Nghiên cứu tác động của môi trường đặc thù đến quản trị công ty lửa Việt

Quản trị công ty là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động… 55 trang · Đại học Thương Mại · 2015.

• Tác giả: Đặng Thị Vân Anh
• Người hướng dẫn: Th.S Hoàng Thị Phi Yến
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường đặc thù đến quản trị công ty TNHH Lửa Việt
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MÔT SỐ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ ĐẶC THÙ TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
• 1.1. Những khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu
• 1.1.1. Khái niệm quản trị doanh nghiệp và các chức năng quản trị
• 1.1.2. Khái niệm môi trường quản trị doanh nghiệp
• 1.1.3. Khái niệm môi trường quản trị doanh nghiệp đặc thù
• 1.1.4. Các nội dung lý luận về môi trường đặc thù của quá trình quản trị doanh nghiệp
• 1.1.5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu các nhân tố môi trường quản trị đặc thù đến hoạt động quản trị doanh nghiệp
• 1.1.6. Cấu trúc của môi trường quản trị đặc thù
• 1.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường quản trị đặc thù đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp
• 1.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường đặc thù của hoạt động quản trị doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẶC THÙ ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CÔNG TY TNHH LỬA VIỆT
• 2.1. Khái quát về công ty TNHH Lửa Việt
• 2.1.1. Giới thiệu về công ty TNHH Lửa Việt
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp
• 2.1.3. Sơ đồ cấu trúc tổ chức
• 2.1.4. Lĩnh vực hoạt động, ngành nghề kinh doanh
• 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2013 – 2015
• 2.2. Thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đặc thù đến hoạt động quản trị công ty TNHH Lửa Việt
• 2.2.1. Ảnh hưởng của khách hàng đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp
• 2.2.2. Ảnh hưởng của nhà cung cấp
• 2.2.3. Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh
• 2.2.4. Ảnh hưởng của cơ quan hữu quan
• 2.3. Các kết luận về nghiên cứu các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù đến hoạt động quản trị của công ty TNHH Lửa Việt
• 2.3.1. Những thành công và nguyên nhân
• 2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY THHH LỬA VIỆT
• 3.1. Phương hướng hoạt động của công ty TNHH Lửa Việt
• 3.2. Các quan điểm giải quyết
• 3.3. Các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị công ty TNHH Lửa Việt
• 3.3.1. Các đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị dưới tác động của môi trường kinh doanh đặc thù
• 3.3.2. Một số kiến nghị
• DANH MỤC TÀI LỤC THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Quản trị công ty và môi trường đặc thù

Quản trị công ty là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra. Môi trường đặc thù bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị. Các yếu tố này bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và các cơ quan hữu quan. Việc nghiên cứu môi trường đặc thù giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và rủi ro, từ đó xây dựng chiến lược quản trị hiệu quả.

1.1. Khái niệm quản trị doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị bao gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Mỗi chức năng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự vận hành trơn tru của doanh nghiệp.

1.2. Môi trường quản trị đặc thù

Môi trường quản trị đặc thù bao gồm các yếu tố bên ngoài như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và các cơ quan hữu quan. Các yếu tố này tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Ví dụ, sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng có thể ảnh hưởng đến chiến lược sản xuất và kinh doanh của công ty.

II. Tác động của môi trường đặc thù đến quản trị công ty Lửa Việt

Công ty Lửa Việt chịu ảnh hưởng lớn từ môi trường kinh doanh đặc thù, đặc biệt là trong ngành sản xuất bếp than. Các yếu tố như sự cạnh tranh gay gắt, thay đổi nhu cầu khách hàng và chính sách của các cơ quan hữu quan đã tác động đến công tác quản trị của công ty. Việc phân tích và đánh giá các yếu tố này giúp công ty xây dựng chiến lược quản trị phù hợp.

2.1. Ảnh hưởng của khách hàng

Khách hàng là yếu tố quan trọng trong môi trường kinh doanh đặc thù. Sự thay đổi trong nhu cầu và hành vi của khách hàng đòi hỏi công ty phải điều chỉnh chiến lược sản xuất và kinh doanh. Ví dụ, nhu cầu về bếp than của khách hàng đã giảm dần do sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế.

