Mở đầu. Trong chương này nhằm giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm những nội dung như lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước và mô hình nghiên cứu. Chương này trình bày những khái niệm cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cam kết cảm xúc, sự hài lòng trong công việc, và cuối cùng là kết quả công việc của công chức, sau đó xác định mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương này giới thiệu về quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo, cách thức chọn mẫu, phương pháp thu thập số liệu và cỡ mẫu. Phần kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê sẽ dùng hình thức kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach„s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), thống kê suy diễn với kiểm định, phân tích hồi quy tuyến tính. Chương 4: Kết quả nghiên cứu. Nội dung của chương này khái quát về thực trạng công chức cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh, tổng hợp kết quả khảo sát của mẫu nghiên cứu, đánh giá thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy, đánh giá sự phù hợp của mô hình và sự khác biệt của các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc của cán bộ công chức cấp xã.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị. Chương này đưa ra kết luận từ kết quả TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 10 nghiên cứu của đề tài, các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc của công chức đối với cơ quan nơi làm việc, đồng thời trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp đối với cơ quan quản lý nhà nước tại UBND các xã, thị trấn thuộc UBND huyện, đồng thời cũng nêu thêm một số hạn chế, giới hạn của nghiên cứu này và định hướng nghiên cứu mới. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 11 Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN 2. Khái niệm Hoạt động quản trị nguồn nhân lực Wright.M và các cộng sự (1994) cho rằng “thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”.
Mostafa và các cộng sự (2015) đề xuất thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm: Đào tạo và phát triển, bảo đảm làm việc, thiết kế công việc tự trị, sự giao tiếp và sự thăng tiến, để thúc đẩy người lao động được hưởng lợi và tăng cường cam kết. Những hoạt động này có liên quan chặt chẽ, phục vụ các mục tiêu của việc tạo ra và duy trì một đội ngũ nhân viên đóng góp khả năng, gắn kết và tích cực vì tổ chức; qua đó họ đã thiết kế một định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Nhiều nhà nghiên cứu quản trị đã ủng hộ các hoạt động quản trị nguồn nhân lực để làm tăng chức năng của tổchức. Một trong những phân loại phổ biến nhất của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong nghiên cứu về động lực học có sự liên quan đến các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài có khả năng làm duy trì động lực trong công việc.
Sự phân đôi bên trong – bên ngoài được phát triển nhằm phân tích những lý do khiến nhân viên sử dụng công sức của mình để thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn (Deci và Ryan, 1985) Ngoài ra còn có các khái niệm quản trị nhân lực hay quản trị nguồn nhân lực (HRM) là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristics, gọi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức. HRM liên quan đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và phát triển, lương thưởng và phúc lợi, lưu giữ, đánh giá, thăng chức nhân viên, và TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 12 các mối quan hệ lao động - quản lý trong tổ chức. Trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, chi phí lớn nhất và tài sản quý nhất là người lao động. Việc sử dụng HRM thích hợp tác động tích cực đến mức độ cam kết cảm xúc nhân viên (Purcell, 2003).
Các hoạt động HRM như đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn để tăng kết quả công việc (Snell and Dean, 1992; Pfeffer, 1998). Các yếu tố liên quan trong nghiên cứu này được liệt kê và được định nghĩa như sau: 2. Khái niệm cam kết cảm xúc Mối quan hệ tình cảm của nhân viên với tổ chức của họ nghĩa là Cam kết cảm xúc (AC) được coi là một điều quan trọng, yếu tố quyết định sự cống hiến và lòng trung thành. Nhân viên cam kết có trách nhiệm.
Được xem như có một cảm giác thuộc về và xác định làm tăng sự tham gia của họ vào các hoạt động của tổ chức, sự sẵn lòng của họ để theo đuổi các mục tiêu của tổ chức, và mong muốn ở lại với tổ chức (Meyer & Allen, 1991; Mowday, Porter, & Steers, 1982). Trong thoả thuận với quan điểm này,các nghiên cứu đã tìm ra mối liên hệ giữa cam kết và nghỉ việc, hiệu suất, và doanh thu (Mathieu & Zajac, 1990, Meyer &Allen, 1997; Mowday và cộng sự, 1982), với doanh thu là cao nhất liên quan chặt chẽ đến AC (Meyer & Allen, 1997). Liên quan đến các tiền đề của AC, Meyer và Allen (1997, trang 45) lưu ý rằng công việc kinh nghiệm như là phần thưởng của tổ chức, công bằng và hỗ trợ giám sát đã chứng tỏ sự liên kết mạnh mẽ hơn với AC hơn là có các đặc điểm cấu trúc của tổ chức (ví dụ, phân quyền) hoặc đặc điểm cá nhân của nhân viên. Tuy nhiên, đã có rất ít công việc kiểm tra các cơ chế chịu trách nhiệm cho những mối quan hệ này.
