Luận văn thạc sĩ tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng trên địa bàn thành phố hồ chí minh

Luận văn thạc sĩ phân tích tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng tại TP Hồ Chí Minh.

• Tác giả: Trương Thị Thu Hằng
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Thị Ánh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
• 1.6. Kết cấu đề tài
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 2.2. Quản trị nguồn nhân lực
• 2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
• 2.2.2. Thành phần của quản trị nguồn nhân lực
• 2.3. Hiệu suất làm việc của nhân viên
• 2.4. Mối quan hệ giữa Quản trị nguồn nhân lực và hiệu suất làm việc của nhân viên
• 2.5. Các nghiên cứu liên quan đến tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu suất làm việc của nhân viên
• 2.6. Mô hình nghiên cứu
• 2.7. Chính sách lương
• 2.8. Đánh giá hiệu quả làm việc
• 2.9. Chính sách thăng tiến
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Phương pháp nghiên cứu
• 3.2. Nghiên cứu sơ bộ
• 3.2.1. Hoàn thiện bảng câu hỏi
• 3.2.2. Hoàn chỉnh thang đo đo lường hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng
• 3.3. Nghiên cứu chính thức
• 3.3.1. Kích thước mẫu
• 3.3.2. Đối tượng khảo sát
• 3.3.3. Phương pháp xử lý số liệu
• 3.3.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
• 3.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 3.3.3.3. Phân tích tương quan
• 3.3.3.4. Phân tích hồi quy
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Mẫu nghiên cứu
• 4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
• 4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 4.3.1. Kết quả phân tích EFA đối với thang đo các nhân tố quản trị nguồn nhân lực
• 4.3.2. Kết quả phân tích EFA đối với thang đo hiệu suất làm việc của nhân viên
• 4.4. Kiểm định mô hình và giả thiết nghiên cứu
• 4.4.1. Phân tích tương quan Pearson
• 4.4.2. Đánh giá và kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui bội
• 4.4.3. Kiểm định các giả định trong mô hình hồi qui bội
• 4.4.3.1. Giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập
• 4.4.3.2. Giả định phần dư có phân phối chuẩn
• 4.4.3.3. Giả định không có sự tương quan giữa các phần dư
• 4.4.4. Ý nghĩa các hệ số hồi qui riêng phần trong mô hình
• 4.4.5. Kiểm định các giả thiết trong mô hình nghiên cứu
• 4.4.6. Kiểm định sự khác biệt về tác động quản trị nguồn nhân lực đến hiệu suất làm việc của nhân viên ở các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thu nhập
• 4.4.6.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính
• 4.4.6.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi
• 4.4.6.3. Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn
• 4.4.6.4. Kiểm định sự khác biệt về thu nhập
• 4.5. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 5.1. Đóng góp của nghiên cứu
• 5.2. Kiến nghị về chính sách tiền lương
• 5.3. Kiến nghị về chính sách thăng tiến
• 5.4. Kiến nghị về đánh giá hiệu quả làm việc
• 5.5. Hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: Thang đo sử dụng trong luận văn “Tác động của Quản trị nguồn nhân lực lên hiệu suất hoạt động của nhân viên ngân hàng tại Pakistan” của nhóm tác giả Zulfqar Ahmad Bowra, Bilal Sharif, Affan Saeed và Muhammad Kabir Niazi (2011)
• PHỤ LỤC 2: Nội dung thảo luận tay đôi
• PHỤ LỤC 3: Thang đo sử dụng trong luận văn nghiên cứu
• PHỤ LỤC 4: Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ
• PHỤ LỤC 5: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng
• PHỤ LỤC 6: Tổng hợp số lượng mẫu khảo sát tại 10 ngân hàng trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh
• PHỤ LỤC 7: Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động quản trị nguồn nhân lực đến hiệu suất ngân hàng

Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng. Nghiên cứu này sẽ phân tích mối quan hệ giữa QTNNL và hiệu suất ngân hàng, từ đó đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm cải thiện hiệu suất làm việc. Các yếu tố như chính sách lương, đánh giá hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực sẽ được xem xét kỹ lưỡng.

1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và hiệu suất ngân hàng

Quản trị nguồn nhân lực là tập hợp các hoạt động nhằm tối ưu hóa nguồn lực con người trong tổ chức. Hiệu suất ngân hàng được đo lường qua năng suất làm việc của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của ngân hàng.

