Tác động của sự căng thẳng trong công việc đến kết quả thực hiện công việc của lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Dewoo

Khóa luận tác động của căng thẳng công việc đến kết quả lao động gián tiếp tại Công ty CP Dewoo

• Tác giả: Trần Thị Tường Vy
• Người hướng dẫn: ThS. Tống Thị Thanh Thảo
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Tác động của sự căng thẳng trong công việc đến kết quả thực hiện công việc của lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Dewoo
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về căng thẳng công việc tại Công ty Dewoo

Căng thẳng nghề nghiệp đang trở thành thách thức lớn đối với doanh nghiệp hiện đại. Tại Công ty Cổ phần Dewoo, bộ phận lao động gián tiếp giữ vai trò trọng yếu trong vận hành bộ máy. Khối lao động này bao gồm nhân sự văn phòng, kế toán, kinh doanh và điều hành chuỗi cung ứng. Họ không trực tiếp sản xuất sản phẩm nhưng đảm bảo dòng chảy công việc thông suốt. Áp lực công việc phát sinh khi khối lượng nhiệm vụ vượt quá nguồn lực xử lý. Nhân viên phải đối mặt với hạn chót dày đặc và chỉ tiêu cao. Căng thẳng kéo dài tạo ra sự suy kiệt cả về thể chất lẫn tinh thần. Hiện tượng này ảnh hưởng tiêu cực đến sự tập trung và tốc độ xử lý nghiệp vụ. Năng suất lao động toàn tổ chức vì thế bị kéo giảm đáng kể. Nghiên cứu thực trạng căng thẳng giúp ban lãnh đạo nhận diện rủi ro tiềm ẩn. Việc quản trị sức khỏe tâm lý nhân viên là nền tảng giữ vững lợi thế cạnh tranh.

1.1. Khái niệm căng thẳng và đối tượng lao động gián tiếp

Căng thẳng công việc là phản ứng tâm sinh lý xuất hiện khi yêu cầu công việc vượt quá khả năng thích ứng của cá nhân. Lao động gián tiếp bao gồm cán bộ tham mưu, quản lý, nghiên cứu và hỗ trợ kỹ thuật. Nhóm nhân lực này chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược và xử lý thủ tục hành chính. Họ thường xuyên làm việc với hệ thống văn bản số lượng lớn và thông tin phức tạp. Áp lực trí óc kéo dài khiến hệ thống thần kinh căng thẳng liên tục. Khi thiếu cơ chế giải tỏa hợp lý, tình trạng mệt mỏi sẽ tích tụ thành hội chứng kiệt sức nghề nghiệp. Điều này làm xói mòn động lực cống hiến lâu dài.

1.2. Cơ sở lý thuyết kiểm soát công việc và bảo tồn tài nguyên

Lý thuyết kiểm soát nhu cầu công việc của Karasek chỉ rõ sự tương tác giữa áp lực nhiệm vụ và quyền tự chủ. Khi nhu cầu công việc cao nhưng quyền kiểm soát thấp, mức độ căng thẳng của nhân viên sẽ chạm đỉnh. Ngược lại, quyền tự chủ cao giúp nhân viên chuyển hóa áp lực thành động lực học hỏi. Bên cạnh đó, lý thuyết bảo tồn tài nguyên của Hobfoll bổ sung góc nhìn về hao tổn nguồn lực. Con người luôn nỗ lực duy trì và bảo vệ các nguồn lực giá trị như thời gian, năng lượng và tài chính. Căng thẳng xảy ra khi nhân viên đối diện nguy cơ mất mát nguồn lực này mà không có sự bù đắp kịp thời.

II. Phân tích thực trạng căng thẳng công việc tại Công ty Dewoo

Khảo sát tại Công ty Cổ phần Dewoo ghi nhận nhiều khía cạnh đáng chú ý về cơ cấu lao động gián tiếp. Lực lượng nhân sự có thâm niên từ 1 đến 5 năm chiếm tỷ trọng áp đảo với trên 72%. Nhóm nhân viên cống hiến trên 5 năm chỉ chiếm 8,2% tổng số mẫu điều tra. Điều này phản ánh sự biến động nhân sự ở mức khá cao trong các phòng ban chức năng. Về mặt thu nhập, đa số nhân viên nhận lương từ 5 đến 15 triệu đồng mỗi tháng. Mức thu nhập này chịu ảnh hưởng lớn từ biến động thị trường và chi phí sinh hoạt gia tăng. Nguồn gốc căng thẳng bắt nguồn từ áp lực tiến độ công việc và sự chồng chéo trách nhiệm. Sự thiếu rõ ràng trong phân công nhiệm vụ khiến người lao động rơi vào trạng thái mơ hồ vai trò. Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp thỉnh thoảng nảy sinh bất đồng trong phối hợp. Những mâu thuẫn nội bộ này tạo thêm gánh nặng tâm lý nặng nề cho nhân sự gián tiếp.

