động bằng các công cụ phi tài chính
• 2.4. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á
• 2.4.1. Thực trạng các nhân tố bên ngoài
• 2.4.2. Thực trạng nhân tố bên trong
• 2.5. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á
• 2.5.1. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY
• 3.1. Định hướng phát triển
• 3.2. Mục tiêu – Định hướng
• 3.3. Định hướng phát triển của nguồn nhân lực
• 3.3.1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
• 3.4. Giải pháp nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Nội thất Nam Á
• 3.4.1. Chính sách tiền lương thưởng hợp lý
• 3.4.2. Công cụ phúc lợi
• 3.4.3. Tạo động lực thông qua chính sách phi tài chính
• 3.4.4. Cải thiện xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của NLĐ tại Công ty
• 3.4.5. Hoàn thiện công tác phân tích công việc
• 3.4.6. Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực của NLĐ
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tăng Cường Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Cổ Phần Nội Thất Nam Á

Tăng cường động lực làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất lao động tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á. Động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên mà còn tác động trực tiếp đến năng suất và chất lượng công việc. Việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình là điều cần thiết để công ty phát triển bền vững.

1.1. Động Lực Làm Việc Là Gì Và Tại Sao Quan Trọng

Động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Nó bao gồm cả động cơ bên trong và bên ngoài. Động lực cao giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và gắn bó với công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.

1.2. Tình Hình Hiện Tại Về Động Lực Làm Việc Tại Công Ty

Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á đã có những nỗ lực trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần giải quyết để đảm bảo nhân viên luôn có động lực làm việc cao.

II. Những Thách Thức Trong Việc Tăng Cường Động Lực Làm Việc

Mặc dù Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á đã có nhiều chính sách nhằm tăng cường động lực làm việc, nhưng vẫn tồn tại một số thách thức lớn. Những thách thức này có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.

2.1. Thiếu Chính Sách Động Viên Hiệu Quả

Chính sách động viên hiện tại chưa đủ mạnh để khuyến khích nhân viên. Việc thiếu các chương trình khen thưởng và công nhận thành tích có thể làm giảm động lực làm việc của nhân viên.

2.2. Môi Trường Làm Việc Chưa Tích Cực

Môi trường làm việc tại công ty chưa thực sự tạo cảm giác thoải mái và thân thiện. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu gắn bó của nhân viên với công việc.

III. Phương Pháp Tăng Cường Động Lực Làm Việc Hiệu Quả

Để tăng cường động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á, cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp nâng cao động lực mà còn cải thiện sự hài lòng của nhân viên.

3.1. Cải Thiện Chính Sách Khen Thưởng

Cần xây dựng một hệ thống khen thưởng rõ ràng và công bằng để khuyến khích nhân viên. Các hình thức khen thưởng có thể bao gồm tiền thưởng, chứng nhận và các phúc lợi khác.

3.2. Tạo Môi Trường Làm Việc Tích Cực

Công ty cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ. Điều này có thể bao gồm việc tổ chức các hoạt động nhóm và tạo cơ hội giao lưu giữa các nhân viên.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Về Động Lực Làm Việc

Việc áp dụng các phương pháp tăng cường động lực làm việc đã mang lại những kết quả tích cực cho Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á. Nghiên cứu cho thấy rằng khi nhân viên cảm thấy được động viên, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn.

4.1. Kết Quả Khảo Sát Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên

Khảo sát cho thấy rằng nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc khi có các chính sách động viên hiệu quả. Điều này chứng tỏ rằng động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Tác Động Đến Hiệu Suất Làm Việc

Khi động lực làm việc được cải thiện, hiệu suất làm việc của nhân viên cũng tăng lên. Công ty đã ghi nhận sự gia tăng trong năng suất và chất lượng công việc.

V. Kết Luận Và Định Hướng Tương Lai Về Động Lực Làm Việc

Tăng cường động lực làm việc là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á. Định hướng tương lai cần tập trung vào việc cải thiện các chính sách và môi trường làm việc.

5.1. Định Hướng Cải Thiện Chính Sách Nhân Sự

Công ty cần xem xét và cải thiện các chính sách nhân sự để đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Điều này sẽ giúp tăng cường động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên.

5.2. Tăng Cường Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Viên

Đào tạo và phát triển nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc tăng cường động lực làm việc. Công ty cần đầu tư vào các chương trình đào tạo để nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc phát huy tối đa hiệu quả nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết giúp các doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Công tác tạo động lực làm việc được xác định là công cụ quản trị cốt lõi: khi người lao động có động lực, họ sẽ làm việc tích cực, say mê, phát huy hết khả năng chuyên môn và gắn bó lâu dài với tổ chức; ngược lại, khi động lực suy giảm, tình trạng trễ nải, làm việc thiếu trách nhiệm và biểu hiện gian dối có thể xuất hiện, dẫn đến suy giảm uy tín với khách hàng và tạo lợi thế cho các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Tại Việt Nam, chủ trương của Đảng và Nhà nước luôn khẳng định con người là trung tâm, là nhân tố quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội. Đối với Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á (doanh nghiệp ngoài quốc doanh hoạt động tại tỉnh Vĩnh Phúc chuyên về sản xuất đồ nội thất sắt thép, tôn và vật liệu xây dựng), việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên đã được ban lãnh đạo quan tâm. Tuy nhiên, trên thực tế, các chính sách nhân sự của đơn vị trong giai đoạn từ năm 2018 đến thời điểm nghiên cứu chủ yếu mới chỉ dừng lại ở việc đáp ứng các quy định pháp luật tối thiểu, chưa có thêm những đột phá để tạo đòn bẩy tâm lý và vật chất cho người lao động. Xuất phát từ thực tế đó, đề tài "Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á" được thực hiện.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận là đề xuất các giải pháp và kiến nghị có căn cứ khoa học nhằm tăng cường động lực lao động, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á.

