Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ kinh tế "Nghiên cứu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội" do nghiên cứu sinh Hoàng Thị Thu Trang thực hiện tại Trường Đại học Thương mại (năm 2022), chuyên ngành Kinh doanh thương mại (mã số: 934.21), dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng và PGS. Nguyễn Viết Thái.

Về mặt lý luận, các nghiên cứu của Finkelstein và Hambrick (1996), Cannella (1997), Waldman và cộng sự (2004) đã khẳng định vai trò của nhà quản lý (NQL) cấp cao và hành động của họ đối với kết quả chung của toàn doanh nghiệp. Bennis và Goldsmith (2003) xác định năng lực lãnh đạo là yếu tố bảo đảm cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức trong môi trường kinh doanh biến động, cạnh tranh. Trong lĩnh vực khách sạn, năng lực lãnh đạo được xác nhận là một trong những năng lực cốt lõi (Sandwith, 1993; Tas và cộng sự, 1996; Gilbert và Guerrier, 1997; Nelson và Dopson, 2001). Tuy nhiên, các nghiên cứu quốc tế và trong nước về khách sạn phần lớn tiếp cận năng lực lãnh đạo nằm lẫn trong các nhóm năng lực quản lý chung và năng lực chuyên môn, hoặc đồng nhất với năng lực của nhà lãnh đạo, thiếu cách tiếp cận tích hợp giữa các thuộc tính tâm lý bên trong (tố chất, kiến thức) và biểu hiện hành vi bên ngoài (hành động).

Về mặt thực tiễn, kinh doanh khách sạn chiếm khoảng 70% tổng thu từ khách du lịch tại Việt Nam. Tính đến hết năm 2019, cả nước có 912 khách sạn 3-5 sao với hơn 126.000 phòng; riêng Hà Nội có 593 khách sạn từ 1-5 sao vào đầu năm 2019 (tăng 1,24 lần so với năm 2015). Mặc dù chịu tác động của đại dịch viêm phổi cấp do vi rút SARS-CoV-2 trong giai đoạn 2020-2021, thị trường lưu trú vẫn ghi nhận sự gia nhập của các thương hiệu quốc tế (Eastin, Grand Mercure, Fairmont, Four Seasons, Lotte, Dusit, Wink) và sự mở rộng của các chuỗi nội địa (A25, Silk Path, Azumaya). Thực trạng tại Hà Nội cho thấy các khách sạn 4-5 sao chủ yếu sử dụng Tổng Giám đốc hoặc NQL cấp cao người nước ngoài; nguồn nhân lực quản lý cấp cao người Việt Nam còn khan hiếm và thiếu chiến lược tạo nguồn kế cận. Bên cạnh đó, hệ thống Tiêu chuẩn kỹ năng nghề Du lịch Việt Nam (VTOS) mới dừng lại ở quy trình tác nghiệp, chưa có bộ tiêu chí chuẩn hóa về năng lực lãnh đạo cho NQL cấp cao.

Mục đích của luận án là tìm ra các gợi ý và khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội. Ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể gồm:

  • Xác định khung lý luận về năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn.
  • Sử dụng phương pháp kiểm định và mô tả để đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội.
  • Đề xuất các gợi ý và khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội.

Luận án giải quyết 5 câu hỏi nghiên cứu:

  1. Những yếu tố nào cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội?
  2. Đặc điểm của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội là gì?
  3. Có sự khác biệt như thế nào về thực trạng các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội?
  4. Những thành công đạt được và hạn chế về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội là như thế nào?
  5. Những gợi ý và khuyến nghị nào giúp nâng cao năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội hiện nay?

Đối tượng nghiên cứu là năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn 3-5 sao. Phạm vi nghiên cứu được xác định:

  • Về nội dung: Tiếp cận năng lực lãnh đạo dựa trên Lý thuyết Chuyển đổi và mô hình Be-Know-Do (Campbell và Dardis, 2004; Trần Thị Phương Hiền, 2014) thông qua ba nhóm yếu tố: Tố chất (BE), Kiến thức (K), Hành động (DO). Nghiên cứu tập trung kiểm định các yếu tố cấu thành, kiểm định sự khác biệt theo các biến kiểm soát và phân tích mô tả thực trạng; không nghiên cứu ảnh hưởng của nhân khẩu học và các yếu tố môi trường tới năng lực lãnh đạo; không phân tích hồi quy tương quan năng lực lãnh đạo với kết quả kinh doanh.
  • Về không gian: Các khách sạn trên địa bàn Hà Nội được xếp hạng từ 3-5 sao theo tiêu chuẩn TCVN: 4391-2015.
  • Về thời gian: Thu thập dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2015-2020; các giải pháp đề xuất có giá trị ứng dụng đến năm 2025.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Tổng quan tài liệu của luận án được phân tích theo 4 nhóm công trình chính:

Thứ nhất, các nghiên cứu về năng lực nhân lực khách sạn: Hsu và Gregory (1995) tại Đài Loan xác định kỹ năng quan hệ con người và lãnh đạo là trọng tâm trong tuyển dụng quản lý khách sạn; Sui (1998) nghiên cứu quản lý cấp trung ở Hồng Kông với 11 nhóm năng lực, nhấn mạnh năng lực mềm (giao tiếp, quan tâm khách hàng, lãnh đạo); Christou (1999) kiểm tra kỳ vọng năng lực của sinh viên tốt nghiệp ngành khách sạn tại châu Âu; Brophy và Kiely (2002) tại Ireland phân định năng lực tác nghiệp của quản lý cấp trung và năng lực chiến lược của quản lý cấp cao; Dimmock và cộng sự (2003) ứng dụng khung giá trị cạnh tranh của Quinn và cộng sự (1996) để đánh giá sinh viên; Bharwani và Jauhari (2013) đề xuất mô hình trí thông minh dịch vụ khách sạn gồm trí thông minh cảm xúc, xã hội và trải nghiệm; Shariff và Abidin (2015) xác lập chỉ số năng lực với 40 biến quan sát tại Malaysia. Tại Việt Nam, Trần Đức Hải (2020) nghiên cứu nhân lực du lịch chất lượng cao tại Hà Nội theo chuẩn kiến thức - kỹ năng - thái độ ở cấp độ vĩ mô; Nguyễn Thị Thúy Hường (2020) đánh giá nhân lực quản trị cấp cao khách sạn tại các tỉnh miền Trung (Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Bình Thuận, Khánh Hòa, Đà Nẵng) dựa trên kiến thức, kỹ năng và nhóm năng lực cơ bản, chung, chuyên môn.

Thứ hai, các nghiên cứu về năng lực của nhà quản lý cấp cao và nhà lãnh đạo: Bennis (2009), Kotter (1999) và Maxwell (2007) phân định bản chất giữa quản lý (duy trì trật tự, điều phối, tổ chức dựa trên quy định) và lãnh đạo (tạo ảnh hưởng, định hướng tương lai, truyền cảm hứng). Stogdill (1974) phát hiện các đặc tính lãnh đạo cá nhân và yếu tố bối cảnh; Boyatzis (1982) xây dựng khung 21 năng lực quản lý thuộc 6 nhóm; Bartram (2005) đề xuất 8 năng lực lãnh đạo theo cặp; Khoshouei và cộng sự (2013) đưa ra 8 năng lực quản lý. Về mô hình tổng thể, mô hình ASK của Bloom (1956) phân tách ba miền Thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills), Kiến thức (Knowledge); Spencer và Spencer (1993) đề xuất mô hình Tảng băng trôi với 5 thành phần. Tại Việt Nam, mô hình ASK được vận dụng bởi Phạm Công Đoàn và cộng sự (2010) cho giám đốc điều hành doanh nghiệp nhà nước; Lê Quân và Nguyễn Quốc Khánh (2012) khảo sát 230 CEO doanh nghiệp nhỏ xác lập 26 nhóm năng lực; Trần Kiều Trang (2012) đánh giá năng lực chủ doanh nghiệp nhỏ; cùng các nghiên cứu của Nguyễn Vĩnh Giang (2004), Phạm Thị Mai Yến (2005), Đỗ Văn Phức và Hồ Chí Diên (2007), Đỗ Anh Đức (2014).