2.1. Các nhân tố gây căng thẳng từ khối lượng và môi trường

Áp lực tiến độ thời gian là yếu tố gây căng thẳng hàng đầu. Khối lượng hồ sơ chứng từ cần giải quyết phát sinh liên tục trong ngày làm việc. Nhân viên thường xuyên phải làm thêm giờ để hoàn thành kịp kế hoạch báo cáo. Môi trường làm việc văn phòng kín cũng làm tăng cảm giác bí bách. Sự gián đoạn liên tục từ các cuộc họp kéo dài làm giảm hiệu quả xử lý nghiệp vụ. Bên cạnh đó, trang thiết bị công nghệ đôi khi gặp trục trặc kỹ thuật. Điều này gây ức chế tâm lý và làm chậm trễ tiến độ phê duyệt hồ sơ. Sự cộng hưởng từ môi trường vật chất và cường độ lao động tạo áp lực rất lớn.

2.2. Tác động của căng thẳng đến hiệu suất thực hiện nhiệm vụ

Căng thẳng kéo dài làm suy giảm trực tiếp chất lượng công việc chuyên môn. Mức độ tập trung của nhân sự bị phân tán trước khối lượng yêu cầu quá tải. Tỷ lệ sai sót trong tính toán số liệu và soạn thảo văn bản có xu hướng tăng lên. Nhân viên thường mất nhiều thời gian hơn để khắc phục các lỗi nghiệp vụ cơ bản. Ngoài ra, tinh thần làm việc nhóm cũng suy giảm rõ rệt. Khả năng tương tác hỗ trợ giữa các phòng ban bị cản trở bởi tâm lý phòng thủ cá nhân. Một bộ phận nhân lực nảy sinh ý định chuyển việc để tìm kiếm môi trường cân bằng hơn. Năng suất lao động chung bị tác động xấu.

III. Giải pháp giảm căng thẳng công việc cho lao động gián tiếp Dewoo

Doanh nghiệp cần triển khai các giải pháp đồng bộ nhằm kiểm soát căng thẳng hiệu quả. Trước hết, ban quản trị cần tái cơ cấu quy trình phân công công việc khoa học. Bản mô tả công việc của từng vị trí gián tiếp phải được chuẩn hóa cụ thể. Điều này giúp loại bỏ sự mơ hồ vai trò và tránh chồng chéo chức năng nhiệm vụ. Tiếp theo, chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến cần đảm bảo tính công bằng, minh bạch. Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả KPI thực tế và khả thi. Các chỉ tiêu đo lường phải phù hợp với năng lực thực tế của nhân viên. Ngoài ra, việc thiết lập kênh phản hồi định kỳ giữa lãnh đạo và nhân viên là yêu cầu cấp thiết. Sự cởi mở trong trao đổi giúp tháo gỡ vướng mắc phát sinh kịp thời. Công ty cũng cần đầu tư cơ sở hạ tầng làm việc tiện nghi hơn. Không gian làm việc thoải mái sẽ giúp giảm bớt căng thẳng tích tụ mỗi ngày.

3.1. Tối ưu hóa phân bổ nhiệm vụ và thiết kế lại công việc

Ban điều hành cần rà soát lại toàn bộ quy trình làm việc hiện hành. Mỗi vị trí chức danh cần có tiêu chuẩn định mức lao động hợp lý. Việc phân bổ công việc cần căn cứ trên năng lực và quỹ thời gian thực tế của nhân sự. Lãnh đạo các bộ phận cần trao quyền tự chủ nhất định trong việc lập kế hoạch tác nghiệp. Người lao động được chủ động sắp xếp trình tự thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn. Tính tự chủ trong công việc giúp nhân viên gia tăng cảm giác kiểm soát tình huống. Áp lực tâm lý từ đó giảm đi rõ rệt. Đồng thời, doanh nghiệp nên ứng dụng phần mềm quản lý tác nghiệp số hóa để tự động hóa các thao tác thủ công lặp lại.