1.2. Tầm quan trọng của nghiên cứu tác động quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu này không chỉ giúp các ngân hàng hiểu rõ hơn về tác động của QTNNL mà còn cung cấp những kiến thức cần thiết để cải thiện chính sách nhân sự, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

II. Vấn đề và thách thức trong quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng

Mặc dù QTNNL có vai trò quan trọng, nhưng nhiều ngân hàng vẫn gặp phải những thách thức trong việc áp dụng các chính sách hiệu quả. Các vấn đề như thiếu hụt nhân lực chất lượng, chính sách lương không hợp lý và sự thiếu đồng bộ trong đào tạo nhân viên là những yếu tố cần được giải quyết.

2.1. Thiếu hụt nhân lực chất lượng trong ngành ngân hàng

Nhiều ngân hàng đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

2.2. Chính sách lương và đãi ngộ chưa hợp lý

Chính sách lương không công bằng có thể dẫn đến sự không hài lòng trong nhân viên, từ đó làm giảm hiệu suất làm việc. Cần có những điều chỉnh hợp lý để thu hút và giữ chân nhân tài.

III. Phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiệu quả cho ngân hàng

Để nâng cao hiệu suất làm việc, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiệu quả. Các chính sách như đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá hiệu quả làm việc và chính sách thăng tiến là những yếu tố quan trọng.

3.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo nhân viên không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực làm việc. Ngân hàng cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển của nhân viên.

3.2. Đánh giá hiệu quả làm việc và chính sách thăng tiến

Đánh giá hiệu quả làm việc giúp ngân hàng nhận diện được những nhân viên xuất sắc và có kế hoạch thăng tiến hợp lý. Điều này không chỉ khuyến khích nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất làm việc chung.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về tác động quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các ngân hàng áp dụng QTNNL hiệu quả sẽ có hiệu suất làm việc cao hơn. Các kết quả từ khảo sát cho thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa các chính sách nhân sự và hiệu suất làm việc của nhân viên.

4.1. Kết quả khảo sát về tác động của quản trị nguồn nhân lực

Khảo sát cho thấy rằng ngân hàng có chính sách lương hợp lý và chương trình đào tạo tốt sẽ có nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Điều này chứng tỏ rằng QTNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc.

4.2. Các ngân hàng điển hình áp dụng thành công quản trị nguồn nhân lực

Một số ngân hàng đã áp dụng thành công các chính sách QTNNL, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của khách hàng. Những ngân hàng này có thể trở thành mô hình tham khảo cho các ngân hàng khác.

V. Kết luận và tương lai của quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng

QTNNL sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng. Các ngân hàng cần không ngừng cải tiến chính sách nhân sự để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

5.1. Tương lai của quản trị nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng

Với sự phát triển của công nghệ và thị trường, QTNNL sẽ cần phải linh hoạt hơn để thích ứng với những thay đổi. Ngân hàng cần đầu tư vào công nghệ và đào tạo để nâng cao hiệu suất làm việc.

5.2. Đề xuất chính sách quản trị nguồn nhân lực cho ngân hàng

Cần có những chính sách cụ thể nhằm cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên, bao gồm chính sách lương, đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Những đề xuất này sẽ giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành ngân hàng tại thành phố Hồ Chí Minh, việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên trở thành yếu tố sống còn để đảm bảo sự phát triển bền vững của các tổ chức tài chính. Theo khảo sát thực tế, nguồn nhân lực ngân hàng tại thành phố này có sự đa dạng về độ tuổi, trình độ học vấn và thu nhập, trong đó nhóm tuổi từ 20-30 chiếm tới 71%, trình độ cao đẳng và đại học chiếm 79%, và thu nhập chủ yếu dao động từ 5 đến 10 triệu đồng/tháng. Nghiên cứu nhằm mục tiêu đo lường tác động của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực như chính sách lương, đánh giá hiệu quả làm việc và chính sách thăng tiến đến hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh trong năm 2014. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 230 nhân viên tại 10 ngân hàng lớn, với 210 phiếu khảo sát hợp lệ được phân tích. Kết quả nghiên cứu không chỉ giúp các ngân hàng hiểu rõ hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn cung cấp cơ sở khoa học để điều chỉnh chính sách nhân sự, từ đó nâng cao năng suất lao động và lợi nhuận hoạt động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên ba lý thuyết chính: lý thuyết nguồn nhân lực, lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và lý thuyết hiệu suất làm việc của nhân viên. Theo đó, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, đóng vai trò trung tâm trong sự phát triển kinh tế - xã hội. Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm các hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nhân viên nhằm đạt hiệu quả tối ưu cho tổ chức và cá nhân. Ba thành phần trọng tâm của QTNNL trong nghiên cứu này gồm chính sách lương, đánh giá hiệu quả làm việc và chính sách thăng tiến. Hiệu suất làm việc được định nghĩa là mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, phản ánh qua khối lượng và chất lượng công việc trong một khoảng thời gian nhất định. Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên mô hình của nhóm tác giả tại Pakistan (2011), với giả thuyết rằng ba nhân tố QTNNL trên có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng tại TP. Hồ Chí Minh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: sơ bộ và chính thức. Giai đoạn sơ bộ sử dụng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận tay đôi nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi dựa trên thang đo của nghiên cứu tại Pakistan, điều chỉnh phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng Việt Nam. Giai đoạn chính thức áp dụng phương pháp định lượng, khảo sát 230 nhân viên tại 10 ngân hàng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh bằng bảng câu hỏi Likert 5 mức độ. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS, sử dụng kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đánh giá thang đo, và phân tích hồi quy bội để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Cỡ mẫu 230 được lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn tối thiểu 5 mẫu trên một biến quan sát và công thức n ≥ 8m + 50, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Độ tin cậy thang đo: Hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố chính sách lương, đánh giá hiệu quả làm việc, chính sách thăng tiến và hiệu suất làm việc lần lượt là 0,888; 0,873; 0,737 và 0,798, đều vượt ngưỡng 0,6, chứng tỏ thang đo có độ tin cậy cao.