Thứ ba, các nghiên cứu về năng lực của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn: Buergermeister (1983) nghiên cứu kỹ năng quản lý thực phẩm và an toàn; Tas (1988) đưa ra khái niệm "năng lực thiết yếu" với 6 năng lực hàng đầu từ khảo sát 75 Tổng Giám đốc tại Mỹ; Sandwith (1993) xây dựng mô hình 5 miền năng lực (nhận thức, lãnh đạo, tương tác, hành chính, kỹ thuật); Tas và cộng sự (1996) bổ sung năng lực kết nối cá nhân và lãnh đạo; Gilbert và Guerrier (1997) tại Anh chỉ ra sự chuyển dịch từ kỹ năng kỹ thuật sang kỹ năng quản trị kinh doanh chung; Kay và Russette (2000) mở rộng mô hình 9 năng lực; Lenehan (2000) dùng kỹ thuật sự cố quan trọng xác định 67 năng lực của Tổng Giám đốc khách sạn tại Ireland; Nelson và Dopson (2001) xếp hạng 10 kỹ năng hàng đầu; Chung-Herrera và cộng sự (2003) nhấn mạnh năng lực tự quản lý của lãnh đạo cấp cao; Kay và Moncarz (2004) so sánh bộ kiến thức KSAs giữa các cấp quản lý; Brownell (2004) khảo sát Tổng Giám đốc khách sạn cao cấp Bắc Mỹ; Blayney (2009) ứng dụng chỉ số năng lực New Zealand (NZIMCI) tại Canada; Johanson và cộng sự (2011) bổ sung năng lực tin học và an ninh; Jeou-Shyan và cộng sự (2011) xác lập 17 năng lực tại Đài Loan; Suh (2012) phân tích 6 khía cạnh cốt lõi của quản lý khách sạn.

Thứ tư, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo: Bass và cộng sự (từ năm 1970 đến 2008) theo dõi sự dịch chuyển từ việc coi trọng quyền uy, kiểm soát sang năng lực trao quyền, truyền cảm hứng và thích ứng; Bass (1985) và Avolio, Bass, Jung (1999) chuẩn hóa thang đo lãnh đạo chuyển đổi gồm ba thành phần (hấp dẫn - truyền cảm hứng, khuyến khích trí tuệ, quan tâm cá nhân). Về các hướng tiếp cận đơn lẻ: tiếp cận tố chất có Yukl và Fleet (1992), Zaccaro và cộng sự (2013); tiếp cận kiến thức có Zaccaro (2001), Mahoney và Carroll (1965), Mumford và cộng sự (2000); tiếp cận hành vi trong khách sạn có Testa và Sipe (2012), Tavitiyaman và cộng sự (2014), Shum và cộng sự (2018), Nguyễn Lê Vinh và cộng sự (2021).

Từ việc tổng quan tài liệu, luận án chỉ ra 5 khoảng trống nghiên cứu:

  1. Chưa có nghiên cứu riêng về năng lực lãnh đạo tiếp cận ở góc độ thực hiện chức năng lãnh đạo của NQL cấp cao khách sạn dựa trên đặc tính cá nhân kết hợp hiệu quả chung.
  2. Chưa phân định rõ sự khác biệt giữa năng lực của nhà lãnh đạo và năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao trong khách sạn.
  3. Chưa làm rõ sự khác biệt về năng lực lãnh đạo giữa các cấp quản lý trong khách sạn.
  4. Chưa có công trình sử dụng tổng hợp các yếu tố cấu thành đặc điểm của NQL cấp cao (tố chất, kiến thức, hành động) theo mô hình tích hợp để đánh giá năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn.
  5. Chưa có nghiên cứu vi mô về năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội.

Luận án lựa chọn giải quyết trực tiếp khoảng trống thứ 4 và thứ 5.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và khung nghiên cứu

Luận án sử dụng Lý thuyết Lãnh đạo Chuyển đổi (Transformational Leadership) của Bass (1985), Avolio, Bass và Jung (1999) cùng mô hình Be-Know-Do (BKD) do Campbell và Dardis (2004) phát triển, đã được Trần Thị Phương Hiền (2014) kiểm định tại Việt Nam, làm nền tảng lý thuyết chủ đạo. Năng lực lãnh đạo được xác định là sự tổng hòa của ba thành tố:

  • Tố chất lãnh đạo (Be - BE): Các đặc điểm tâm lý, tính cách vốn có hoặc được rèn luyện, tạo nền tảng cho hành vi lãnh đạo.
  • Kiến thức lãnh đạo (Know - K): Hệ thống tri thức chuyên môn và quản trị mà NQL tích lũy để định hướng, ra quyết định.
  • Hành động lãnh đạo (Do - DO): Sự chuyển hóa các tố chất và kiến thức thành hành vi thực tế tác động đến cấp dưới và tổ chức.