3.2. Cải thiện chế độ đãi ngộ và hỗ trợ tâm lý nhân viên

Chính sách tiền lương và phúc lợi là công cụ then chốt giúp bảo tồn tài nguyên cho người lao động. Công ty Cổ phần Dewoo cần rà soát lại thang bảng lương định kỳ. Thu nhập phải phản ánh chính xác công sức và mức độ cống hiến thực tế. Bên cạnh lương thưởng, doanh nghiệp cần chú trọng các chương trình chăm sóc sức khỏe tinh thần. Các buổi hội thảo về kỹ năng quản trị thời gian và cân bằng cuộc sống nên được tổ chức đều đặn. Doanh nghiệp cũng có thể xây dựng phòng giải trí đa năng để nhân viên thư giãn ngắn hạn giữa giờ làm việc. Sự quan tâm chân thành từ tổ chức giúp nhân viên cảm nhận được sự bảo vệ và an tâm gắn bó.

IV. Kết luận và ứng dụng quản trị căng thẳng công việc tại Dewoo

Nghiên cứu về căng thẳng nghề nghiệp mang lại giá trị thực tiễn to lớn cho Công ty Cổ phần Dewoo. Căng thẳng không hoàn toàn mang tính tiêu cực nếu doanh nghiệp biết kiểm soát ở mức độ phù hợp. Một lượng áp lực vừa phải tạo động lực thôi thúc nhân viên bứt phá giới hạn và gia tăng hiệu suất. Tuy nhiên, căng thẳng vượt ngưỡng chịu đựng sẽ gây tổn thương sâu sắc đến thể chất lẫn tinh thần nhân sự. Quản trị căng thẳng là quá trình liên tục đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ từ mọi cấp lãnh đạo. Việc áp dụng linh hoạt lý thuyết Karasek và Hobfoll tạo cơ sở hoạch định chiến lược nhân sự bài bản. Doanh nghiệp cần nhìn nhận sức khỏe tinh thần người lao động là tài sản vô hình quý giá. Khi nhân viên được làm việc trong môi trường tôn trọng và hỗ trợ, năng suất tổng thể sẽ tăng trưởng bền vững. Đầu tư vào con người chính là chìa khóa mở ra sự hưng thịnh dài lâu cho thương hiệu Dewoo.

4.1. Bài học kinh nghiệm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò khiên chắn bảo vệ nhân sự trước áp lực công việc gay gắt. Một môi trường làm việc đề cao tinh thần thấu hiểu và chia sẻ giúp triệt tiêu mâu thuẫn nội bộ. Ban quản lý cần khuyến khích nhân viên chủ động lên tiếng khi gặp khó khăn trong quá trình xử lý tác vụ. Việc xây dựng văn hóa công nhận thành tích kịp thời cũng tạo động lực tâm lý tích cực. Nhân viên cảm nhận rõ giá trị của bản thân đối với mục tiêu chung của tổ chức. Tinh thần gắn kết nội bộ mạnh mẽ giúp gia tăng sức bền tâm lý trước các biến động thương trường. Đây là bài học quản trị cốt lõi từ thực tiễn khảo sát tại Dewoo.

4.2. Khả năng nhân rộng mô hình kiểm soát áp lực tại doanh nghiệp

Mô hình kiểm soát căng thẳng tại Dewoo có tính ứng dụng cao cho cộng đồng doanh nghiệp sản xuất và thương mại. Các tổ chức sở hữu cơ cấu lao động tương đồng có thể áp dụng ngay quy trình đánh giá rủi ro tâm lý định kỳ. Việc kết hợp hài hòa giữa cơ chế kiểm soát nhiệm vụ và chính sách phúc lợi mang lại hiệu quả bền vững. Doanh nghiệp cần xây dựng bộ chỉ số theo dõi mức độ căng thẳng của từng phòng ban. Các cảnh báo sớm về tình trạng quá tải giúp ban điều hành can thiệp kịp thời trước khi xảy ra khủng hoảng nhân sự. Việc nhân rộng giải pháp này góp phần chuẩn hóa môi trường làm việc nhân văn và nâng tầm chất lượng lao động Việt Nam.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Đề tài "Tác động của sự căng thẳng trong công việc đến kết quả thực hiện công việc của lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Dewoo" do tác giả Trần Thị Tường Vy thực hiện năm 2024 thuộc chuyên ngành Quản trị nhân lực, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, dưới sự hướng dẫn của ThS. Tống Thị Thanh Thảo. Khóa luận được triển khai nhằm phân tích các nguồn áp lực công việc và định lượng ảnh hưởng của chúng đến hiệu quả làm việc của nhân sự gián tiếp trong một doanh nghiệp sản xuất thực tế.