Để đạt được mục tiêu nêu trên, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á giai đoạn 2018 - 2020; chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại đó.
3. Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn rõ ràng:

• Đối tượng nghiên cứu:
  • Chủ thể nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á.
  • Khách thể nghiên cứu: Toàn bộ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Về không gian: Được tiến hành tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á (địa chỉ tại Khu 4, xã Tam Phúc, huyện Vĩnh Tường, tỉnh Vĩnh Phúc).
  • Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp và số liệu báo cáo tài chính, nhân sự được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ năm 2018 đến năm 2020.
  • Về nội dung: Tập trung vào các chính sách quản trị nhân lực nhằm kích thích động lực làm việc (bao gồm công cụ tài chính và phi tài chính) trong phạm vi nội bộ doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm bản chất về nhu cầu (nhu cầu vật chất và tinh thần), động cơ làm việc (yếu tố bên trong độc lập và yếu tố bên ngoài mang tính xã hội theo lý thuyết tâm lý học của McGuire) và khái niệm tạo động lực lao động. Khóa luận khẳng định mối quan hệ biện chứng giữa nhu cầu, động cơ và động lực: nhu cầu là khởi nguồn hình thành động cơ thúc đẩy hành vi, khi nhu cầu của con người ngày càng nâng cao thì động lực lao động cũng gia tăng tương ứng, đòi hỏi chính sách của người sử dụng lao động phải linh hoạt biến đổi theo.

Khung lý thuyết quản trị được tác giả vận dụng gồm 3 học thuyết kinh điển:

• Học thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Mô hình hóa 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện bản thân). Tác giả kết hợp luận điểm của TS. Nicole Gravagna (NeuroEQ) để nhấn mạnh rằng thang nhu cầu phản ánh con đường đạt tới sự hài lòng lâu dài, định hướng cho doanh nghiệp cách thức thỏa mãn nhu cầu hiện tại và kiến tạo nấc thang phát triển tiếp theo cho nhân viên.
• Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Tập trung vào tác động của kích thích củng cố (khen thưởng, khích lệ) để duy trì hành vi tích cực và hạn chế sử dụng kích thích tiêu cực (hình phạt), từ đó đề xuất nguyên tắc quản trị dựa trên cơ chế thưởng - phạt gắn liền với quy chế lao động.
• Học thuyết công bằng của J. Stacey Adams: Xem xét tỷ suất giữa "đầu vào" (công sức, kỹ năng, sự trung thành) và "đầu ra" (tiền lương, tiền thưởng, sự tôn vinh) của cá nhân so với đồng nghiệp. Tác giả nhấn mạnh việc đảm bảo môi trường đánh giá minh bạch, khách quan để triệt tiêu tâm lý bất mãn, giảm thiểu xu hướng bỏ việc hoặc làm việc đối phó.

Về cơ sở pháp lý và văn bản quy phạm, nghiên cứu sử dụng các quy định của Bộ luật Lao động, các chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, Nghị định 122/2015/NĐ-CP quy định về mức lương tối thiểu vùng, và Thông tư liên tịch 28/2013/TTLT-BYT-BLĐTBXH quy định về giám định y khoa đối với bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả phối hợp các phương pháp cụ thể:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và văn bản chính sách của Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế toán và Công đoàn công ty qua các năm 2018 - 2020; kế thừa kết quả từ các luận án tiến sĩ và giáo trình chuyên ngành (công trình của TS. Hà Văn Hội, NCS. Vũ Thị Uyên, NCS. Nguyễn Thị Phương Lan).
• Phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát và phát trực tiếp tới toàn thể 180 người lao động đang làm việc tại công ty trong năm 2020 nhằm đo lường mức độ thỏa mãn về tiền lương, tiền thưởng, công việc, điều kiện môi trường, công tác đào tạo và chỉ số KPI.
• Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: Sử dụng toán thống kê mô tả, tổng hợp bảng số liệu tần số và tỷ lệ phần trăm (%) để đối chiếu sự biến động của tiền lương, tài sản và mức độ hài lòng qua các năm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương này trình bày hệ thống hóa lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và động lực lao động. Tác giả làm rõ nội dung tạo động lực trong doanh nghiệp thông qua hai nhóm công cụ:

• Công cụ tài chính: Bao gồm tiền lương (đảm bảo tái sản xuất sức lao động và phản ánh giá trị thị trường), tiền thưởng (khích lệ thành tích vượt trội), phụ cấp và các khoản hỗ trợ phúc lợi.
• Công cụ phi tài chính: Bao gồm phân tích và phân công công việc hợp lý; đánh giá kết quả thực hiện công việc; cải thiện điều kiện và môi trường lao động; đào tạo, bồi dưỡng phát triển kỹ năng; và xây dựng bầu không khí tâm lý lành mạnh, đoàn kết.