So với mô hình BKD gốc, nghiên cứu sinh đã hiệu chỉnh và bổ sung các thành phần mới nhằm thích ứng với đặc thù kinh doanh khách sạn 3-5 sao:

  • Trong nhóm Tố chất (BE): Bổ sung 02 thành phần là Thích ứng và Nhạy cảm (dựa trên Zaccaro và cộng sự, 2013; Bass, 2008).
  • Trong nhóm Kiến thức (K): Bổ sung 01 thành phần là Kiến thức chuyên môn về khách sạn (kế thừa Kay và Russette, 2000; Suh, 2012).
  • Trong nhóm Hành động (DO): Bổ sung 01 thành phần là Định hướng chiến lược cho khách sạn (dựa trên Nelson và Dopson, 2001; Blayney, 2009). Qua kết quả phân tích nhân tố thực nghiệm, hai thành phần Phát triển nhân viên và Truyền nhiệt huyết cho nhân viên được gộp thành một thành phần duy nhất.

Về mặt khái niệm:

  • Nguồn nhân lực khách sạn ở góc độ tổ chức được hiểu là toàn bộ người lao động trong khách sạn đặt trong mối quan hệ phối hợp nhằm sản xuất và cung ứng dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Nguyễn Thị Nguyên Hồng và Vũ Đức Minh, 2020).
  • Nhà quản lý cấp cao trong khách sạn 3-5 sao được xác định là thành viên Ban Điều hành của khách sạn (gồm Tổng Giám đốc và các Giám đốc chức năng như Tài chính, Kinh doanh, Nhân sự, Dịch vụ lưu trú, Nhà hàng ăn uống), chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự vận hành của toàn bộ khách sạn hoặc một phân hệ lớn của khách sạn (TCVN: 4391-2015; Gary Dessler, 2002; Lê Quân, 2016).

Bảng dưới đây tổng hợp sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý cấp cao được luận án hệ thống hóa làm căn cứ định vị đối tượng:

Tiêu chí Nhà lãnh đạo Nhà quản lý cấp cao
Vị trí và quyền hạn Có thể không phải vị trí cao nhất; tạo ảnh hưởng, truyền cảm hứng và thúc đẩy người cộng tác. Giữ vị trí cao nhất trong doanh nghiệp/ban điều hành; thiên về điều phối, lập kế hoạch, tổ chức và điều khiển.
Phương thức hành động Tư duy trực quan, trừu tượng; hiện thực hóa tầm nhìn; linh hoạt, sáng tạo; dựa vào sự thuyết phục và mạng lưới cộng tác. Làm việc dựa trên quy định, điều luật, công cụ khoa học, mệnh lệnh; duy trì sự ổn định của tổ chức.
Mục tiêu hướng tới Làm thay đổi, hướng đến tương lai và hiệu quả công việc dài hạn. Duy trì tổ chức, kiểm tra, giám sát nhằm hoàn thành công việc theo kế hoạch.

Phương pháp nghiên cứu

Luận án kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Nghiên cứu định tính: Thực hiện qua 2 bước xin ý kiến chuyên gia và phỏng vấn sâu:
    • Lần 1: Xin ý kiến chuyên gia để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát cấu thành thang đo năng lực lãnh đạo phù hợp với ngành khách sạn.
    • Lần 2: Phỏng vấn sâu các nhà quản lý cấp cao và chuyên gia trong lĩnh vực khách sạn nhằm hoàn thiện bảng hỏi khảo sát và mã hóa biến quan sát.
  • Nghiên cứu định lượng:
    • Phương pháp thu thập dữ liệu: Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc. Luận án áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ), kết hợp giữa việc NQL cấp cao tự đánh giá và cấp dưới (quản lý cấp trung, nhân viên) đánh giá NQL cấp cao.
    • Kỹ thuật phân tích dữ liệu: Dữ liệu được xử lý bằng kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha (cho từng nhóm biến BE, K, DO); Phân tích nhân tố khám phá EFA (sử dụng kiểm định KMO và Bartlett's Test of Sphericity, trích xuất nhân tố); Thống kê mô tả (giá trị trung bình, độ lệch chuẩn); Kiểm định giả thuyết khác biệt trung bình bằng phân tích phương sai ANOVA và kiểm định Welch (Robust Tests of Equality of Means) khi vi phạm giả định đồng nhất phương sai.
  • Nguồn dữ liệu:
    • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo thống kê của Tổng cục Du lịch (Vụ Khách sạn), Trung tâm Thông tin du lịch, Sở Du lịch Hà Nội, Sở Văn hóa - Thể thao và Du lịch các tỉnh, báo cáo thị trường của Savills Việt Nam giai đoạn 2015-2020.
    • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ các NQL cấp cao, NQL cấp dưới và nhân viên tại các khách sạn 3 sao, 4 sao và 5 sao (vận hành độc lập và quản lý theo chuỗi) trên địa bàn Hà Nội.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn

Chương 1 hệ thống hóa các công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế liên quan đến năng lực nhân lực khách sạn, năng lực của NQL cấp cao và năng lực lãnh đạo; xác lập 5 khoảng trống nghiên cứu. Chương này làm rõ cơ sở lý luận về nguồn nhân lực khách sạn, phân tích đặc điểm nhân sự ngành dịch vụ (tính thời vụ, tính đa dạng, chuyên môn hóa cao, tỷ lệ lao động trẻ và nữ chiếm ưu thế). Tác giả xác lập khái niệm và vai trò của NQL cấp cao trong khách sạn 3-5 sao theo cấu trúc Ban Điều hành truyền thống và hiện đại (Giám đốc chức năng); phân tích bản chất khái niệm năng lực, năng lực quản lý và năng lực lãnh đạo. Dựa trên Lý thuyết Chuyển đổi và mô hình BKD (Campbell và Dardis, 2004), tác giả xây dựng khung nghiên cứu gồm ba thành tố: Tố chất (BE), Kiến thức (K), Hành động (DO), đồng thời thiết lập 3 giả thuyết nghiên cứu (H1, H2, H3) về sự khác biệt giữa các nhóm khách sạn theo hạng sao, hình thức quản lý và đối tượng đánh giá.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu của luận án

Chương 2 trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu khoa học của nghiên cứu sinh từ nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu, xin ý kiến chuyên gia qua 2 lần) đến nghiên cứu định lượng. Tác giả thiết kế bảng hỏi khảo sát đa chiều, mã hóa các biến quan sát thuộc nhóm tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo (K) và hành động lãnh đạo (DO). Quy trình phân tích dữ liệu định lượng được xác lập tuần tự: kiểm định hệ số tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích tương quan biến - tổng, kiểm định tính thích hợp KMO và kiểm định Bartlett, trích xuất nhân tố EFA nhằm định hình lại các biến thỏa mãn tiêu chuẩn. Chương này cũng chuẩn hóa các công cụ kiểm định thống kê so sánh gồm ANOVA và kiểm định Welch nhằm chuẩn bị cho việc đánh giá thực trạng ở chương kế tiếp.

Chương 3: Thực trạng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội

Chương 3 khái quát bối cảnh kinh doanh lưu trú và cơ cấu nhân lực quản lý cấp cao tại Hà Nội giai đoạn 2015-2020. Tác giả trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy và phân tích nhân tố EFA cho từng nhóm:

  • Nhóm Tố chất (BE): Thỏa mãn điều kiện KMO và Bartlett, trích xuất các nhân tố đại diện (gồm linh hoạt, thích ứng, nhạy cảm, dám chịu trách nhiệm, đạo đức).
  • Nhóm Kiến thức (K): Trích xuất các nhóm kiến thức kinh doanh, kiến thức chuyên môn khách sạn, kiến thức quản trị dịch vụ.
  • Nhóm Hành động (DO): Kết quả phân tích dẫn đến việc tích hợp hai biến thành phần phát triển nhân viên và truyền nhiệt huyết cho nhân viên thành một nhóm nhân tố chung; duy trì nhân tố định hướng chiến lược và làm gương.

Kết quả phân tích thống kê mô tả, kiểm định ANOVA và Welch test khẳng định cả 3 giả thuyết nghiên cứu:

  • Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về năng lực lãnh đạo giữa các khách sạn 3 sao, 4 sao và 5 sao (H1 được chấp nhận). NQL cấp cao tại khách sạn 5 sao có điểm đánh giá cao nhất, tiếp theo là 4 sao và thấp nhất là 3 sao.
  • Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa khách sạn quản lý theo chuỗi và khách sạn vận hành độc lập (H2 được chấp nhận). Các khách sạn thuộc chuỗi có tính chuyên nghiệp và điểm năng lực lãnh đạo đồng đều hơn.
  • Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa kết quả tự đánh giá của NQL cấp cao và kết quả do cấp dưới đánh giá (H3 được chấp nhận). Điểm NQL tự đánh giá bản thân luôn cao hơn mức đánh giá của cấp dưới.