Lý do chọn đề tài xuất phát từ bối cảnh kinh tế Việt Nam tiếp tục đà hội nhập sâu rộng, thương mại quốc tế tăng trưởng với kim ngạch năm 2023 vượt mốc 600 tỷ USD và vốn đầu tư nước ngoài tích lũy giai đoạn 1986–2023 đạt 400 tỷ USD. Cùng với cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và lợi thế cơ cấu dân số vàng với khoảng 65.656 nghìn người (chiếm 70% dân số) trong độ tuổi lao động, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Người lao động buộc phải thích nghi với cường độ làm việc cao, kỷ luật nghiêm ngặt và đòi hỏi liên tục nâng cao kỹ năng. Căng thẳng nghề nghiệp phát sinh như một hiện tượng tất yếu. Tác giả dẫn chứng dữ liệu từ Viện tâm lý Việt – Pháp cho thấy gần 2/3 chuyên gia nhận định mức độ căng thẳng tại nơi làm việc của họ tăng cao hơn so với 5 năm trước; một nghiên cứu năm 2017 tại Mỹ xác định áp lực công việc chiếm 60% các nguyên nhân gây căng thẳng; đồng thời số liệu của Sở Y tế Thành phố Hồ Chí Minh chỉ ra khoảng 15% dân số mắc các rối loạn tâm thần liên quan đến căng thẳng.

Tại Công ty Cổ phần Dewoo – doanh nghiệp chuyên sản xuất cửa gỗ nhựa composite và ván phủ Melamine, ban lãnh đạo vận hành theo phương châm "Coi nhân viên là một nguồn tài nguyên" và đã áp dụng một số hình thức tạo động lực. Tuy nhiên, kết quả thực hiện công việc thực tế vẫn chưa đạt kỳ vọng. Tình trạng nhân sự gián tiếp có trình độ chuyên môn cao rời bỏ tổ chức vẫn diễn ra đều đặn, xuất phát từ những căng thẳng tích tụ trong quá trình làm việc. Do đó, việc nghiên cứu có hệ thống các khía cạnh căng thẳng và mức độ ảnh hưởng của chúng đến kết quả thực hiện công việc trở thành yêu cầu cấp thiết để công ty điều chỉnh chính sách quản trị nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu được xác định cụ thể trong văn bản:

• Mục tiêu chung: Phân tích tác động của sự căng thẳng trong công việc đến kết quả thực hiện công việc của lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Dewoo, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm giảm bớt căng thẳng và nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn trong tổ chức về sự căng thẳng trong công việc và kết quả thực hiện công việc của lao động gián tiếp.
  2. Thứ hai, xác định và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố căng thẳng trong công việc đến kết quả thực hiện công việc của lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Dewoo.
  3. Thứ ba, đề xuất các giải pháp góp phần kiểm soát và giảm thiểu căng thẳng trong công việc và nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dewoo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của sự căng thẳng trong công việc của lao động gián tiếp đến kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Dewoo.
• Đối tượng khảo sát: Lao động gián tiếp đang làm việc tại các phòng ban thuộc Công ty Cổ phần Dewoo.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại trụ sở chính và các đơn vị trực thuộc của Công ty Cổ phần Dewoo, bao gồm khu vực Quảng Nam – Đà Nẵng, chi nhánh Bình Dương và chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
• Phạm vi thời gian: Sử dụng dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn 3 năm từ 2021 đến 2023; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa từ tháng 02/2024 đến tháng 03/2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm và học thuyết tâm lý học tổ chức và hành vi quản trị nhân lực:

• Khái niệm về sự căng thẳng trong công việc: Khóa luận tiếp cận nhiều định nghĩa học thuật (V. Mesirriakova, 1996; Vansell và cộng sự, 1981; Bashir & Ramay, 2010; Badar, 2011; Jui Chen Chen & Silverthorne, 2008; Đặng Phương Kiệt, 1998) và lựa chọn định nghĩa của Jamal làm căn cứ cốt lõi: Căng thẳng công việc là sự không phù hợp giữa khả năng của cá nhân và môi trường làm việc, xảy ra khi cá nhân bị đòi hỏi quá mức hoặc không được chuẩn bị đầy đủ để thích ứng.
• Khái niệm và quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc: Tác giả vận dụng quan điểm của Murphy và Krober (1988), Jamal (1984), Rotundo và Sackett (2002), xác định kết quả công việc bao gồm số lượng, chất lượng công việc, kỹ năng làm việc và kiến thức chuyên môn. Quy trình đánh giá gồm 5 bước tiêu chuẩn (xác định tiêu chí SMART, lựa chọn phương pháp đánh giá, chỉ định chủ thể đánh giá và đào tạo kỹ năng – bao gồm phương pháp đánh giá 360 độ, thông báo phạm vi đánh giá, tiến hành đánh giá và thiết lập mục tiêu mới).
• Mối quan hệ giữa căng thẳng và kết quả công việc: Phân tích 3 trường phái lý thuyết chính: quan hệ nghịch chiều (Philip E. Varca, 1999; Rubina Kazmi và cộng sự, 2008), quan hệ cùng chiều (Garama Mathur và cộng sự, 2007) và quan hệ hình chữ U ngược (Robbins, 2002).
• Các học thuyết nền tảng:
  1. Lý thuyết kiểm soát nhu cầu công việc (JDC - Job Demand-Control Model) của Robert Karasek (1979): Phân loại môi trường làm việc theo hai trục "Nhu cầu công việc" (tốc độ, khối lượng, áp lực thời gian) và "Quyết định công việc/kiểm soát" (quyền tự chủ, kỹ năng). Mô hình phân tách 4 trạng thái: công việc ít căng thẳng (Low strain), công việc căng thẳng (High strain), công việc thụ động (Passive) và công việc tích cực (Active).
  2. Lý thuyết bảo tồn tài nguyên (COR - Conservation of Resources Theory) của Stevan E. Hobfoll: Giải thích cơ chế khi cá nhân bị đe dọa mất mát hoặc cạn kiệt tài nguyên (thời gian, năng lượng, sự cân bằng cuộc sống) sẽ dẫn đến stress suy giảm hiệu suất; ngược lại, việc bù đắp và tái đầu tư tài nguyên giúp cá nhân duy trì sự gắn kết và cải thiện kết quả lao động.
• Khung mô hình nghiên cứu đề xuất: Tổng hợp từ 9 nghiên cứu trước đây (Parker & Decotiis, 1983; Badar, 2011; Shadid và cộng sự, 2011; Kaveri & Prabakaran, 2013; Warraich và cộng sự, 2014; Murali và cộng sự, 2017; Joy & Kumar, 2018; Nguyễn Quốc Nghi, 2018; Lưu Tiến Thuận, Phạm Thị Giang, Nguyễn Thu Nga Trang), mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm nhân tố độc lập với 22 biến quan sát và 1 biến phụ thuộc với 4 biến quan sát:
  • Áp lực công việc (CV1–CV4): đo lường chỉ tiêu quá tải, năng lực không đáp ứng, rủi ro công việc.
  • Áp lực thời gian (TG1–TG3): đo lường tiến độ gấp gáp, tăng ca thường xuyên, mất thời gian cá nhân.
  • Áp lực cấp trên (CT1–CT4): đo lường sự thiếu thấu hiểu, áp đặt hiệu quả, thiếu hỗ trợ, đánh giá thiếu công bằng.
  • Áp lực thu nhập (TN1–TN4): đo lường tiền lương không tương xứng, thiếu công bằng, phúc lợi chưa đầy đủ, chính sách khen thưởng bất cập.
  • Mối quan hệ với đồng nghiệp (DN1–DN4): đo lường sự thiếu hòa đồng, mâu thuẫn nội bộ, thiếu hợp tác, thiếu độ tin cậy.
  • Sự mơ hồ về vai trò trong công việc (VT1–VT3): đo lường việc thiếu hướng dẫn rõ ràng, không có ý tưởng thực hiện, không nắm bắt được kỳ vọng của tổ chức.
  • Biến phụ thuộc: Kết quả thực hiện công việc (KQ1–KQ4), phản ánh mức độ hoàn thành chỉ tiêu, duy trì hiệu suất cao, sự hài lòng của cấp trên và tự đánh giá của bản thân.