Chương 1 cũng xác định 4 nhóm tiêu chí định lượng và định tính nhằm đo lường kết quả tạo động lực: năng suất lao động (tính theo công thức $W = Q/T$ hoặc hao phí $t = T/Q$), mức độ hài lòng của nhân viên, mức độ gắn bó thâm niên và mức độ tuân thủ kỷ luật lao động. Đồng thời, chương phân loại các nhân tố ảnh hưởng thành nhóm nhân tố bên ngoài (kinh tế, pháp luật, phúc lợi xã hội) và nhóm nhân tố bên trong thuộc về doanh nghiệp (vị thế ngành, mục tiêu tổ chức, điều kiện làm việc, chính sách nhân sự) cùng các đặc điểm cá nhân của người lao động (tuổi tác, giới tính, năng lực, thái độ).

Chương 2: Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á

Chương này đi sâu vào khảo sát thực địa tại doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á được thành lập ngày 28/12/2009, mã số thuế 2500386443, do ông Trần Hữu Định làm đại diện pháp luật, đóng tại xã Tam Phúc, huyện Vĩnh Tường, tỉnh Vĩnh Phúc. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, thi công nội thất sắt thép, tôn, vật liệu xây dựng (là đối tác cung ứng của Tập đoàn Hòa Phát) và mở rộng sang mảng bất động sản từ năm 2020. Hoạt động kinh doanh của đơn vị đạt mức tăng trưởng lợi nhuận 3% - 5%/năm; tổng tài sản tăng từ mốc 422.593 triệu đồng, trong đó tài sản ngắn hạn năm 2020 tăng 212.729 triệu đồng và tài sản dài hạn tăng 41.864 triệu đồng so với năm 2018.

Về quy mô và cơ cấu lao động năm 2020, công ty có tổng số 180 người lao động:

• Trình độ học vấn: Trình độ sau đại học có 20 người (chiếm 11,11%), đại học có 80 người (chiếm 44,44%), cao đẳng có 80 người (chiếm 44,44%).
• Độ tuổi: Nhóm từ 20 - 35 tuổi chiếm đa số với 130 người (72,22%); nhóm 35 - 50 tuổi có 40 người (22,22%); nhóm 50 - 65 tuổi chỉ có 10 người (5,56%).
• Giới tính: Lao động nam có 110 người (chiếm 61,11%), lao động nữ có 70 người (chiếm 38,89%).

Về thực trạng sử dụng các công cụ tài chính:

• Tiền lương: Quỹ lương hàng năm chiếm 30% - 40% tổng chi phí. Lương tháng ($T_i$) được tính toán dựa trên mức lương bình quân toàn công ty ($M_i$), số ngày công chế độ ($N$), số ngày công thực tế ($C_i$) và hệ số chức danh ($H_i$) theo công thức: $$T_i = \frac{M_i \times C_i}{N} \times H_i$$ Hệ số lương dao động từ 3,5 (lao động cấp Junior) đến 15,0 (Chủ tịch HĐQT/Tổng Giám đốc). Năm 2020, thu nhập bình quân của công nhân viên tăng 8,55% so với năm 2019.
• Tiền thưởng: Công ty duy trì thưởng Tết cuối năm (đạt từ 70% đến 100% một tháng lương theo kết quả KPI), thưởng đột xuất cá nhân có thành tích đặc biệt (không quá 2.000.000 VNĐ/lần, không giới hạn số lần), và thưởng sáng kiến tiết kiệm chi phí cho tập thể bộ phận (không quá 4.000.000 VNĐ/lần).
• Phụ cấp và phúc lợi: Trả lương làm thêm giờ đạt 150% (ngày thường), 200% (ngày nghỉ), 300% (ngày lễ Tết); phụ cấp điện thoại 200.000 VNĐ/tháng; hỗ trợ tiền xăng xe 350.000 VNĐ/tháng đối với nhân viên và 500.000 VNĐ/tháng đối với cán bộ quản lý. Năm 2020, công đoàn đã chi 7.000.000 VNĐ cho hoạt động thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ (500.000 VNĐ/trường hợp) và 105.000.000 VNĐ để tổ chức các chương trình lễ, Tết. Công ty đóng bảo hiểm bắt buộc đạt tỷ lệ 100% theo hợp đồng và thực hiện chế độ nghỉ phép năm 12 ngày (công tác đủ 5 năm được cộng thêm 1 ngày).