Khái niệm sự hài lòng trong công việc Sự hài lòng công việc có nghĩa là một kết quả trạng thái của cảm xúc hứng thú hay lạc quan từ việc đánh giá kinh nghiệm của một người hoặc phần việc (Locke, 1976). Nhiều giả thuyết đã được đưa ra liên quan đến những nguyên nhân của sự hài lòng công việc. Lý thuyết tình huống giả định rằng kết quả thỏa mãn công việc từ TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 13 bản chất công việc của một cá nhân hay các khía cạnh khác của môi trường (Hackman và Oldham, 1976; Salancik và Pfeffer, 1978), trong khi các phương pháp sắp xếp đưa ra giả thuyết rằng sự hài lòng công việc được bắt nguồn trong cấu trúc nghiên cứu con người của cá nhân (Staw và Ross, 1985). Lý thuyết tương tác đề nghị rằng kết quả thỏa mãn công việc từ sự tương tác của tình hình và tính cách (Hulin, 1991; Locke, 1976).
Trong một nghiên cứu về động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của y tá ở Ả rập Xê út, Lambrou P. atl el (2010) đã định nghĩa sự hài lòng công việc là một trạng thái cảm xúc vui hay tích cực, do việc đánh giá của sự trải nghiệm công việc hoặc kinh nghiệm công việc của một người. Khái niệm kết quả công việc Joseph Wholey của Đại học Southern California và Kathryn Newcomer của Đại học George Washington nhận xét rằng "trọng tâm hiện nay về đo lường kết quả ở tất cả các cấp chính quyền và các tổ chức phi lợi nhuận phản ánh nhu cầu công dân đối với bằng chứng về hiệu quả của chương trình đã được thực hiện trên toàn thế giới" (1997) Wholey và Harry Hatry cho rằng "các hệ thống giám sát kết quả bắt đầu được sử dụng trong việc xây dựng ngân sách và phân bổ nguồn lực, động lực lao động, ký kết hợp đồng thực hiện, cải thiện các dịch vụ của chính phủ và cải thiện thông tin liên lạc giữa công dân và chính phủ "Rất cần thiết thiết lập mục tiêu, kế hoạch hoạt động chương trình để thực hiện các mục tiêu, phân bổ nguồn lực cho các chương trình, giám sát và đánh giá kết quả để xác định xem họ có tiến bộ trong việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu thành lập, và sửa đổi chương trình kế hoạch để nâng cao kết quả công việc" (Hatry et al.2 Các nghiên cứu trƣớc Những nghiên cứu đã chỉ ra rằng các hoạt động HRM rõ ràng góp phần hình thành nhận thức của công chức, ví dụ, niềm tin nơi làm việc và môi trường và hoàn cảnh của tổ chức (Gould – Williams, 2003, 2007). Nghiên cứu này cũng thực hiện theo những cách tương tự trước đó nhưng được cải tiến thêm phần đánh giá mở TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com 14 rộng các hoạt động nào của HRM có thể hình thành động lực làm việc từ bên trong cống hiến và lòng trung thành trong các cán bộ công chức.
Vì vậy, các chiến thuật HRM có thể xem xét như các hoạt động của tổ chức các tác động sâu sắc lên nhận thức cá nhân (cam kết cảm xúc) hướng tới công việc của họ (sự hài lòng công việc) cũng như tổ chức họ đang công tác. Một vài hoạt động HRM giúp tăng cường hiện thực hóa các mong muốn cá nhân (kết quả công việc) của công chức trong điều kiện của tố chức mà họ phải đối mặt. Bên cạnh đó, cũng tồn tại những hoạt động HRM làm yếu việc hiện thực hóa này. Lấy ví dụ, một nghiên cứu trước đó của Moynihan, 2010; Weibel và cộng sự, 2010 đã nhấn mạnh nguy cơ của hiệu ứng “lấn át đám đông” (crowding-out) khi giới thiệu các yếu tố động viên bên ngoài thông qua các hoạt động HRM như là “trả lương theo hiệu suất” (pay for performance) cho các công chức xứng đáng nhận các phần thưởng nội bộ.
Các nghiên cứu của (Bright, 2009; Langbein, 2010) thì chỉ ra rằng các cán bộ công chức nhạy cảm với động thái khuyến khích làm việc từ bên trong tổ chức hơn những khuyến khích từ bên ngoài. Legge (1995) cho rằng nhiều tổ chức khu vực tư nhân đang phát triển nền văn hóa tổ chức “niềm tin mạnh mẽ” bằng cách áp dụng chính sách nhân sự nhằm củng cố lòng tin giữa nhân viên và nhà tuyển dụng.