Về mặt hạn chế: NQL cấp cao tại khách sạn 3 sao vận hành độc lập bộc lộ nhiều điểm yếu nhất về tố chất nhạy cảm, tính linh hoạt thích ứng; thiếu kiến thức chuẩn mực về quản trị dịch vụ, nặng về kinh nghiệm; hành động lãnh đạo chưa chú trọng xây dựng tầm nhìn chia sẻ và truyền cảm hứng cho nhân viên.

Chương 4: Một số gợi ý và khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội

Chương 4 phân tích xu hướng phát triển thị trường khách sạn tại Hà Nội và các yêu cầu đặt ra đối với NQL cấp cao. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp:

  • Nhóm giải pháp dành cho cá nhân NQL cấp cao (tập trung vào nhóm khách sạn 3 sao vận hành độc lập): nâng cao năng lực tự nhận thức, tự bồi dưỡng kiến thức chuyên môn quản trị dịch vụ chuẩn quốc tế, rèn luyện tố chất nhạy cảm và kỹ năng truyền thông tầm nhìn.
  • Áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ) tại khách sạn nhằm giúp NQL cấp cao nhận thức chính xác khoảng cách giữa bản thân tự đánh giá và đánh giá của cấp dưới, từ đó điều chỉnh hành vi lãnh đạo.
  • Đổi mới công tác tuyển chọn NQL cấp cao từ thị trường lao động trong nước và quốc tế theo các tiêu chí chuẩn hóa của mô hình BKD.
  • Xây dựng chiến lược tạo nguồn nhân lực quản lý cấp cao nội bộ tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội nhằm bảo đảm tính ổn định và kế thừa.
  • Khuyến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước (Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Du lịch, Sở Du lịch Hà Nội) trong việc xây dựng khung tiêu chuẩn đánh giá năng lực quản lý và tổ chức các chương trình đào tạo chuẩn hóa.

Kết quả và những đóng góp mới

Đóng góp về mặt lý luận

Luận án bổ sung và hoàn thiện khung phân tích năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn 3-5 sao dựa trên mô hình Be-Know-Do (BKD) của Campbell và Dardis (2004) kết hợp Lý thuyết Lãnh đạo Chuyển đổi. Tác giả đã hiệu chỉnh khung lý luận bằng việc đưa thêm các thành phần phù hợp với bản chất ngành dịch vụ hiếu khách:

  • Bổ sung 02 thành phần thuộc tố chất lãnh đạo: Thích ứng và Nhạy cảm.
  • Bổ sung 01 thành phần thuộc kiến thức lãnh đạo: Kiến thức chuyên môn về khách sạn.
  • Bổ sung 01 thành phần thuộc hành động lãnh đạo: Định hướng chiến lược cho khách sạn.

Qua phân tích dữ liệu thực nghiệm, luận án phát hiện sự hội tụ của hai thành phần hành động lãnh đạo là phát triển nhân viên và truyền nhiệt huyết cho nhân viên, qua đó rút gọn và chuẩn hóa cấu trúc mô hình thực nghiệm trong bối cảnh khách sạn.

Đóng góp về mặt thực tiễn

Luận án không đi theo hướng phân tích hồi quy tác động đến kết quả kinh doanh như các nghiên cứu trước đó, mà tập trung kiểm định cấu trúc các yếu tố cấu thành và so sánh sự khác biệt thực tế tại địa bàn Hà Nội:

  • Luận án kiểm định và chấp nhận 3 giả thuyết nghiên cứu mang ý nghĩa thống kê:
    • Giả thuyết H1: Có sự khác biệt giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo (BE, K, DO) của NQL cấp cao theo các thứ hạng khách sạn 3 sao, 4 sao và 5 sao.
    • Giả thuyết H2: Có sự khác biệt về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo giữa khách sạn quản lý theo chuỗi và khách sạn vận hành độc lập.
    • Giả thuyết H3: Có sự khác biệt giữa nhận thức tự đánh giá của NQL cấp cao và đánh giá từ phía NQL cấp dưới, nhân viên.
  • Nhận diện chi tiết thực trạng:
    • Năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại các khách sạn 3 sao vận hành độc lập đạt mức thấp nhất trong mẫu khảo sát.
    • Tồn tại khoảng cách nhận thức: NQL cấp cao có xu hướng tự đánh giá cao hơn so với cảm nhận thực tế của nhân viên dưới quyền.
    • Tố chất nhạy cảm ở NQL cấp cao còn hạn chế; NQL khách sạn 3 sao thiếu hụt kiến thức quản trị dịch vụ chuẩn mực và chưa chú trọng việc thiết lập tầm nhìn chia sẻ.