Dưới đây là bảng tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của 180 người lao động đối với các công cụ tạo động lực tài chính:

Tiêu chí khảo sát	Rất không hài lòng (phiếu / %)	Không hài lòng (phiếu / %)	Bình thường (phiếu / %)	Hài lòng (phiếu / %)	Rất hài lòng (phiếu / %)
Tiền lương hợp lý, công bằng theo kết quả	0 (0,00%)	17 (9,44%)	32 (17,78%)	102 (56,67%)	29 (16,11%)
Hiểu rõ quy chế trả lương và ngày công	0 (0,00%)	41 (22,78%)	49 (27,22%)	53 (29,44%)	37 (20,56%)
Hài lòng với mức thu nhập thực tế	23 (12,78%)	32 (17,78%)	41 (22,78%)	31 (17,22%)	53 (29,44%)
Tiền thưởng hợp lý, công bằng	0 (0,00%)	18 (10,00%)	105 (58,33%)	51 (28,33%)	6 (3,33%)
Hiểu rõ quy chế xét thưởng	0 (0,00%)	42 (23,33%)	48 (26,67%)	54 (30,00%)	36 (20,00%)
Hài lòng với mức tiền thưởng nhận được	11 (6,11%)	22 (12,22%)	62 (34,44%)	49 (27,22%)	36 (20,00%)

Về thực trạng sử dụng các công cụ phi tài chính:

• Phân tích và phân công công việc: Tỷ lệ người lao động đánh giá công việc phù hợp với năng lực và bản thân hài lòng với nội dung công việc đạt trên 60%; nhóm không hài lòng chỉ chiếm dưới 11%.
• Đánh giá năng lực theo KPI: Thực hiện qua 3 bước (nhân viên tự đánh giá -> cấp trên trực tiếp đánh giá -> Giám đốc bộ phận phê duyệt và chuyển Phòng Hành chính - Nhân sự). Khảo sát cho thấy có 48 người rất hài lòng (26,67%), tỷ lệ không hài lòng và rất không hài lòng ở mức thấp (tương ứng 7,56% và 4,44%).
• Điều kiện làm việc: Văn phòng hành chính được trang bị đầy đủ máy in, điều hòa, máy tính; khu xưởng mộc, sửa chữa có quạt và hệ thống chiếu sáng. Tỷ lệ rất hài lòng về điều kiện làm việc đạt 45,5% (80 phiếu), trong khi rất không hài lòng chỉ chiếm 2,8% (5 phiếu).
• Công tác đào tạo: Năm 2020, có 168 người (92,56%) tham gia đào tạo hội nhập nội bộ (định kỳ 6 tháng/lần) và 117 người (65,48%) tham gia khóa bồi dưỡng nâng cao theo yêu cầu. Có 140 người (77,78%) đánh giá khóa học thiết thực, song vẫn còn 20 người (11,00%) cho rằng nội dung đào tạo không liên quan đến công việc.
• Bầu không khí làm việc và sự gắn bó: Công ty tổ chức du lịch nghỉ dưỡng hàng năm (2 ngày 1 đêm) và hội thao, văn nghệ; 95% nhân viên hài lòng với phong trào và 75% nhận thấy tinh thần gắn kết gia tăng. Về thâm niên, số nhân viên làm việc dưới 3 năm chiếm tỷ trọng cao nhất (39,44%), số người làm việc từ 4 đến 10 năm đạt gần 30%; tỷ lệ nhân sự có ý định gắn bó dưới 1 năm là 6,56% (11 người).

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao công tác tạo động lực tại công ty

Chương 3 trình bày mục tiêu phát triển của doanh nghiệp là tiếp tục giữ vững sản xuất các thiết bị xây dựng, mở rộng chi nhánh phân phối và xúc tiến văn phòng giao dịch bất động sản; đầu tư máy móc hiện đại nhằm giảm nhẹ cường độ lao động thủ công. Định hướng nhân sự là duy trì quy mô ổn định, ưu tiên thu hút nhân sự chuyên môn giỏi và giữ chân lực lượng lao động trẻ tuổi, có tay nghề.

Để khắc phục các hạn chế đã chỉ ra ở Chương 2, tác giả xây dựng 6 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Chính sách tiền lương thưởng hợp lý: Xây dựng quy chế trả lương công khai, hướng dẫn rõ ràng công thức tính lương và số liệu ngày công; cải tiến cơ chế xét tăng lương định kỳ dựa trên kết quả công việc thay vì phụ thuộc vào cảm tính cá nhân của cấp trên; đa dạng hóa hình thức khen thưởng (bổ sung thưởng theo quý, thưởng doanh số, thưởng bằng sản phẩm).
2. Công cụ phúc lợi: Đảm bảo duy trì việc thực hiện nghiêm túc 100% chế độ bảo hiểm bắt buộc theo luật; nghiên cứu mở rộng các gói phúc lợi tự nguyện như hỗ trợ chăm sóc sức khỏe định kỳ và nâng cao mức trợ cấp đời sống cho gia đình người lao động.
3. Tạo động lực thông qua chính sách phi tài chính: Tiếp tục nâng cấp điều kiện an toàn vệ sinh lao động tại khu xưởng sản xuất, giảm thiểu bụi bẩn và tiếng ồn; duy trì tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, tham quan nghỉ dưỡng định kỳ để duy trì bầu không khí làm việc tích cực.
4. Cải thiện việc xác định và phân loại nhu cầu của người lao động: Thực hiện điều tra định kỳ nhu cầu của nhân viên theo từng nhóm đặc thù; với nhóm lao động trẻ (dưới 30 tuổi, chiếm đa số), tập trung tạo cơ hội thăng tiến, các chuyến dã ngoại và chính sách thưởng linh hoạt; với nhóm lao động trên 30 tuổi đã có gia đình, ưu tiên sự ổn định của thu nhập và các chế độ đãi ngộ lâu dài.
5. Hoàn thiện công tác phân tích công việc: Rà soát, xây dựng lại hệ thống bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn công việc cụ thể cho từng vị trí chức danh, khắc phục tình trạng phân công chồng chéo nhiệm vụ giữa các bộ phận.
6. Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực của người lao động: Chuẩn hóa lại bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) cho từng phòng ban, đảm bảo các mục tiêu đầu năm được lượng hóa cụ thể; tổ chức tập huấn cho cán bộ quản lý về phương pháp đánh giá khách quan, giảm thiểu yếu tố thiên vị cá nhân.