2.2. Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh gay gắt trong ngành sản xuất bếp than đã tác động đến quản trị công ty Lửa Việt. Công ty cần liên tục cải tiến sản phẩm và dịch vụ để duy trì vị thế trên thị trường. Việc nghiên cứu và phân tích đối thủ cạnh tranh giúp công ty xác định được điểm mạnh và điểm yếu của mình.

III. Giải pháp hoàn thiện quản trị công ty Lửa Việt

Để hoàn thiện công tác quản trị dưới tác động của môi trường đặc thù, Công ty Lửa Việt cần thực hiện các giải pháp chiến lược. Các giải pháp bao gồm cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường quản lý nguồn lực. Việc áp dụng các giải pháp này sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả quản trị và duy trì sự cạnh tranh trên thị trường.

3.1. Cải tiến sản phẩm và dịch vụ

Cải tiến sản phẩm và dịch vụ là giải pháp quan trọng giúp Công ty Lửa Việt đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Công ty cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm mới, chất lượng cao.

3.2. Tăng cường quản lý nguồn lực

Quản lý nguồn lực hiệu quả là yếu tố then chốt trong quản trị doanh nghiệp. Công ty Lửa Việt cần tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực như nhân lực, vật lực và tài chính để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường và xu thế hội nhập quốc tế, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp luôn biến động không ngừng. Môi trường kinh doanh vừa tạo ra cơ hội thuận lợi, vừa mang lại những nguy cơ và rủi ro trực tiếp đối với sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Trong đó, môi trường kinh doanh đặc thù (môi trường vi mô/môi trường ngành) là bộ phận có tác động trực tiếp và liên tục nhất tới mọi quyết định quản trị và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Công ty TNHH Lửa Việt là doanh nghiệp sản xuất chuyên về các mặt hàng bếp than tổ ong mang thương hiệu "Con Cò", phục vụ nhu cầu đun nấu sinh hoạt. Thực tiễn tại doanh nghiệp cho thấy nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, áp lực cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, đặc biệt là sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế tiện ích hơn. Tuy nhiên, công tác quản trị tại Công ty TNHH Lửa Việt vẫn chưa hoàn thiện, doanh nghiệp chưa thực sự chú trọng đúng mức đến việc nghiên cứu, đánh giá và khai thác các tác nhân thuộc môi trường đặc thù để hoạch định chiến lược kinh doanh. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Thị Vân Anh tập trung nghiên cứu vấn đề này nhằm cung cấp luận cứ khoa học và thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản trị.

Theo văn bản, mục tiêu nghiên cứu của đề tài gồm 3 nhiệm vụ cụ thể:

1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về ảnh hưởng của các nhân tố môi trường kinh doanh đặc thù đến hoạt động quản trị của công ty, làm cơ sở khoa học cho việc khảo sát thực tế và đề xuất giải pháp.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng ảnh hưởng của các nhân tố môi trường kinh doanh đặc thù đến hoạt động quản trị của Công ty TNHH Lửa Việt, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp.
3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị của công ty dưới tác động của môi trường kinh doanh đặc thù.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tế về ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù tới công tác quản trị tại Công ty TNHH Lửa Việt.
• Phạm vi thời gian: Nghiên cứu dữ liệu hoạt động của công ty trong giai đoạn 2012 – 2015, tập trung phân tích số liệu kết quả sản xuất kinh doanh 3 năm từ 2013 đến 2015.
• Phạm vi không gian: Khảo sát tại trụ sở và phạm vi hoạt động của Công ty TNHH Lửa Việt (địa bàn chính tại tỉnh Bắc Ninh và các tỉnh lân cận như Bắc Giang, Hưng Yên, Hải Dương).
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào 4 nhóm yếu tố cấu thành môi trường đặc thù: Khách hàng (người tiêu dùng trên cả nước, khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống), Đối thủ cạnh tranh (các doanh nghiệp cùng ngành trên toàn quốc), Nhà cung cấp (các đơn vị cung ứng nguyên vật liệu, thiết bị, vốn, lao động, dịch vụ trong nước) và Các cơ quan hữu quan (cơ quan Nhà nước, tổ chức địa phương, hiệp hội ngành hàng).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý luận về quản trị học và quản trị kinh doanh thương mại. Quản trị được tiếp cận như một tiến trình bao gồm 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm soát. Về mặt môi trường, tác giả phân định môi trường quản trị thành môi trường bên trong (nhân lực, vốn, cơ sở hạ tầng, văn hóa doanh nghiệp) và môi trường bên ngoài (gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô/đặc thù).