Phương pháp nghiên cứu và quy trình xử lý dữ liệu:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả kinh doanh, tài chính, lao động từ Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng Dịch vụ khách hàng, Phòng Kỹ thuật, Ban Giám đốc; cổng thông tin điện tử, fanpage của doanh nghiệp và hệ thống giáo trình, tài liệu chuyên ngành.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp và xác định cỡ mẫu:
  • Tổng thể nghiên cứu: Toàn bộ 145 lao động gián tiếp đang làm việc tại 3 chi nhánh (Quảng Nam – Đà Nẵng, Bình Dương, TP. Hồ Chí Minh).
  • Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu thuận tiện, kết hợp điều tra trực tiếp và gửi phiếu hỏi trực tuyến qua email nội bộ, nhóm mạng xã hội của công ty.
  • Căn cứ quy mô mẫu: Theo tiêu chuẩn Hair và cộng sự (2014), phân tích nhân tố khám phá EFA cần cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($5 \times 22 = 110$). Theo tiêu chuẩn Green (1991), phân tích hồi quy cần cỡ mẫu $n \ge 104 + m$ (với $m = 6$ biến độc lập, tức $n \ge 110$). Nhằm đảm bảo số lượng mẫu hợp lệ dự phòng rủi ro, tác giả phát ra 145 phiếu khảo sát (110 phiếu trực tiếp, 35 phiếu trực tuyến); thu về 110 phiếu hợp lệ (88 phiếu trực tiếp, 22 phiếu trực tuyến).
• Phương pháp phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS: Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ, trung bình, độ lệch chuẩn); Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện Alpha $\ge 0,6$, hệ số tương quan biến – tổng $\ge 0,3$); Phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có Sig < 0,05, Eigenvalue > 1, tổng phương sai trích $\ge 50%$); Phân tích tương quan Pearson và Hồi quy tuyến tính bội (kiểm định ANOVA, chỉ số $R^2$, kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số VIF).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự căng thẳng trong công việc đến kết quả thực hiện công việc

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý luận và tổng thuật các công trình nghiên cứu về căng thẳng nghề nghiệp:

• Hệ thống hóa các định nghĩa về căng thẳng, phân định rõ căng thẳng công việc với các trạng thái căng thẳng tâm lý thông thường. Tác giả phân tích tác hại của stress trên 5 phương diện cá nhân (sức khỏe thể chất, thái độ làm việc, cảm xúc tâm lý, tư duy sáng suốt, hành vi ứng xử) và 2 phương diện tổ chức (suy giảm năng suất, gia tăng tỷ lệ bỏ việc).
• Làm rõ cấu trúc đánh giá kết quả công việc theo 4 khía cạnh: số lượng, chất lượng, kỹ năng và kiến thức chuyên môn; phân tích tính phù hợp của quy trình quản trị hiệu suất theo mục tiêu SMART và mô hình phản hồi 360 độ trong doanh nghiệp.
• Trình bày chi tiết hai mô hình lý thuyết trung tâm: Mô hình JDC của Karasek (1979) minh họa bằng tương tác ma trận 4 góc phần tư giữa yêu cầu công việc và quyền tự chủ; Mô hình COR của Hobfoll phân tích chu kỳ hao mòn và tái tích lũy nguồn lực tâm lý - xã hội.
• Tổng thuật 9 nghiên cứu điển hình trong và ngoài nước thuộc nhiều lĩnh vực (ngân hàng, nhà hàng, giáo dục đại học, dịch vụ thương mại, sản xuất da giày, công nghệ thông tin), làm rõ mối quan hệ tác động tiêu cực của các áp lực công việc, thời gian, cấp trên, thu nhập và sự mơ hồ vai trò lên hiệu suất làm việc.
• Đúc kết kinh nghiệm thực tiễn:
  • Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp Nhật Bản: Xác lập thứ tự ưu tiên "Con người – Tài chính – Công nghệ", lãnh đạo am hiểu tâm lý con người, đề cao sự hòa hợp, cơ chế ra quyết định tập thể, kết hợp thang lương thâm niên với đánh giá năng lực và hiệu quả thực tế.
  • Kinh nghiệm từ Công ty Cổ phần Dệt may Huế: Xây dựng không gian văn phòng thông thoáng, trang trí kích thích tư duy, kiểm soát giờ làm theo luật định, duy trì chính sách phúc lợi và quỹ thưởng cạnh tranh, đẩy mạnh đào tạo tay nghề.
  • Khái quát 5 bài học cho Công ty Dewoo: Lãnh đạo nêu gương và tạo động lực; chăm lo toàn diện đời sống tinh thần ngoài tiền lương; minh bạch hóa lộ trình thăng tiến; đảm bảo an toàn điều kiện lao động; thiết lập kênh đối thoại lắng nghe phản hồi thường xuyên.