Kết quả và đóng góp

Về mặt kết quả, khóa luận đã cung cấp một hệ thống dữ liệu thực nghiệm chi tiết về thực trạng nhân sự và công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á trong giai đoạn 2018 - 2020:

• Xác định rõ cơ cấu lực lượng lao động gồm 180 người mang tính trẻ hóa cao (nhóm 20 - 35 tuổi chiếm 72,22%, tỷ lệ nam giới chiếm 61,11%) và 100% cán bộ khối văn phòng đạt trình độ từ cao đẳng trở lên.
• Phản ánh trung thực mức độ tăng trưởng thu nhập bình quân (tăng 8,55% trong năm 2020 so với năm 2019) cùng tỷ lệ chi phí quỹ lương chiếm từ 30% đến 40% tổng chi phí vận hành.
• Đo lường chính xác các chỉ số thỏa mãn của nhân viên: 56,67% đồng thuận với tính hợp lý của tiền lương, 45,5% rất hài lòng với môi trường vật chất, 77,78% đánh giá cao tính thực tiễn của công tác đào tạo, và 95% hài lòng với phong trào đoàn thể nội bộ.

Về mặt giải pháp, đề tài đã đề xuất được 6 nhóm giải pháp đồng bộ kết hợp giữa đòn bẩy tài chính (lương, thưởng, phúc lợi) và công cụ phi tài chính (phân tích công việc, KPI, khảo sát nhu cầu, cải thiện điều kiện xưởng sản xuất).

Về đóng góp mới so với các nghiên cứu trước đây (như nghiên cứu của Đỗ Thị Thu tại Eurowindow hay nghiên cứu của TS. Vũ Thị Uyên về doanh nghiệp nhà nước), khóa luận đã:

• Hệ thống hóa lý thuyết tạo động lực và cụ thể hóa vào mô hình doanh nghiệp tư nhân sản xuất nội thất và kinh doanh vật liệu xây dựng quy mô vừa và nhỏ tại địa bàn cấp huyện/tỉnh.
• Khắc phục tính khái quát của các đề tài trước bằng cách thu thập dữ liệu sơ cấp trên toàn bộ 180 lao động, làm rõ tác động trực tiếp của từng mức phụ cấp (xăng xe 350.000 - 500.000 VNĐ, điện thoại 200.000 VNĐ) và các định mức chi phúc lợi tới tâm lý người lao động.
• Ứng dụng tháp nhu cầu Maslow để phân tầng nhu cầu theo nhóm tuổi và giới tính đặc thù của doanh nghiệp ngành gỗ - cơ khí, tạo cơ sở cho việc thiết kế chính sách nhân sự mang tính cá nhân hóa cao hơn.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số giới hạn nhất định bắt nguồn từ phạm vi nghiên cứu:

• Dữ liệu nghiên cứu chỉ gói gọn trong phạm vi nội bộ Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á với quy mô mẫu 180 người lao động và số liệu thứ cấp dừng lại ở giai đoạn 2018 - 2020, do đó mức độ khái quát hóa cho toàn ngành sản xuất nội thất còn hạn chế.
• Phương pháp phân tích định lượng mới dừng lại ở mức độ thống kê mô tả tần số và tỷ lệ phần trăm, chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng phức tạp (như hồi quy đa biến hoặc mô hình phương trình cấu trúc SEM trên phần mềm SPSS/AMOS) để kiểm định mức độ tác động của từng nhân tố tới động lực làm việc.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát đối chiếu sang các doanh nghiệp cùng ngành trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc và vùng lân cận, đồng thời kéo dài khung thời gian theo dõi sang các năm tiếp theo để đánh giá tác động sau khi áp dụng các giải pháp cải cách chính sách nhân sự.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Nguồn tư liệu tham khảo về cấu trúc bài nghiên cứu ứng dụng thực địa, phương pháp thiết kế bảng hỏi khảo sát sự hài lòng của nhân viên và kỹ thuật vận dụng các học thuyết tâm lý quản trị (Maslow, Skinner, Adams) vào phân tích doanh nghiệp cụ thể.
• Các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ (đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, đồ gỗ mỹ nghệ và vật liệu xây dựng): Cung cấp các biểu mẫu tham khảo về bảng hệ số lương chức danh, quy chế trích lập quỹ khen thưởng gắn với KPI và các định mức phụ cấp thực tế phù hợp với điều kiện tài chính của doanh nghiệp ngoài quốc doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Công thức xác định tiền lương tháng của người lao động tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á được quy định như thế nào?
Tiền lương tháng ($T_i$) được tính bằng công thức:
$$T_i = \frac{M_i \times C_i}{N} \times H_i$$
Trong đó: $M_i$ là mức lương bình quân toàn công ty (xác định bằng tổng quỹ lương hàng năm $Q$ chia cho số lao động thực tế được trả lương); $C_i$ là số ngày công làm việc thực tế trong tháng; $N$ là số ngày công chế độ trong tháng; và $H_i$ là hệ số lương gắn với vị trí chức danh của người lao động (dao động từ 3,5 đối với cấp Junior đến 15,0 đối với Tổng Giám đốc).