Môi trường đặc thù được định nghĩa là môi trường chứa đựng toàn bộ các tác nhân bên ngoài tác động trực tiếp đến sự tồn tại, phát triển và quyết định tính chất cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, bao gồm 4 yếu tố chính:

• Khách hàng: Nhân tố trung tâm quyết định giá cả, phương thức bán hàng và chất lượng sản phẩm (vận dụng quan điểm của Philip Kotler về định hướng thị trường).
• Đối thủ cạnh tranh: Bao gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, tạo áp lực thường nhật buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược (vận dụng nhận định của Henderson từ Tập đoàn tư vấn Boston).
• Nhà cung ứng: Các chủ thể cung cấp nguyên vật liệu, vật tư thiết bị, nguồn vốn tín dụng - ngân hàng - bảo hiểm, và các dịch vụ bổ trợ (lao động, vận tải, điện nước).
• Cơ quan hữu quan: Cơ quan quản lý Nhà nước (thuế, quản lý thị trường, công an, UBND), cơ quan truyền thông, và các tổ chức xã hội (Hội bảo vệ người tiêu dùng, cơ quan bảo vệ môi trường, hiệp hội ngành hàng).

Khung lý thuyết cũng làm rõ tác động gián tiếp của môi trường vĩ mô lên môi trường đặc thù thông qua 5 nhóm nhân tố: Kinh tế (lạm phát, lãi suất, thu nhập), Chính trị - Pháp luật (Luật Doanh nghiệp 2013, Luật Đầu tư, chính sách gia nhập WTO), Văn hóa - Xã hội (dân số, thói quen tiêu dùng), Khoa học công nghệ, và Điều kiện tự nhiên.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Điều tra trắc nghiệm: Sử dụng phiếu khảo sát gồm 17 câu hỏi chia làm 5 phần (câu hỏi chung và 4 phần tương ứng với 4 nhóm yếu tố môi trường đặc thù). Phát ra 10 phiếu tới các nhà quản trị của Công ty TNHH Lửa Việt, thu về 10 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 100%).
  • Phỏng vấn chuyên sâu: Phỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị cấp cao và cấp trung (Giám đốc, Trưởng phòng, Phó phòng) theo khung câu hỏi định sẵn.
  • Phương pháp quan sát: Quan sát thực tế hoạt động vận hành tại doanh nghiệp để kiểm chứng thông tin.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
  • Nguồn nội bộ: Báo cáo tài chính và báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Lửa Việt giai đoạn 2013 – 2015.
  • Nguồn bên ngoài: Sách báo chuyên ngành, ấn phẩm quản trị doanh nghiệp, văn bản quy phạm pháp luật, dữ liệu từ các tổ chức thương mại và báo điện tử.
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:
  • Tổng hợp, phân tích thống kê mô tả (tính tỷ lệ phần trăm từ kết quả điều tra trắc nghiệm).
  • Phương pháp so sánh đối chiếu số liệu tài chính qua các năm để đánh giá xu hướng tăng/giảm của các chỉ tiêu kinh tế.
  • Phương pháp phân tích tổng hợp, vận dụng nguyên lý tư duy logic hệ thống, phép duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận về môi trường quản trị đặc thù trong hoạt động quản trị doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và môi trường quản trị đặc thù:

• Làm rõ bản chất của quản trị doanh nghiệp qua các góc độ quá trình và hệ thống, phân tích chi tiết nội dung 4 chức năng cốt lõi: Hoạch định (xác định mục tiêu, dự báo, lập kế hoạch), Tổ chức (thiết kế cơ cấu, phân công quyền hạn), Lãnh đạo (động viên, điều khiển, xử lý xung đột), và Kiểm soát (đo lường kết quả, so sánh chuẩn mực, khắc phục sai lệch).
• Phân tích ý nghĩa và cấu trúc của môi trường đặc thù, bao gồm 4 yếu tố cấu thành: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, Nhà cung cấp và Cơ quan hữu quan.
• Đánh giá cơ chế ảnh hưởng của từng yếu tố môi trường đặc thù đến hoạt động doanh nghiệp. Tác giả phân tích sự chuyển dịch từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung trước năm 1986 (khi doanh nghiệp được Nhà nước bao cấp, cơ chế phân phối tem phiếu dẫn đến sức ỳ lớn) sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa (buộc doanh nghiệp phải chuyển từ "bán những gì mình có" sang "bán những gì thị trường cần", lấy khách hàng làm trọng tâm).
• Phân tích vai trò và áp lực từ các nhóm nhà cung ứng (vật tư, vốn, lao động), tính hai mặt của đối thủ cạnh tranh (vừa gây áp lực phân chia thị phần, vừa thúc đẩy đổi mới công nghệ và mở ra cơ hội hợp tác), cũng như vai trò của cơ quan Nhà nước trong việc tạo lập hành lang pháp lý và kiểm soát môi trường cạnh tranh.
• Luận giải mối quan hệ giữa các nhân tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - luật pháp, văn hóa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, tự nhiên) với môi trường đặc thù của doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đặc thù đến công tác quản trị công ty TNHH Lửa Việt

Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp và kết quả nghiên cứu thực nghiệm tại Công ty TNHH Lửa Việt:

• Khái quát đơn vị: Công ty TNHH Lửa Việt (tên quốc tế: LuaViet Company Limited) có tiền thân là Hợp tác xã Quyết Thắng, thành lập chính thức theo Giấy phép kinh doanh số 2102000586 cấp ngày 23/02/2004 tại Sở Kế hoạch – Đầu tư tỉnh Bắc Ninh; mã số thuế 2300239970; trụ sở tại Xóm 3, thôn Cao Đình, xã Tri Phương, huyện Tiên Du, tỉnh Bắc Ninh; Giám đốc điều hành là ông Đặng Công Thắng.
• Quy mô và cơ cấu: Lao động tăng từ khoảng 50 người (năm 2004) lên 62 người (cuối năm 2006). Cơ cấu tổ chức gồm Giám đốc điều hành chung và 4 bộ phận trực thuộc: Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Kinh doanh.
• Ngành nghề kinh doanh: Chuyên sản xuất các loại bếp than tổ ong mang thương hiệu "Con Cò".
• Kết quả kinh doanh (2013 – 2015):
  • Doanh thu thuần năm 2013 đạt 19.156 triệu đồng; Lợi nhuận trước thuế đạt 8.222 triệu đồng; Lợi nhuận sau thuế đạt 6,16 triệu đồng.
  • Năm 2014, doanh thu tăng thêm 978 triệu đồng so với năm 2013.
  • Năm 2015, doanh thu tăng mạnh thêm 2.233 triệu đồng so với năm 2014.

Chỉ tiêu kinh tế	Năm 2013 (Triệu đồng)	Tăng trưởng 2014 so với 2013	Tăng trưởng 2015 so với 2014
Doanh thu thuần	19.156	+978 triệu đồng	+2.233 triệu đồng
Lợi nhuận trước thuế	8.222	—	—
Lợi nhuận sau thuế	6,16	—	—

• Thực trạng tác động của môi trường đặc thù theo kết quả khảo sát:
  • Yếu tố Khách hàng: 86,67% ý kiến đánh giá khách hàng tác động rất mạnh (mức 5) đến chức năng Hoạch định; 53,33% đánh giá tác động rất mạnh đến chức năng Tổ chức; chức năng Lãnh đạo và Kiểm soát chịu tác động mạnh/khá mạnh.
  • Yếu tố Nhà cung cấp: 80% ý kiến đánh giá nhà cung cấp tác động rất mạnh đến Hoạch định; 40% đánh giá tác động rất mạnh đến Tổ chức; 46,67% đánh giá tác động mạnh đến Lãnh đạo; 60% đánh giá tác động khá mạnh đến Kiểm soát.
  • Yếu tố Đối thủ cạnh tranh: 60% đánh giá tác động rất mạnh đến Hoạch định; 26,67% đánh giá tác động rất mạnh đến Tổ chức; 20% đánh giá tác động rất mạnh đến Lãnh đạo; 73,33% đánh giá tác động mạnh đến Kiểm soát.
  • Yếu tố Cơ quan hữu quan: 53,33% đánh giá tác động rất mạnh đến Hoạch định; 40% đánh giá tác động rất mạnh đến Tổ chức; Lãnh đạo và Kiểm soát chịu tác động mạnh (46,67%).