Bảng dưới đây tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu của luận án:

Giả thuyết Nội dung kiểm định Phương pháp kiểm định Kết luận thực nghiệm
H1 Sự khác biệt về BE, K, DO của NQL cấp cao giữa các khách sạn 3 sao, 4 sao và 5 sao. Phân tích phương sai ANOVA / Kiểm định Welch (Robust Test) Chấp nhận giả thuyết (có sự khác biệt mang ý nghĩa thống kê; hạng sao càng cao điểm năng lực càng cao).
H2 Sự khác biệt về BE, K, DO giữa khách sạn quản lý theo chuỗi và khách sạn vận hành độc lập. Kiểm định sai biệt trung bình (t-test / ANOVA) Chấp nhận giả thuyết (khách sạn quản lý theo chuỗi được đánh giá cao hơn và đồng đều hơn).
H3 Sự khác biệt về BE, K, DO giữa kết quả NQL cấp cao tự đánh giá và nhân viên/cấp dưới đánh giá. Kiểm định sai biệt trung bình (Independent Samples Test) Chấp nhận giả thuyết (tự đánh giá có điểm số cao hơn có ý nghĩa so với cấp dưới đánh giá).

Về mặt giải pháp, luận án cung cấp 4 nhóm gợi ý ứng dụng có tính thực tiễn: định hướng rèn luyện cho cá nhân NQL khách sạn 3 sao độc lập; quy trình đánh giá đa chiều 360 độ; tiêu chuẩn tuyển chọn từ thị trường; giải pháp quy hoạch, đào tạo nguồn nhân lực quản lý kế cận từ nội bộ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Theo giới hạn phạm vi nghiên cứu được tác giả công bố trong văn bản, luận án tồn tại một số hạn chế:

  • Luận án chỉ tập trung kiểm định các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và kiểm tra sự khác biệt theo các biến phân loại (hạng sao, hình thức quản lý, đối tượng đánh giá), chưa xem xét ảnh hưởng của các đặc điểm nhân khẩu học cá nhân (tuổi, giới tính, thâm niên, trình độ đào tạo) đến năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao.
  • Chưa tiến hành phân tích định lượng về tác động của các biến số môi trường vĩ mô (biến động kinh tế, dịch bệnh) đến năng lực lãnh đạo, mà chỉ sử dụng dữ liệu thứ cấp môi trường để nhận định nguyên nhân ở phần phân tích thực trạng.
  • Nghiên cứu không phân tích mô hình hồi quy để đo lường mức độ tác động của năng lực lãnh đạo (BE, K, DO) đến kết quả hoạt động kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, sự hài lòng của khách hàng) của khách sạn.
  • Không gian khảo sát giới hạn tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội; các gợi ý giải pháp được xác định khung thời gian ứng dụng đến năm 2025.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng mô hình để kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa năng lực lãnh đạo và hiệu quả hoạt động tài chính/phi tài chính của khách sạn; xem xét tác động điều tiết của đặc điểm nhân khẩu học; đồng thời mở rộng địa bàn nghiên cứu so sánh giữa các trung tâm du lịch lớn khác tại Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Luận án mang lại giá trị tham khảo cụ thể cho các nhóm đối tượng:

  • Nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên: Phù hợp tham khảo trong các chuyên ngành Kinh doanh thương mại, Quản trị kinh doanh, Quản trị khách sạn và Quản trị dịch vụ du lịch. Phần tổng quan tài liệu (Chương 1) cung cấp danh mục hệ thống hóa các nghiên cứu quốc tế từ năm 1970 đến 2021 về năng lực lãnh đạo khách sạn. Khung đo lường BKD hiệu chỉnh và quy trình kiểm định tại Chương 2 là tài liệu tham khảo tốt cho việc thiết kế công cụ đo lường đa chiều.
  • Hội đồng quản trị, chủ sở hữu và nhà quản lý cấp cao khách sạn 3-5 sao: Chương 3 và Chương 4 cung cấp căn cứ để nhận diện các thiếu hụt về tố chất nhạy cảm, kiến thức chuẩn mực dịch vụ và hành vi thiết lập tầm nhìn. Bảng gợi ý các yếu tố đánh giá năng lực lãnh đạo là công cụ tham khảo trực tiếp cho việc xây dựng khung tiêu chuẩn chức danh, triển khai đánh giá 360 độ, tuyển dụng và quy hoạch nguồn nhân sự kế cận.
  • Cơ quan quản lý nhà nước về du lịch: Cung cấp dữ liệu thực tiễn phục vụ việc nghiên cứu, nâng cấp bộ tiêu chuẩn nghề VTOS từ phạm vi kỹ năng tác nghiệp lên cấp độ quản lý và năng lực lãnh đạo.