2. Cơ cấu lao động của công ty theo trình độ và độ tuổi có những đặc trưng gì đáng lưu ý?
Năm 2020, lực lượng lao động của công ty (180 người) mang đặc trưng trẻ hóa và có trình độ học vấn tương đối đồng đều: nhóm tuổi 20 - 35 chiếm tỷ trọng áp đảo với 72,22% (130 người), trong khi nhóm 50 - 65 tuổi chỉ chiếm 5,56% (10 người). Về học vấn, 100% nhân sự văn phòng đạt trình độ từ cao đẳng trở lên (sau đại học chiếm 11,11%, đại học chiếm 44,44% và cao đẳng chiếm 44,44%).

3. Hệ thống tiền thưởng của công ty bao gồm các hình thức nào và hạn mức chi trả ra sao?
Hệ thống tiền thưởng gồm 3 hình thức chính: (1) Thưởng Tết cuối năm dựa trên kết quả đánh giá KPI hàng năm (thường đạt từ 70% đến 100% một tháng lương); (2) Thưởng đột xuất cho cá nhân có đóng góp tích cực hoặc thành tích nổi bật với định mức không quá 2.000.000 VNĐ/lần (không giới hạn số lần nhận trong năm); (3) Thưởng cho tập thể bộ phận có sáng kiến cải tiến làm lợi hoặc giúp công ty giảm thiểu chi phí với định mức tối đa 4.000.000 VNĐ/lần.

4. Khảo sát thực tế chỉ ra những điểm nghẽn lớn nhất trong chính sách tiền lương và tiền thưởng tại công ty là gì?
Mặc dù 56,67% nhân viên nhận định tiền lương là hợp lý, nhưng chỉ có 29,44% nắm rõ quy chế và cách tính lương của công ty; có tới 22,78% không hài lòng vì thiếu thông tin minh bạch về cơ số tính lương và ngày công. Bên cạnh đó, có 12,78% rất không hài lòng với mức thu nhập thực tế do mức lương chưa bắt kịp chi phí sinh hoạt, và việc xét nâng lương định kỳ còn phụ thuộc nhiều vào đánh giá cảm tính chủ quan của ban lãnh đạo.

5. Kết quả đánh giá hiệu quả công tác đào tạo tại doanh nghiệp trong năm 2020 đạt được những chỉ số nào?
Công ty đã tổ chức đào tạo nội bộ cho 168 lượt người (đạt tỷ lệ tham gia 92,56%) và đào tạo nâng cao theo nhu cầu cho 117 lượt người (đạt 65,48%). Đa số người lao động (140 người, tương ứng 77,78%) đánh giá các khóa học là thiết thực và có thể áp dụng trực tiếp vào công việc; tuy nhiên vẫn còn 11,00% (20 người) nhận định nội dung đào tạo chưa liên quan và chưa mang lại giá trị thiết thực cho nhiệm vụ chuyên môn của họ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Bích đã phản ánh một cách toàn diện và có hệ thống thực trạng công tác tạo động lực cho 180 người lao động tại Công ty Cổ phần Nội thất Nam Á giai đoạn 2018 - 2020. Nghiên cứu đã kết hợp nhuần nhuyễn các học thuyết quản trị nhân lực của Maslow, Skinner và Adams để phân tích sâu sắc các công cụ tài chính và phi tài chính tại một doanh nghiệp tư nhân ngành sản xuất - xây dựng. Bên cạnh việc ghi nhận những nỗ lực trong cải thiện điều kiện làm việc và duy trì phúc lợi, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn về tính minh bạch trong quy chế lương và tính cảm tính trong đánh giá năng lực. Hệ thống 6 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, khả thi, đóng góp thiết thực vào việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 1. Một số khái niệm cơ bản - Nhu cầu: Là trạng thái tâm lý của con người thể hiện sự mong muốn chưa được đáp ứng. Đánh giá chung của các giáo trình xã hội học và tâm lý học,nhu cầu con người được chia ra làm hai loại chính: Nhu cầu tinh thần và nhu cầu vật chất.