Yếu tố môi trường đặc thù	Mức độ tác động đến Hoạch định (Mức 5 - Rất mạnh)	Mức độ tác động đến Tổ chức (Mức 5 - Rất mạnh)	Mức độ tác động đến Lãnh đạo (Mức 4 & 5 - Mạnh/Rất mạnh)	Mức độ tác động đến Kiểm soát (Mức 4 & 5 - Mạnh/Rất mạnh)
Khách hàng	86,67%	53,33%	100%	100%
Nhà cung cấp	80,00%	40,00%	80,00%	73,33%
Đối thủ cạnh tranh	60,00%	26,67%	46,67%	73,33%
Cơ quan hữu quan	53,33%	40,00%	80,00%	73,34%

• Đánh giá thành công và tồn tại:
  • Thành công: Xây dựng được tập khách hàng truyền thống và mở rộng cơ sở đại lý tại Bắc Giang, Hưng Yên, Hải Dương; duy trì quan hệ ổn định với nhà cung cấp; từng bước hoàn thiện năng lực cạnh tranh và thực hiện nghiêm túc nghĩa vụ pháp lý với Nhà nước.
  • Tồn tại: Chưa đầu tư ngân sách tương xứng cho quảng cáo và truyền thông; website công ty chậm đổi mới; bán hàng trực tuyến chưa triệt để; nguồn vốn hạn chế nên chưa tận dụng được chiết khấu mua hàng số lượng lớn; nguy cơ rủi ro từ các nhà cung cấp nước ngoài; sức ép đào thải gay gắt từ các dòng sản phẩm thay thế (bếp ga, bếp từ, bếp điện); thủ tục hành chính còn rườm rà.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị của công ty TNHH Lửa Việt

Chương 3 xây dựng hệ thống giải pháp xuất phát từ định hướng chiến lược của doanh nghiệp:

• Phương hướng và mục tiêu hoạt động: Đặt mục tiêu phấn đấu đến năm 2017 đạt doanh thu 12 tỷ đồng/năm; tiếp tục mở rộng mạng lưới đại lý trên cả nước; hoàn thiện cơ cấu quản trị chuyên nghiệp. Bốn hướng chiến lược gồm: Phát triển nguồn hàng, Phát triển thị trường, Phát triển con người (tổ chức lại bộ máy quản lý), và Phát triển thương hiệu thông qua các công cụ Marketing.
• Bốn quan điểm giải quyết:
  1. Lấy lợi ích khách hàng làm trọng tâm, đa dạng hóa đối tượng khách hàng và mẫu mã sản phẩm.
  2. Đa dạng hóa nhà cung cấp kết hợp tự chủ một phần sản xuất nhằm tránh bị động về nguồn cung.
  3. Tìm hiểu, phân tích sâu về đối thủ cạnh tranh, chủ động thỏa hiệp và hợp tác lành mạnh trong các hiệp hội.
  4. Tích cực tham gia các hoạt động xã hội (tài trợ học bổng, xây nhà tình thương), lắng nghe phản hồi từ các tổ chức xã hội và cơ quan quản lý.
• Hệ thống đề xuất hoàn thiện công tác quản trị:
  • Giải pháp với khách hàng: Xây dựng chính sách giá linh hoạt (chiết khấu theo khối lượng mua, ưu đãi chi phí vận chuyển cho khách truyền thống); nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng; tăng ngân sách xúc tiến thương mại, hội chợ, triển lãm và đổi mới website bán hàng.
  • Giải pháp với nhà cung cấp: Duy trì quan hệ bền vững với đối tác truyền thống; phân loại nhà cung cấp chính - phụ để phân tán rủi ro; tăng cường kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào; bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ thu mua.
  • Giải pháp với đối thủ cạnh tranh: Thiết lập hệ thống theo dõi giá cả và chiến lược của đối thủ; tối ưu hóa quy trình sản xuất kinh doanh nhằm tiết giảm chi phí; hoàn thiện dịch vụ sau bán hàng.
  • Giải pháp với cơ quan hữu quan: Cập nhật thường xuyên các thay đổi pháp luật; thực hiện nghiêm chỉnh nghĩa vụ thuế; chủ động kiểm soát tính xác thực của thông tin doanh nghiệp trên các phương tiện truyền thông.
• Kiến nghị đối với cơ quan Nhà nước: Hoàn thiện đồng bộ hệ thống pháp luật kinh tế - thương mại; có chính sách trợ giá năng lượng (điện sản xuất, xăng dầu); quy định khung giá trần/giá sàn nhằm hạn chế tình trạng ép giá và bán phá giá; đơn giản hóa thủ tục hành chính liên quan đến đăng ký kinh doanh, kê khai thuế và hải quan.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa được thực trạng ảnh hưởng của môi trường đặc thù đến hoạt động quản trị của Công ty TNHH Lửa Việt:

• Xác lập bức tranh định lượng rõ nét về mức độ ảnh hưởng của 4 yếu tố môi trường vi mô tới 4 chức năng quản trị: Hoạch định là chức năng chịu tác động mạnh nhất từ cả 4 yếu tố (với tỷ lệ đánh giá ở mức rất mạnh dao động từ 53,33% đến 86,67%), tiếp đến là chức năng Tổ chức và Kiểm soát.
• Phản ánh trung thực số liệu tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2013 – 2015 của công ty (năm 2013 đạt 19.156 triệu đồng; năm 2014 tăng 978 triệu đồng; năm 2015 tăng 2.233 triệu đồng), đồng thời chỉ ra thực trạng mâu thuẫn giữa tốc độ tăng trưởng doanh thu với mục tiêu kế hoạch dài hạn (chỉ tiêu kế hoạch năm 2017 đặt ra mức 12 tỷ đồng/năm).
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp quản trị đồng bộ tương ứng với 4 nhóm tác nhân môi trường đặc thù, gắn liền với 4 định hướng chiến lược (nguồn hàng, thị trường, con người, thương hiệu).

Về mặt đóng góp khoa học so với các công trình đi trước, đề tài đã kế thừa phương pháp luận từ 5 khóa luận cùng chuyên ngành tại Trường Đại học Thương Mại (nghiên cứu tại Công ty Tin học Mai Hoàng năm 2015, Công ty TM Thiện Mỹ năm 2013, Công ty Lữ hành Hương Giang năm 2013, Công ty Dược phẩm Phương Đông năm 2013, và Công ty Du lịch Kim Việt Pháp năm 2015). Đề tài này là công trình đầu tiên đi sâu khảo cứu thực nghiệm môi trường đặc thù áp dụng riêng cho trường hợp Công ty TNHH Lửa Việt trong giai đoạn 2012 – 2015, lấp khoảng trống dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp sản xuất bếp than tổ ong thương hiệu "Con Cò".

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu và dữ liệu văn bản:

• Quy mô mẫu khảo sát hẹp: Khảo sát trắc nghiệm chỉ được thực hiện trên cỡ mẫu n = 10 (thuần túy là các nhà quản trị nội bộ trong doanh nghiệp), chưa mở rộng điều tra trực tiếp trên tệp khách hàng tiêu dùng cuối cùng hoặc các trung gian phân phối ngoài thị trường.
• Phạm vi số liệu: Dữ liệu tài chính chi tiết được tác giả trích lục đầy đủ cho năm 2013 (doanh thu 19.156 triệu đồng, lợi nhuận trước thuế 8.222 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế 6,16 triệu đồng), trong khi số liệu 2014 và 2015 chủ yếu được trình bày dưới dạng mức tăng trưởng doanh thu tuyệt đối mà chưa có bảng cân đối kế toán chi tiết đi kèm.
• Đặc thù sản phẩm nghiên cứu: Khóa luận tập trung vào mặt hàng bếp than tổ ong truyền thống. Đây là nhóm sản phẩm chịu áp lực đào thải công nghệ và quy định bảo vệ môi trường rất lớn trong xu hướng phát triển bền vững.
• Hướng mở nghiên cứu: Mở rộng nghiên cứu hành vi khách hàng trên diện rộng ở quy mô đa tỉnh; nghiên cứu giải pháp chuyển đổi danh mục sản phẩm từ bếp than sang các thiết bị gia dụng thân thiện với môi trường dưới áp lực từ các cơ quan hữu quan và xu thế tiêu dùng mới.

