Chương 1 Dựa trên các nghiên cứu trước đó và thực tiễn tại Việt Nam hiện nay, tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu. Điểm đặc biệt của đề tài nằm ở việc sử dụng đối tượng khảo sát là các cặp người lãnh đạo và nhân viên trong các sàn môi giới Hà Nội, Thanh Hóa và Tp. HCM bằng hình thức khảo sát trực tiếp trong quý 2/2021 với phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định vai trò trung gian của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên từ sự liên hệ tới 3 biến độc lập (khả năng lãnh đạo tập trung vào mục tiêu, sự tin tưởng của nhân viên đối với người lãnh đạo, nhu cầu đạt thành tích của nhân viên) đến kết quả công việc của nhân viên môi giới bất động sản tại Việt Nam.
Qua đó, đưa ra hàm ý quản trị để các doanh nghiệp môi giới bất động sản ứng dụng nhằm nâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ nhân sự từ người lãnh đạo đến nhân viên trong lĩnh vực môi giới nhà đất. Kết cấu đề tài gồm 5 chương theo quy định của Đại học Quốc gia Tp. 9 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU --------------------- Các khái niệm nghiên cứu liên quan tới các nhân tố được đề cập đầu chương. Lý thuyết trọng tâm được ứng dụng trong đề tài là Lý thuyết về mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMX) do Graen và ctg (1995) phát triển.
Kế thừa các nghiên cứu trước đó ở phương Tây và kết hợp văn hóa Việt Nam, đặc thù của ngành môi giới bất động sản, tác giả xây dựng các giả thuyết về sự tác động của các nhân tố đến kết quả công việc của nhân viên môi giới nhà đất thông qua vai trò trung gian là mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (LMX), từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu.1 Các khái niệm nghiên cứu 2.1 Lãnh đạo (Leadership) Arrasyid và ctg (2019) cho rằng lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến những người khác để hành động hướng tới một mục tiêu chung. Locke và ctg (1999) giải thích “lãnh đạo” trong ba định nghĩa phụ bao gồm: Lãnh đạo là một khái niệm quan hệ, lãnh đạo là một quá trình, lãnh đạo đòi hỏi phải lôi kéo người khác thực hiện hoạt động. Có nhiều phong cách lãnh đạo. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và lý thuyết riêng.
Để định hình một phong cách lãnh đạo riêng cần dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân, những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung. Trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng. Theo Bass và Avolio (1993) thì lãnh đạo được khái niệm hóa trong phạm trù hành vi. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: Phong cách lãnh đạo lôi cuốn (Charismatic Leadership); Phong cách lãnh đạo hợp tác 10 (Participative Leadership); Phong cách lãnh đạo theo tình huống (Situational Leadership); Phong cách lãnh đạo giao dịch (Transactional Leadership), Phong cách lãnh đạo biến đổi (Transformational Leadership); Phong cách lãnh đạo im lặng (The Quiet Leader).
Hiện nay có rất nhiều nghiên cứu, nhiều khái niệm về lãnh đạo. Mỗi nghiên cứu tùy vào mục tiêu, định hướng của nghiên cứu mà đưa ra khái niệm về lãnh đạo khác nhau. Đến nay, lãnh đạo vẫn là một khái niệm khó nắm bắt chính xác, chưa ai có thể đưa ra được khái niệm toàn diện và được công nhận rộng rãi. Hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo đều có điểm phù hợp và các điểm không phù hợp.2 Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu (Goal-focused Leadership) Lãnh đạo tập trung vào mục tiêu là phong cách lãnh đạo căn cứ vào tình hình thực tế để đưa ra các quyết sách, truyền đạt các mục tiêu của tổ chức và gắn kết các mục tiêu này trong những nỗ lực của nhân viên (Colbert và ctg, 2009).
Khái niệm này nhấn mạnh tầm quan trọng của người lãnh đạo về việc thiết lập phương hướng và làm rõ mục tiêu cho nhân viên. Nếu coi định hướng mục tiêu là một yếu tố thúc đẩy của lãnh đạo tập trung vào mục tiêu thì khái niệm định hướng mục tiêu là mong muốn đạt mục tiêu của một cá nhân liên quan mật thiết đến nhu cầu thành tích và những sở thích này ảnh hưởng đến nhận thức, thái độ và hành vi (Kim và ctg, 2018). Định hướng mục tiêu được chia thành định hướng mục tiêu học hỏi (learning goal orientation) và định hướng mục tiêu hiệu quả (performance goal orientation). Các cá nhân định hướng mục tiêu học hỏi cao thì chú trọng vào việc xây dựng năng lực của họ và tiếp thu ý kiến đóng góp để cải thiện kỹ năng của họ.