+ Nhu cầu vật chất là các nhu cầu cơ bản để duy trì sự sống của con người, là nhu cầu về một sự vật, hiện tượng nhất định và thường các nhu cầu vật chất hướng đến đối tượng rõ dàng: Thức ăn, không khí, nước uống, nhà ở, phương tiện đi lại. + Nhu cầu về tinh thần: Là một mức cao hơn của những mong muốn của con người, nhu cầu tinh thần thường sinh ra từ những mong muốn của con người để phát triển, hoàn thiện bản thân về tinh thần nhiều hơn về mặt vật chất. Ví dụ, khi đã có nhà ở, có phương tiện đi lại, nhu cầu vật chất tạm thời được dừng lại và con người có những nhu cầu tinh thần khác cần được ưu tiên hơn: Nhu cầu được học tập mở rộng kiến thức, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được xã hội biết đến. - Động cơ : Là đại diện cho nguồn động lực bên trong thúc đẩy hành vi của con người, là yếu tố cần xem xét chính và đầu tiên khi đánh giá hay phân tích hành vi của con người.

Hành vi của con người còn bị ảnh hưởng của xã hội, các điều kiện xung quanh. Trong lý thuyết động cơ tâm lý học của Meguire chia động cơ của con người thành hai loại : Yếu tố bên trong( không có tính chất xã hội) và yếu tố bên ngoài( có tính xã hội) + Yếu tố bên trong: Động cơ hoặc nhu cầu không có tính xã hội là động cơ, nhu cầu do chính bản thân người đó tự xác định, là những nhu cầu có sự độc lập của cá nhân. Ví dụ nhu cầu được quyết định các vấn đề của bản thân, nhu cầu tìm kiếm sự hứng thú trong công việc.0 7 + Yếu tố bên ngoài ( động cơ mang tính xã hội ): Là những nhu cầu mang tính xã hội, kết nối về đặc điểm xã hội của con người : Nhu cầu được giao tiếp, thể hiện bản thân, được biết đến và được coi trọng. - Tạo động lực làm việc cho doanh nghiệp: Là các biện pháp người sử dụng lao động tạo ra nhằm thúc đẩy NLĐ đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Tạo động lực lao động thường được các doanh nghiệp sử dụng những biện pháp thiết thực và phổ biến như thỏa mãn tinh thần, thỏa mãn nhu cầu vật chất, có các biện pháp khen thưởng, khích lệ, động viên. Tạo động lực lao động rất phong phú và đa dạng, không có một mô hình, một biểu mẫu nhất định cho tất cả các doanh nghiệp. Những nhà quản lý doanh nghiệp thường có các biện pháp tạo động lực khác nhau, hướng đến các đối tượng lao động khác nhau và nhu cầu khác nhau của NLĐ. Phát triển tổ chức hay phát triển NLĐ đều được ảnh hưởng một phần không nhỏ từ tạo động lực LĐ.

Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực lao động. - Tồn tại mối quan hệ nguyên nhân – kết quả giữa nhu cầu – động cơ và động lực lao động: có thể giải thích, nhu cầu trở thành động cơ để NLĐ làm việc. Khi đó, người sử dụng lao động nhìn nhận, đánh giá nhu cầu – động cơ của NLĐ để có biện pháp tạo động lực LĐ. Bên cạnh đó, người sử dụng lao động phân tích nhu cầu của công ty, động cơ thực hiện của công ty và đưa ra biện pháp tạo động lực phù hợp với nhu cầu hiện tại của công ty, tốn không quá nhiều chi phí và phù hợp với lực lượng lao động công ty đang có.

Công ty cũng xác định nhu cầu lao động để có biện pháp với từng đối tượng, từng vị trí lao động phù hợp với tình hình kinh doanh, khả năng tài chính của công ty. - Tồn tại mối quan hệ cùng phát triển : Khi đánh giá, tôi nhận thấy: Nhu cầu càng tăng thì động lực càng tăng. Nhu cầu của con người cao hơn, khiến cho những đòi hỏi về vật chất, về tinh thần lớn hơn, những nhu cầu đó trở thành động cơ cho các hành vi của con người. Ví dụ: Một người đã có nhà sẽ mong muốn có biệt thự.

Nhưng với một người khác khi họ đã có nhà thì họ để dành số tiền đó dành dụm để làm vào mục đích 8 khác.( học tập, quan hệ xã hội. Dù là nhu cầu về mặt nào thì cũng không thể phủ nhận mối quan hệ giữa nhu cầu – động cơ – động lực lao động tồn tại mối quan hệ cùng phát triển. Nhu cầu lớn hơn sẽ dẫn đến động cơ lớn hơn, động lực lao động lớn hơn. Người sử dụng lao động cũng phải dựa vào đó để điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động.Ví dụ: Nếu một người lao động được tạo động lực bằng hình thức hỗ trợ tiền đi lại, nhưng khi anh ta đã chủ động về mặt tài chính, nhu cầu của anh ta là việc lên chức chứ không còn là ở mức hỗ trợ tiền đi lại.

Nếu công ty không có biện pháp thay đổi chính sách tạo động lực với NLĐ thì đã không thỏa mãn được nhu cầu của NLĐ. Một số học thuyết về tạo động lực lao động. Học thuyết nhu cầu của Maslow - Nội dung học thuyết: + Là một trong những học thuyết nổi tiếng nhất giải thích về nhu cầu của con người. + Hệ thống nhu cầu của Maslow là một lý thuyết về tâm lý học được đề xuất bởi Abraham Maslow trong bài viết "A Theory of Human Motivation" năm 1943 trong Đánh giá Tâm lý học.