2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kết quả EFA cho thấy các biến quan sát được nhóm thành ba nhân tố quản trị nguồn nhân lực phù hợp với mô hình đề xuất, với hệ số tải nhân tố trên 0,5 và tổng phương sai trích đạt trên 50%, đảm bảo tính hợp lý của cấu trúc thang đo.

3. Tác động của các nhân tố QTNNL đến hiệu suất làm việc: Phân tích hồi quy bội cho thấy chính sách lương và đánh giá hiệu quả làm việc có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng, với hệ số beta lần lượt khoảng 0,45 và 0,38. Chính sách thăng tiến cũng có tác động tích cực nhưng mức độ thấp hơn, với hệ số beta khoảng 0,22.

4. Kiểm định sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân: Kết quả kiểm định ANOVA và T-test cho thấy không có sự khác biệt đáng kể về tác động của các nhân tố QTNNL đến hiệu suất làm việc giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thu nhập, cho thấy mô hình có tính ổn định trên các nhóm đối tượng khác nhau.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với nhiều nghiên cứu quốc tế, trong đó đánh giá hiệu quả làm việc được xác định là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến hiệu suất làm việc, tương tự như nghiên cứu tại Pakistan và các công ty dược phẩm đa quốc gia. Chính sách lương cũng đóng vai trò quan trọng, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn, phù hợp với lý thuyết về tiền lương như một công cụ kích thích lao động. Mặc dù chính sách thăng tiến có tác động thấp hơn, nhưng vẫn góp phần tạo động lực phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện hệ số beta của từng nhân tố, giúp trực quan hóa mức độ ảnh hưởng. Việc không phát hiện sự khác biệt theo nhóm cá nhân cho thấy các chính sách QTNNL có thể áp dụng đồng nhất trong toàn bộ nhân viên ngân hàng tại TP. Hồ Chí Minh.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải tiến chính sách lương: Ngân hàng cần xây dựng chính sách lương công bằng, minh bạch, phản ánh đúng hiệu suất làm việc và mức sống của nhân viên nhằm tăng động lực làm việc. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

2. Hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu quả làm việc: Thiết lập hệ thống đánh giá công bằng, khách quan, áp dụng KPI rõ ràng và thường xuyên phản hồi kết quả cho nhân viên để họ có cơ sở cải thiện. Thời gian: 3-6 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự và quản lý trực tiếp.

3. Xây dựng chính sách thăng tiến minh bạch: Tạo cơ hội thăng tiến dựa trên năng lực và thành tích thực tế, kết hợp đào tạo phát triển kỹ năng để chuẩn bị nhân sự kế cận. Thời gian: 12 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

4. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mặc dù không nằm trong mô hình chính, đào tạo là yếu tố hỗ trợ nâng cao hiệu suất làm việc, cần được chú trọng song song với các chính sách trên. Thời gian: liên tục; Chủ thể: Phòng đào tạo và phát triển.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng: Để hiểu rõ tác động của các chính sách nhân sự đến hiệu suất làm việc, từ đó điều chỉnh chiến lược quản trị nguồn nhân lực phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Phòng nhân sự và quản lý nhân sự: Áp dụng các kết quả nghiên cứu để thiết kế, triển khai các chính sách lương, đánh giá và thăng tiến hiệu quả, góp phần tối ưu hóa nguồn nhân lực.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp và kết quả để phát triển các nghiên cứu tiếp theo hoặc ứng dụng thực tiễn.