Những cá nhân có chỉ số định hướng mục tiêu hiệu quả cao thì tìm cách chứng minh năng lực của họ và đưa ra những so sánh mang tính chuẩn mực với những người khác để có được những đánh giá cao về năng lực của bản thân (Dweck và ctg, 1986).3 Nhu cầu thành tích (Need for Achievement) Theo McClelland và ctg (1961), một người có ba loại nhu cầu được đúc rút từ kinh nghiệm sống của họ, bao gồm: Nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực. Khi một người có nhu cầu thành tích, họ khao khát thiết lập và hoàn thành các mục tiêu đầy thử thách, sẵn sàng chấp nhận rủi ro nhất định để đạt được mục tiêu của mình, thích nhận phản hồi thường xuyên về tiến bộ và thành tích của họ và thường thích làm việc một mình. Hành vi của con người được chi phối bởi nhu cầu đạt được và động cơ này điều chỉnh hành động của con người về lâu dài. Những cá nhân có thành tích cao có xu hướng bị thu hút vào sự nghiệp trong kinh doanh, thường trở thành những người lãnh đạo rất thành công.
Nói cách khác, nhu cầu thành tích là nhu cầu đặt ra các mục tiêu đầy thách thức và thực hiện với tiêu chuẩn xuất sắc. Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể được đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống.
Chương trình đào tạo theo dạng này thường dành cho những nhân viên đang làm những công việc đòi hỏi phát huy nhu cầu thành tích cao như môi giới bất động sản. Khi nhu cầu của cả hai bên được thỏa mãn, nhân viên được làm công việc đúng với khả năng và trình độ chuyên môn của họ và được công nhận; người lãnh đạo có được đội ngũ nhân viên làm việc tập trung và trung thành thì chắc chắn mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên sẽ trở nên tốt đẹp hơn.4 Sự tin tưởng vào người lãnh đạo (Trust in the leader) Niềm tin là một chỉ số cho thấy một mối quan hệ đang phát triển, nuôi dưỡng niềm tin của các nhân viên vào sự tốt đẹp của nhóm. Theo nghiên cứu của Podsakoff và ctg (1990), lòng tin được khái niệm là niềm tin và lòng trung thành đối với người lãnh 12 đạo. Đó là một trạng thái tâm lý bao gồm ý định chấp nhận sự hi sinh (Mayer và ctg, 1995b) dựa trên kỳ vọng tích cực về ý định hoặc hành vi của người khác (Rousseau và ctg, 1998).
Mức độ tin cậy cao hơn đối với người lãnh đạo làm tăng khả năng nhân viên chia sẻ thông tin (Dirks và ctg, 2001), giảm xung đột vai trò (De Dreu và ctg, 1998) và tăng cường hợp tác giữa nhân viên và người lãnh đạo (Dirks và ctg, 2001). Họ hi sinh về thời gian, công sức, vật chất để phụng sự và mong được thừa nhận, được động viên khích lệ. Một người lãnh đạo tạo được sự tin tưởng thường là một người lãnh đạo chính trực, công bằng, trung thực với nhân viên của mình (Chen và ctg, 2012).5 Kết quả công việc (Task performance) Kết quả công việc được phát triển từ khái niệm hành vi công việc (task behaviors) của Murphy và ctg (1988). Kết quả công việc thường được gọi là mức độ thành thạo mà người lao động hoàn thành các nhiệm vụ mà kết quả là bổ sung vào cốt lõi kỹ thuật của tổ chức (Borman & Motowidlo, 1997).
Ở khía cạnh khác thì kết quả công việc được định nghĩa là các hoạt động chuyển đổi nguyên liệu thô thành hàng hóa và dịch vụ (Kamdar & Van Dyne, 2007). Koopmans và ctg (2011) cho rằng kết quả công việc là năng lực của một người thực hiện các nhiệm vụ công việc chính, bao gồm: mức độ thành thạo, kỹ thuật thành thạo, làm tròn trách nhiệm công việc được giao, được đo lường bằng số lượng, chất lượng và kiến thức công việc. Theo Martin và ctg (2016), kết quả công việc, cách gọi khác là “in – role perfomance” đề cập đến một nhóm hành vi liên quan đến việc hoàn thành nhiệm vụ bao gồm các hành vi đóng góp vào việc sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp một dịch vụ. Khái niệm này bao gồm các vấn đề liên quan đến số lượng và chất lượng đầu ra công việc, khả năng hoàn thành nhiệm vụ công việc và trách nhiệm gắn liền với công việc.
13 Như vậy, kết quả công việc của nhân viên thông thường được thể hiện bằng thành tích công việc mà nhân viên đó đạt được trong một khoảng thời gian nhất định so với các nhân viên khác trong đội và so với các đội nhóm khác, tổ chức khác cùng lĩnh vực. Tùy theo đặc thù tính chất công việc của các ngành nghề khác nhau mà có những cách đo lường kết quả công việc khác nhau.6 Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên (Leader – member relationship) Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên là hệ thống các mối quan hệ liên quan đến các thành viên trong một nhóm, các mô hình phụ thuộc lẫn nhau của hành vi và chia sẻ kết quả chung, tạo ra các quan niệm về môi trường, là nguồn gốc của nguyên nhân và giá trị (Scandura và ctg, 1986). Đối với doanh nghiệp, người lãnh đạo có thể là các thành viên trong Ban giám đốc, trưởng các bộ phận trong mối quan hệ với nhân viên thuộc bộ phận họ quản lý, lãnh đạo chia sẻ và định hướng nhân viên đạt được các mục tiêu, chẳng hạn như: Doanh số bán hàng, mục tiêu Marketing, các chỉ số tăng trưởng và lợi thế cạnh tranh,.