---

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều đối tượng:

• Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp: Cung cấp tài liệu tham khảo cụ thể về phương pháp triển khai đề tài phân tích môi trường ngành/môi trường vi mô của một doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ.
• Người làm nghiên cứu ứng dụng: Có thể tham khảo bảng câu hỏi khảo sát 17 mục (trong phần Phụ lục) để thiết kế công cụ thu thập dữ liệu về các chức năng quản trị (Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát).
• Ban lãnh đạo và nhà quản trị tại Công ty TNHH Lửa Việt: Cung cấp các luận cứ thực tế về mức độ chi phối của khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ và thể chế pháp lý, làm cơ sở điều chỉnh chính sách giá, quan hệ đối tác và phân bổ ngân sách marketing.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Trong các yếu tố môi trường đặc thù, yếu tố nào tác động mạnh nhất đến chức năng hoạch định của Công ty TNHH Lửa Việt?
Theo kết quả khảo sát trắc nghiệm tại Bảng 2.2, yếu tố Khách hàng có tác động mạnh nhất đến chức năng Hoạch định của công ty với 86,67% ý kiến đánh giá ở mức tác động rất mạnh (mức 5), xếp sau đó là yếu tố Nhà cung cấp với 80% ý kiến.

2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Lửa Việt giai đoạn 2013 – 2015 biến động như thế nào?
Năm 2013, doanh thu thuần đạt 19.156 triệu đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 8.222 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 6,16 triệu đồng. Doanh thu tiếp tục tăng trưởng trong 2 năm tiếp theo: năm 2014 tăng 978 triệu đồng so với 2013, và năm 2015 tăng 2.233 triệu đồng so với 2014.

3. Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty TNHH Lửa Việt gồm những phòng ban chức năng nào?
Bộ máy của công ty đứng đầu là Giám đốc điều hành (ông Đặng Công Thắng), trực tiếp quản lý 4 phòng ban: Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật, Phòng Kế toán - Tài chính và Phòng Kinh doanh.

4. Áp lực cạnh tranh lớn nhất của công ty đến từ nhóm sản phẩm nào?
Áp lực cạnh tranh lớn nhất không chỉ đến từ các cơ sở sản xuất bếp than cùng loại mà chủ yếu đến từ các dòng sản phẩm thay thế hiện đại, tiện ích hơn như bếp gas, bếp từ và bếp điện, khiến công ty đứng trước nguy cơ sụt giảm thị phần khách hàng hộ gia đình.

5. Mục tiêu kinh doanh và các định hướng chiến lược chính của công ty đến năm 2017 là gì?
Công ty đặt mục tiêu phấn đấu đến năm 2017 đạt doanh thu 12 tỷ đồng/năm và mở rộng đại lý trên toàn quốc. Bốn chiến lược phát triển trọng tâm gồm: Phát triển nguồn hàng (đa dạng đối tác), Phát triển thị trường, Phát triển con người (sắp xếp lại bộ máy quản lý), và Phát triển thương hiệu (thông qua các biện pháp Marketing).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đặng Thị Vân Anh đã hệ thống hóa toàn diện khung lý luận về ảnh hưởng của môi trường quản trị đặc thù tới 4 chức năng quản trị cốt lõi trong doanh nghiệp. Thông qua việc kết hợp dữ liệu điều tra sơ cấp (n = 10) và số liệu thứ cấp giai đoạn 2013 – 2015, tác giả đã phản ánh rõ nét thực trạng quản trị tại Công ty TNHH Lửa Việt dưới tác động đan xen của khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và cơ quan hữu quan. Công trình đã đề xuất hệ thống giải pháp quản trị thực tiễn cùng các kiến nghị thể chế, mang lại giá trị tham khảo học thuật và ứng dụng hữu ích cho công tác quản trị doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MÔT SỐ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ ĐẶC THÙ TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1. Những khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu 1. Khái niệm quản trị doanh nghiệp và các chức năng quản trị 1. Khái niệm quản trị Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.

Quản trị là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động. Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm người đề thực hiện những mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì quản trị đã trở thành một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp các hoạt động của các cá nhân. Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat động của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng, quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức.

Đó là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư tức tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất. Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trị kinh doanh phải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động.  Theo quá trình quản trị kinh doanh: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế họach, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên , các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.

 Theo quan điểm hệ thống quản trị: quản trị còn là việc thực hành những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục. Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển 1. Các chức năng của quản trị Các chức năng quản trị để chỉ những nhiệm vụ lớn nhất và bao trùm nhất trong các hoạt động về quản trị a, Hoạch định Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó.