4. Các tổ chức tài chính và doanh nghiệp khác: Có thể áp dụng các bài học và giải pháp từ nghiên cứu để cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên trong các lĩnh vực tương tự.

Câu hỏi thường gặp

1. Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng thế nào đến hiệu suất làm việc?
   Quản trị nguồn nhân lực thông qua chính sách lương, đánh giá hiệu quả và thăng tiến tạo động lực, định hướng và công bằng trong công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

2. Tại sao đánh giá hiệu quả làm việc lại quan trọng nhất?
   Đánh giá hiệu quả làm việc cung cấp phản hồi chính xác về năng lực và kết quả công việc, giúp nhân viên nhận biết điểm mạnh, điểm yếu và có kế hoạch cải thiện, đồng thời làm cơ sở cho các quyết định nhân sự.

3. Chính sách lương nên được xây dựng như thế nào để hiệu quả?
   Chính sách lương cần công bằng, minh bạch, phản ánh đúng năng lực và đóng góp của nhân viên, đồng thời phù hợp với điều kiện kinh tế và mức sống để tạo động lực làm việc.

4. Có sự khác biệt về tác động của QTNNL theo nhóm nhân viên không?
   Nghiên cứu cho thấy không có sự khác biệt đáng kể về tác động của các nhân tố QTNNL đến hiệu suất làm việc giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thu nhập, cho thấy tính ổn định của mô hình.

5. Làm thế nào để áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn?
   Ngân hàng cần rà soát và điều chỉnh các chính sách nhân sự dựa trên các nhân tố đã được chứng minh có tác động tích cực, đồng thời triển khai hệ thống đánh giá và thăng tiến minh bạch, kết hợp đào tạo phát triển nhân viên.

Kết luận

• Nghiên cứu đã hoàn chỉnh thang đo và xác định ba nhân tố quản trị nguồn nhân lực gồm chính sách lương, đánh giá hiệu quả làm việc và chính sách thăng tiến có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng tại TP. Hồ Chí Minh.
• Đánh giá hiệu quả làm việc là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo là chính sách lương và chính sách thăng tiến.
• Mô hình nghiên cứu ổn định trên các nhóm nhân viên khác nhau về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thu nhập.
• Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để các ngân hàng điều chỉnh chính sách nhân sự nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và năng lực cạnh tranh.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả thực hiện trong vòng 6-12 tháng, đồng thời mở rộng nghiên cứu sang các lĩnh vực tài chính khác.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu suất làm việc và phát triển bền vững nguồn nhân lực ngân hàng tại TP. Hồ Chí Minh!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, hiệu suất làm việc, mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và hiệu suất làm việc, các nghiên cứu đã thực hiện trước đây. Từ đó, đưa ra mô hình nghiên cứu các nhân tố quản trị nguồn nhân lực đến hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng. Khái niệm nguồn nhân lực Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực.

Theo Begg, Fischer và Dornbusch (1995), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Giống như nguồn nhân lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai. Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội.

Nguồn nhân lực có thể xác định cho một quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương và nó khác với các nguồn lực khác (tài chính, đất đai, công nghệ) ở chỗ nguồn lực con người với hoạt động lao động sáng tạo, tác động vào thế giới tự nhiên, biến đổi giới tự nhiên vào trong quá trình lao động nảy sinh các quan hệ lao động và quan hệ xã hội. Từ đó, có thể hiểu nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định. (Trần Kim Dung, 2008) TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Quản trị nguồn nhân lực 2.

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. Theo Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003), QTNNL là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp đó. QTNNL bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức.Price (2004), quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ. Nhìn chung, QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2008). Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người.

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 Công tác QTNNL được thực hiện rất đa dạng và trong thực tế có nhiều thay đổi phù hợp với nhiều loại hình tổ chức, doanh nghiệp. Theo Trần Kim Dung (2008) có thể phân chia công tác QTNNL theo ba nhóm chức năng sau: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng nhân viên với các yêu cầu phù hợp với công việc.

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động QTNNL là phân tích công việc; Hoạch định nhân lực; Tuyển dụng nhân viên. - Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này nhằm đảm bảo cho tổ chức có duy trì nhân viên và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này bao gồm: Đánh giá nhân viên; Lương bổng và đãi ngộ; Quan hệ lao động. - Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc.

