CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO TẠI KHÁCH SẠN 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao tại khách sạn 1. Các nghiên cứu về năng lực của các nhóm nhân lực khách sạn Trong những năm gần đây, các nghiên cứu về năng lực nhân lực du lịch nói chung hoặc năng lực các nhóm nhân lực trong khách sạn có thể kể đến gồm: Hsu và Gregory (1995) đã khảo sát các chuyên gia trong lĩnh vực khách sạn ở Đài Loan để xác định các năng lực cần thiết được sử dụng để tuyển dụng các NQL khách sạn.
Các kỹ năng quan hệ con người như kỹ năng giao tiếp và lãnh đạo được cho là năng lực quan trọng đối với NQL khách sạn các cấp. Sui (1998) đã điều tra các năng lực quản lý cần thiết cho các NQL khách sạn cấp trung ở Hồng Kông sử dụng 11 nhóm năng lực có được từ trung tâm phát triển quản lý tại Hồng Kông. Nghiên cứu này xác định các năng lực mềm như giao tiếp, quan tâm đến khách hàng và lãnh đạo là những năng lực thiết yếu với các nhà quản lý cấp trung. Các năng lực như động lực cá nhân, ra quyết định và quan tâm thương mại được cho là tương đối ít quan trọng hơn đối với những NQL này.
Christou (1999) dựa trên các nghiên cứu Tas (1988) và Baum (1990) trong bối cảnh của ngành khách sạn Hy Lạp kỳ vọng của ngành khách sạn Châu Âu về năng lực của sinh viên tốt nghiệp ngành quản lý khách sạn. Năng lực mềm là chăm sóc khách và quan hệ nhân viên được đánh giá rất quan trọng trong nghiên cứu này. Brophy và Kiely (2002) đã thực hiện một nghiên cứu tương tự kiểm tra các năng lực được yêu cầu bởi các nhà quản lý cấp trung trong ngành khách sạn ở Ireland. Chăm sóc khách hàng, nhân viên quản lý và duy trì chất lượng được coi là năng lực trọng tâm đối với các NQL cấp trung.
Trong khi các năng lực chiến lược như đạt được lợi nhuận và phát triển kinh doanh phù hợp hơn trong bối cảnh chung được coi trọng với NQL cấp cao. Nghiên cứu của Dimmock và cộng sự (2003) sử dụng một công cụ tự đánh giá năng lực của sinh viên và sử dụng khung giá trị cạnh tranh của Quinn và cộng sự (1996). Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, sinh viên năm đầu đại học đã nhận thấy sự phát triển của các năng lực và vai trò của việc được kiểm tra năng lực. Sinh viên có xu hướng cải thiện năng lực để trở thành NQL khách sạn trong tương lai (Quinn 10 và cộng sự, 1996).
Do đó, nghiên cứu khẳng định việc sinh viên sẽ có được những năng lực cần thiết. Dimmock và cộng sự khẳng định, nghiên cứu của họ sẽ giúp phát triển năng lực và nâng cao năng lực, cơ hội nghề nghiệp cho sinh viên. Bharwani và Jauhari (2013) trong nghiên cứu nhân viên tiếp xúc khách sạn đã đề xuất về cấu trúc trí thông minh trong ngành dịch vụ khách sạn. Ba nhóm trí thông minh được đưa ra là thông minh cảm xúc, thông minh xã hội và thông minh trải nghiệm.
Thông minh cảm xúc tập trung vào mối quan hệ giữa các cá nhân trong giao tiếp, được coi là trí thông minh quan trọng để tự quản lý bản thân. Sự hiểu biết về văn hóa gồm nhạy cảm về văn hóa và chánh niệm. Thông minh trải nghiệm gồm sự hào phóng và sáng tạo cho phép nhân viên phục vụ cá nhân hóa các trải nghiệm của khách một cách tốt nhất. Trong khi nghiên cứu này đề xuất các năng lực thích hợp cho nhân viên khách sạn, tập trung vào các năng lực cần thiết để nhân viên tạo ra trải nghiệm dịch vụ đáng nhớ và dựa trên dữ liệu thứ cấp là chủ yếu.
Shariff và Abidin (2015) đã nghiên cứu các năng lực yêu cầu của sinh viên tốt nghiệp ngành khách sạn ở Malaysia và phát triển một chỉ số năng lực với 40 năng lực nhỏ. Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng kinh doanh, kỹ năng giao tiếp, các năng lực học tập lên cấp cao được các chuyên gia trong ngành coi là quan trọng nhất. Trần Đức Hải (2020) trong nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao của Hà Nội trong bối cảnh hội nhập quốc tế đã tiến hành nghiên cứu về thực trạng nhân lực chất lượng cao của Hà Nội, xác định chuẩn đầu ra dựa trên năng lực với các tiêu chí về kiến thức, kỹ năng và thái độ. Đề tài đưa ra khái niệm và tiêu chuẩn với các tiêu chí định tính và định lượng của nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao Hà Nội nói riêng và ngành Du lịch của cả nước.
Trong nhóm nhân lực chất lượng cao có bao gồm: NQL cấp cao tại khách sạn trên địa bàn Hà Nội. Tuy nhiên, góc độ tiếp cận của nghiên cứu là góc độ vĩ mô, đề cập đến việc phát triển nhân lực chất lượng cao nói chung của Hà Nội trong giai đoạn thực hiện nghiên cứu. Thêm vào đó, Nguyễn Thị Thúy Hường (2020) đã đưa ra các vấn đề về phát triển nguồn nhân lực quản trị cấp cao trong lĩnh vực khách sạn tại các tỉnh Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Bình Thuận, Khánh Hòa và Thành phố Đà Nẵng. Trong nghiên cứu này, để đánh giá năng lực chung của NQL cấp cao tác giả dựa trên các tiêu chí gồm: kiến thức, kỹ năng và năng lực (năng lực cơ bản, năng lực chung và năng lực chuyên môn).