Nếu không lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều công ty không hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định hoặc hoạch định kém. b, Tổ chức Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt.

c, Lãnh đạo Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém. d, Kiểm soát Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra.

Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu. Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là tổng giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp.Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có những đặc điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng v. nên các hoạt động quản trị cũng có những hoạt động khác nhau.

Nhưng những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp thực hiện, chứ không khác nhau về bản chất. Sự khác biệt này sẽ được chỉ ra ở phần sau, khi chúng ta xem xét các cấp bậc quản trị. Khái niệm môi trường quản trị doanh nghiệp Môi trường quản trị chỉ những định chế hay lực lượng bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động của quản trị tổ chức. Môi trường quản trị được chia thành: Môi trường bên ngoài bao gồm:  Môi trường chung hay còn gọi là môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài, tác động một cách gián tiếp đến tất cả các tổ chức kinh doanh trong nền kinh tế.

 Môi trường nghành hay còn gọi môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố và các nhóm bên ngoài, có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển, thành công và tồn tại của doanh nghiệp. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố như người lao động trong doanh nghiệp, người chủ doanh nghiệp, các nhà quản trị, nền văn hóa doanh nghiệp, cơ sở hạ tầng, nguồn vốn,… 1. Khái niệm môi trường quản trị doanh nghiệp đặc thù Môi trường đặc thù của doanh nghiệp là một bộ phận thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Là môi trường chứa đựng tất cả các tác nhân bên ngoài doanh nghiệp nhưng tác động trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Môi trường đặc thù tác động một cách trực tiếp tạo ra sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác.

Doanh nghiệp cần nắm được môi trường ngành của doanh nghiệp như thế nào, vì môi trường này quyết định và ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp. Môi trường đặc thù là môi trường bao gồm các yếu tố trong ngành, và là yếu tố ngoại cảnh đối với tổ chức, doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Nó giúp phân biệt giữa các tổ chức và doanh nghiệp khác nhau. Nói cách khác, môi trường đặc thù là môi trường chứa đựng tất cả các tác nhân gây ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Nó bao gồm những cá nhân hay tổ chức ở bên ngoài doanh nghiệp mà quyền lợi của họ có liên quan gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường đặc thù của doanh nghiệp a. Khách hàng Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức mua sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các trung gian phân phối, khách hàng công nghiệp và khách hàng cơ quan.Tính chất quyết định của khách hàng thể hiện trên các mặt sau:  Khách hàng quyết định sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp được bán theo giá nào.

Trên thực tế, doanh nghiệp chỉ có thể bán với giá mà người tiêu dùng chấp nhận.  Khách hàng quyết định doanh nghiệp bán sản phẩm như thế nào. Phương thức bán và phương thức phục vụ khách hàng là do khách hàng lựa chọn, vì trong nền kinh tế thị trường phát triển, người mua có quyền lựa chọn người bán theo ý thích của mình và đồng thời quyết định phương thức phục vụ của người bán. Điều này cho thấy tính chất quyết định của khách hàng làm cho thị trường chuyển từ thị trường người bán sang thị trường người mua, khách hàng trở thành thượng đế.

Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp bằng cùng một loại sản phẩm có cùng nhãn hiệu, cùng loại sản phẩm nhưng khác nhãn hiệu, những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt đối thủ cạnh tranh. Vấn đề quan trọng ở đây là không được coi thường bất kỳ đối thủ nào, nhưng cũng không coi tất cả đối thủ là thù địch. Cách sử lý khôn ngoan nhất không phải là hướng mũi nhọn vào đối thủ của mình mà ngược lại vừa phải xác định, điều khiển và hoà giải, lại vừa phải hướng suy nghĩ và sự quan tâm của mình vào khách hàng.

Phải luôn đặt câu hỏi khách hàng muốn gì? Khi ta thoả mãn được ước muốn của khách hàng, có nghĩa là ta đã thành công một phần trong cạnh tranh. Mặt khác cũng nên quan tâm tới việc dự đoán tương lai và định hướng tới khách hàng. Mỗi sản phẩm đều tuân theo một quy luật nhất định, đó là sự phát sinh, phát triển và suy thoái. Người tiêu dùng là người đi sau sự phát sinh nhưng lại đi trước sự suy thoái.