Nhóm chức năng này bao gồm: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Phát triển nghề nghiệp cá nhân. Thu hút nguồn nhân lực Mục tiêu của quản trị nguồn nhân Đào tạo, lực Duy trì phát triển nguồn nhân nguồn nhân lực lực Hình 2.1: Các yếu tố thành phần của quản trị nguồn nhân lực Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực_Trần Kim Dung (2008) TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Thành phần của quản trị nguồn nhân lực Các nghiên cứu trước đây đã đưa ra các thành phần của quản trị nguồn nhân lực như sau: - Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), quản trị nguồn nhân lực gồm 7 thành phần: Tuyển dụng; Xác định công việc; Đào tạo; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động; Đánh giá nhân viên; Chính sách lương. - Theo nghiên cứu của Pfeffer (1998), có 7 thành phần được đề xuất: Tuyển chọn nhân viên mới; Bảo đảm ổn định trong công việc; Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; mức đãi ngộ; Mở rộng đào tạo; Giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; Mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.

- Theo mô hình của Dessler (2007), có 7 thành phần được nghiên cứu: Đánh giá hiệu quả công việc; Phân tích công việc; Tuyển dụng; Chính sách lương; Đào tạo và phát triển; Mối quan hệ lao động; Lựa chọn. - Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), có 11 thành phần được đưa ra: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm việc nhóm; Xã hội hóa; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham gia cùa nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hòa hợp. - Theo mô hình nghiên cứu của Tessema và Soeters (2006) đã tiến hành nghiên cứu trên 8 chính sách nhân sự bao gồm: Phân loại và bố trí nhân sự; Thực hành lựa chọn; Hướng dẫn; Thưởng; Thăng tiến, Hiệu suất làm việc của nhân viên; Quy trình khiếu nại; Trợ cấp an sinh xã hội. - Theo mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Zulfqar Ahmad Bowra, Bilal Sharif, Affan Saeed và Muhammad Kabir Niazi (2011), quản trị nguồn nhân lực có 3 nhân tố chính: chính sách lương (Compensation practices); Đánh giá hiệu quả làm việc (Performance evaluation); Chính sách thăng tiến (Promotion practices).

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Nhìn chung, có rất nhiều nhân tố có thể tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên, nhưng luận văn này dựa theo mô hình nghiên cứu của nhóm tác giả Zulfqar Ahmad Bowra, Bilal Sharif, Affan Saeed và Muhammad Kabir Niazi (2011) đã thực hiện nghiên cứu về tác động của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng tại Pakistan, nay áp dụng nghiên cứu tại Việt Nam. Bên cạnh đó, tuy đã có nhiều nghiên cứu về tác động của quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam nhưng chưa có nghiên cứu nào về tác động của quản trị nguồn nhân lực lên hiệu suất làm việc của nhân viên ngành ngân hàng sử dụng mô hình 3 nhân tố trên. Hơn nữa khi nghiên cứu về những nước đang phát triển, Cohen và cộng sự (1997) đã tóm tắt các vấn đề về quản trị nguồn nhân lực mà các nước này đang gặp phải như sau: mức lương thấp nên thiếu động cơ thúc đẩy người lao động làm việc; Chính sách thăng tiến hướng đến người có thâm niêm hơn người có hiệu suất làm việc cao; Sự quản lý, giám sát, đánh giá kết quả làm việc chưa hợp lý. Điều này dẫn đến hiệu suất làm việc của nhân viên không cao, không khuyến khích người lao động làm việc.

Ba vấn đề trên được đánh giá là quan trọng, là những rào cản không nhỏ trong con đường phát triển nguồn nhân lực mà các nước đang phát triển phải đối mặt và tập trung tìm hướng giải quyết. Do đó, trong nghiên cứu này sẽ tập trung nghiên cứu ba thành phần của quản trị nguồn nhân lực là chính sách lương (Compensation practices), đánh giá hiệu quả làm việc (Performance evaluation) và chính sách thăng tiến (Promotion practices), cụ thể như sau: Chính sách lương: Hiện nay, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong đời sống của người lao động, nó quyết định sự ổn định, phát triển của nền kinh tế và kinh tế của chính gia đình người lao động. Do đó, mức lương mà người lao động nhận được phải đủ và xứng đáng nhằm đáp ứng lại sức lao động đã bỏ ra cũng như đáp ứng được giá trị tinh thần cơ bản của họ trong cuộc sống để có thể làm động lực thúc đẩy họ trong công việc, từ đó đạt hiệu suất cao hơn. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2006), quan điểm về khái niệm tiền lương ở các nước trên thế giới là khác nhau và được hiểu như sau: Ở Pháp, “sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”.