Nghiên cứu này cũng chỉ ra các hạn chế trong công tác phát 11 triển nguồn nhân lực quản trị cấp cao và những nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó. Nghiên cứu này cũng cung cấp cho NCS những đánh giá khá tổng thể về thực trạng nhân lực ở góc độ tiếp cận là nhân lực quản trị cấp cao của khách sạn ở một bối cảnh có một số điểm tương đồng so với Hà Nội như TP. Các nghiên cứu từ trước đến năm 2020 đã cung cấp cho NCS những phân tích khá tổng thể liên quan các vấn đề về năng lực nhân lực trong khách sạn với các vị trí công việc khác nhau. Đây là nguồn tham khảo cho NCS để xác định khung nghiên cứu về năng lực lãnh đạo cho NQL cấp cao tại khách sạn phù hợp hơn.
Các nghiên cứu về năng lực của nhà quản lý cấp cao Trên thế giới và ở Việt Nam, nhiều các nghiên cứu thừa nhận NQL cấp cao của doanh nghiệp là những người chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự vận hành của toàn tổ chức hay một phân hệ lớn của tổ chức (Dessler, 2002; Lê Thế Giới và Nguyễn Xuân Lam, 2006; Lê Quân, 2016). Trong nhiều nghiên cứu về năng lực, có những nghiên cứu đề cập đến năng lực nhà lãnh đạo thay vì năng lực của NQL cấp cao. Các nghiên cứu được thực hiện để phân biệt khái niệm nhà quản lý và nhà lãnh đạo từ trước đến nay khá nhiều. Warren Bennis (2009) cho rằng có một sự khác biệt rất rõ nét giữa quản lý và lãnh đạo, và cả hai khái niệm này đều quan trọng.
Quản lý nghĩa là dẫn dắt, hoàn thành công việc, chịu trách nhiệm trước các kết quả của doanh nghiệp. Lãnh đạo là tạo ảnh hưởng, là dẫn dắt định hướng về cách thức, tiến trình và hành động. Kotter (1999) khẳng định, lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống hành động khác biệt và tương hỗ. Cả hai đều cần thiết cho sự thành công trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và không ổn định.
Ông cũng cho rằng quản lý là người tạo ra trật tự và sự thống nhất trong tổ chức, lãnh đạo sẽ là người tạo ra định hướng cho tổ chức trong môi trường thay đổi. Và theo quan điểm của tác giả, quản lý bao gồm nhiều tầng mức (cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở), trong khi lãnh đạo là khái niệm hay dùng để chỉ những người quản lý có vị trí cao nhất trong doanh nghiệp. Theo John Maxwell (2007), điểm khác biệt lớn nhất giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý được phân biệt dựa vào khả năng gây ảnh hưởng. Theo ông, để biết một người có thể lãnh đạo hay chỉ làm quản lý là đề nghị họ tạo ra những thay đổi tích cực.
NQL có thể tiếp tục duy trì phương hướng của tổ chức nhưng họ không đủ sức ảnh hưởng để đưa tổ chức tới một định hướng mới. Từ các 12 nguồn dữ liệu thu thập được từ các nghiên cứu có thể phân biệt khái niệm NQL cấp cao và nhà lãnh đạo như bảng 1. Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý cấp cao Nhà lãnh đạo Nhà quản lý cấp cao - Họ có thể không phải là người có vị trí - Họ là người có vị trí cao nhất trong doanh cao nhất trong doanh nghiệp, là người nghiệp, thiên về điều phối: lên kế hoạch, tổ làm thay đổi, truyền cảm hứng, thúc đẩy chức, hướng dẫn và điều khiển nhân viên. và ảnh hưởng đến các cá nhân cộng tác - Họ làm việc dựa trên các quy định, điều luật với họ.
và mang tính khoa học, chặt chẽ. - Họ có tư duy trừu tượng và trực quan: - Dựa vào những kỹ năng phổ biến, những kỹ có tầm nhìn vào những điều mà tổ chức thuật và công cụ rõ ràng, trên cơ sở lập luận và có thể trở thành, làm được. kiểm tra - Dựa vào tổ chức và nhóm cộng tác với - Dự đoán được và thực hiện theo mệnh lệnh nhau để thúc đẩy mọi người và sử dụng - Duy trì tổ chức sự thuyết phục. - Hiện thực hóa tầm nhìn - Là người có ảnh hưởng đến hành động - Cứng nhắc vào các quy tắc của cấp dưới - Linh hoạt và sáng tạo, hướng tới mục tiêu hiệu quả công việc là chủ yếu Nguồn: Tổng hợp từ John Maxwell (2007), Warren Bennis (2009) Tuy nhiên, theo quan điểm của NCS, sự phân biệt này hướng đến nội hàm các công việc, cốt lõi của hành động hai đối tượng nêu trên.
Nếu xác định vị trí, thì NQL cấp cao và lãnh đạo doanh nghiệp theo các tiếp cận của các nghiên cứu đều là những người đứng đầu, chịu trách nhiệm cao nhất với tổ chức. Vì vậy, NCS sẽ tổng quan các nghiên cứu về năng lực của nhà lãnh đạo trong phần tổng quan này. Ngoài ra, có các nghiên cứu liên quan đến năng lực của các vị trí nằm trong NQL cấp cao của doanh nghiệp cũng sẽ được tổng quan trong nội dung này. Với các tiếp cận khác nhau, nghiên cứu đã thực hiện để làm rõ năng lực của nhà lãnh đạo hoặc NQL trong những năm gần đây.