Maslow sau đó đã mở rộng ý tưởng bao gồm những quan sát của ông về sự tò mò bẩm sinh của con người. + Theo Maslow, học thuyết điều kiện là không đủ để giải thích nguyên nhân cho những hành vi của con người. Nó được trình bày theo dạng kim tự tháp, tầng thấp nhất và rộng nhất là những nhu cầu cơ bản nhất và nếu nhu cầu ở tầng đầu tiên không đạt được, sẽ rất khó để đẩy nhu cầu lên tầng cao hơn. Tháp nhu cầu của Maslow Học thuyết nhu cầu của Maslow đã đặt 4 tầng thấp và rộng hơn là thuộc về nhu cầu đời sống và tầng cao nhất là thuộc nhu cầu phát triển, 4 tầng đầu thấp hơn của Maslow được sử dụng để thỏa mãn nhu cầu đang thiếu hụt của con người, nếu không thể thỏa mãn nhu cầu đó, con người sẽ thiếu động lực để đẩy con người lên các bậc thang tiếp theo.

- Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm, hít thở, điều hòa nhiệt độ và thỏa mãn về tình dục. Ông có đưa nhu cầu về tình dục vào đây vì con người cần duy trì nòi giống. Đây là các nhu cầu cơ bản nhất, lâu dài nhất, nguyên thủy nhất, rộng rãi nhất của con người. - Nhu cầu an toàn : Là nhu cầu được sống trong môi trường an toàn, có niềm tin tôn giáo, nhu cầu an toàn không chỉ về mặt vật chất mà còn về mặt tinh thần.

- Nhu cầu quan hệ xã hội: Là nhu cầu phải có gia đình, bạn bè, yêu thương, con cái. Để thực hiện hiện yếu tố xã hội của con người. - Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu được lắng nghe, được tôn vinh, được trân trọng, được nêu nên chính kiến. - Nhu cầu được thể hiện bản thân: Đây là nhu cầu cao nhất trong các nhu cầu trên trong cách phân cấp, đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mục tiêu tối đa và hoàn thành một mục tiêu nào đó.

Từ đó khẳng định bản thân trong một lĩnh vực. 10 Theo tiến sĩ Nicole Gravagna, chủ tịch của NeuroEQ, cho rằng tháp Maslow không liệt kê những yêu cầu thực sự gắn với “hạnh phúc” của con người. Thay vào đó, tháp Maslow mô tả cách con người làm thế nào có thể đạt được sự hài lòng lâu dài. Học thuyết Maslow giúp trả lời cho một câu hỏi tưởng chừng như rất đơn giản: Nếu tôi có tất cả những gì tôi muốn, tại sao tôi vẫn thấy không thỏa mãn? Câu trả lời là những gì tôi đã có là những nhu cầu cơ bản đã được thỏa mãn, nhưng có thể mức cao hơn của nhu cầu đó thì chưa.

Đó cũng là ý tưởng cho sự phát triển liên tục do đó học thuyết Maslow không chỉ được sử dụng trong lĩnh vực xã hội học hay quản trị kinh doanh mà còn được sử dụng trong các ngành khoa học xã học khác. - Áp dụng học thuyết nhu cầu Maslow trong tạo động lực lao động. Áp dụng học thuyết trong tạo động lực có thể giải thích như những yêu cầu cần thiết nhất của người lao động tại đơn vị. Do vậy vận dụng học thuyết vào tạo động lực NLĐ, tôi rút ra một số kết luận sau: + Xác định nhu cầu NLĐ là chìa khóa đầu tiên để tìm ra động lực cần tạo ở môi trường doanh nghiệp là theo hướng nào.

Nhu cầu của mỗi lao động không giống nhau, rõ ràng tại thời điểm thực hiện khảo sát hoặc thực hiện ghi nhận về nhu cầu, mỗi người LĐ sẽ đưa ra những đáp án khác nhau. Ảnh hưởng của cá nhân NLĐ, điều kiện gia đình, điều kiện giới tính.sẽ tác động đến nấc thang nhu cầu mà NLĐ đang “ dừng lại” và nấc thang nào NLĐ sẽ “ bước tiếp”. + Tạo động lực trong lao động được xây dựng để thỏa mãn tháp Maslow của NLĐ và cũng để tạo ra tháp Maslow cho NLĐ. Tôi cho rằng, tháp Maslow không chỉ được xây dựng dựa trên ý chí của NLĐ và doanh nghiệp phải thỏa mãn nhu cầu theo tháp Maslow đó.

Tạo động lực trong doanh nghiệp sẽ giúp NLĐ vạch ra tháp Maslow của chính mình và doanh nghiệp sẽ có các biện pháp, chính sách để đẩy nhanh tháp Maslow đó được vận hành trơn tru cho đại đa số lao động. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner - Nội dung học thuyết: Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner cho rằng : Tất cả mọi sự vật đều trong trạng thái vận hành, không ngừng chuyển động, di chuyển và vận động.