Câu hỏi thường gặp

1. Khung mô hình Be-Know-Do (BKD) ứng dụng trong luận án có điểm gì khác biệt so với mô hình gốc?
Luận án kế thừa mô hình BKD của Campbell và Dardis (2004) nhưng đã bổ sung 04 thành phần mới để thích ứng với ngành khách sạn: bổ sung tố chất Thích ứng và Nhạy cảm vào nhóm Tố chất (BE); bổ sung Kiến thức chuyên môn về khách sạn vào nhóm Kiến thức (K); bổ sung Định hướng chiến lược cho khách sạn vào nhóm Hành động (DO). Đồng thời, qua phân tích thực nghiệm, hai thành phần phát triển nhân viên và truyền nhiệt huyết cho nhân viên được tích hợp thành một thành phần chung.

2. Kết quả kiểm định ba giả thuyết nghiên cứu (H1, H2, H3) cho thấy điều gì?
Cả ba giả thuyết đều được chấp nhận với ý nghĩa thống kê: H1 khẳng định có sự khác biệt về năng lực lãnh đạo theo thứ hạng sao (khách sạn 5 sao cao nhất, 3 sao thấp nhất); H2 khẳng định khách sạn quản lý theo chuỗi có năng lực lãnh đạo vượt trội và đồng đều hơn khách sạn vận hành độc lập; H3 xác nhận tồn tại sự chênh lệch có ý nghĩa thống kê giữa điểm số NQL cấp cao tự đánh giá (luôn cao hơn) và điểm số do cấp dưới đánh giá.

3. Hạn chế lớn nhất về năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao tại khách sạn 3 sao vận hành độc lập ở Hà Nội là gì?
NQL cấp cao tại nhóm khách sạn này bộc lộ hạn chế ở cả ba khía cạnh: về tố chất còn thiếu tính linh hoạt, thích ứng và sự nhạy cảm; về kiến thức chưa nắm vững quản trị dịch vụ chuẩn mực, điều hành chủ yếu theo kinh nghiệm cá nhân; về hành động chưa chú trọng xây dựng và truyền thông tầm nhìn chung đến nhân viên dưới quyền.

4. Dữ liệu nghiên cứu của luận án được thu thập trong khung thời gian nào và có giới hạn gì?
Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2015-2020. Dữ liệu sơ cấp điều tra đa chiều được thực hiện tại các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Hà Nội theo tiêu chuẩn TCVN: 4391-2015. Các gợi ý và giải pháp đề xuất của luận án được xác định có giá trị ứng dụng đến năm 2025.

5. Luận án có phân tích ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đến doanh thu hay lợi nhuận của khách sạn không?
Không. Luận án không thiết lập mô hình hồi quy để đo lường mối quan hệ tương quan giữa năng lực lãnh đạo của NQL cấp cao với kết quả hoạt động kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận) của khách sạn, mà tập trung kiểm định cấu trúc các yếu tố cấu thành và phân tích sự khác biệt thực trạng theo các nhóm đối tượng khảo sát.

Kết luận

Luận án của nghiên cứu sinh Hoàng Thị Thu Trang đã hoàn thiện khung lý thuyết đánh giá năng lực lãnh đạo cho nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn 3-5 sao dựa trên mô hình Be-Know-Do hiệu chỉnh và Lý thuyết Chuyển đổi. Bằng phương pháp kết hợp định tính và định lượng đa chiều, nghiên cứu đã kiểm định thành công ba giả thuyết về sự khác biệt năng lực lãnh đạo theo hạng sao, hình thức quản lý chuỗi/độc lập và góc nhìn đánh giá giữa cấp quản lý với cấp dưới trên địa bàn Hà Nội. Các kết quả thực nghiệm chỉ ra những khoảng trống năng lực rõ nét tại nhóm khách sạn 3 sao vận hành độc lập, cung cấp cơ sở khoa học cho hệ thống 4 nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý cấp cao ngành lưu trú đến năm 2025.