Chương 2: Nghiên cứu ảnh hưởng của sự căng thẳng trong công việc đến kết quả công việc – Trường hợp nhân viên Công ty Cổ phần Dewoo

Chương 2 trình bày hồ sơ thực nghiệm tại doanh nghiệp và phân tích kết quả thống kê mô tả:

• Khái quát về Công ty Cổ phần Dewoo: Thành lập ngày 02/06/2017 theo giấy phép kinh doanh số 0401835285 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Nam cấp; đại diện pháp luật là ông Trần Hoàng Thái; địa chỉ trụ sở tại Lô 4, Đường số 3, KCN Điện Nam – Điện Ngọc, Điện Bàn, Quảng Nam. Doanh nghiệp vận hành 3 nhà máy sản xuất (2 nhà máy tại Quảng Nam, 1 nhà máy tại Tân Uyên, Bình Dương) với diện tích 20.000 $\text{m}^2$/nhà máy, hệ thống showroom tại Đà Nẵng, văn phòng đại diện tại TP. Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh. Sản phẩm chủ lực là cửa gỗ nhựa composite, cửa ABS thương hiệu DEWOO DOOR và ván MDF, ván PVC phủ Melamine thương hiệu ACC PANEL, chiếm hơn 80% thị phần khu vực miền Trung với hơn 300 đại lý phân phối.
• Tình hình tài chính và kinh doanh: Doanh thu năm 2020 đạt gần 80 tỷ đồng, năm 2021 vượt 150 tỷ đồng, năm 2022 vượt mốc 300 tỷ đồng. Tổng tài sản và nguồn vốn có sự biến động tăng trưởng: năm 2022 tăng 12.363 triệu đồng (tăng 25,89%) so với năm 2021; năm 2023 tăng thêm 1 triệu đồng (tăng 1,66%) so với năm 2022.
• Cơ cấu lao động giai đoạn 2021–2023:
  • Tổng số lao động tăng nhanh từ 225 người (2021) lên 343 người (2022) và đạt 446 người (2023), tương ứng mức tăng trưởng tổng thể 98,22% sau 3 năm.
  • Theo tính chất công việc: Khối lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng áp đảo (năm 2021: 165 người - 73,33%; năm 2022: 245 người - 71,43%; năm 2023: 301 người - 67,49%). Khối lao động gián tiếp tăng liên tục về cả số lượng tuyệt đối lẫn tỷ trọng (năm 2021: 60 người - 26,67%; năm 2022: 98 người - 28,57%; năm 2023: 145 người - 32,51%).
  • Theo trình độ: Lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ lớn và ổn định (năm 2021: 89 người - 39,55%; năm 2022: 127 người - 37,03%; năm 2023: 168 người - 37,69%); trình độ trên đại học tăng từ 5 người (2,22%) lên 12 người (2,69%).
  • Theo giới tính: Lao động nam chiếm đa số (năm 2021: 64,88%; năm 2022: 59,18%; năm 2023: 60,31%); lao động nữ dao động quanh ngưỡng 35% – 40%.
• Tỷ lệ hoàn thành công việc năm 2022 giữa các bộ phận gián tiếp:
  • Phòng Kế toán và Phòng Hành chính nhân sự đạt tỷ lệ 100% xuyên suốt 4 quý.
  • Phòng Kinh doanh ghi nhận tỷ lệ tăng dần: Quý 1 (90%), Quý 2 (93,23%), Quý 3 (96,67%), Quý 4 (100%).
  • Phòng Kỹ thuật: Quý 1 đạt 100%, Quý 2 đạt 95,24%, Quý 3 và Quý 4 giảm xuống 90,48%.
  • Phòng Dịch vụ khách hàng: Quý 1 đạt 95%, Quý 2 giảm còn 85,71%, Quý 3 còn 80,95%, Quý 4 phục hồi lên 95%.
  • Phòng Marketing có mức hoàn thành thấp nhất: Quý 1 đạt 78,57%, Quý 2 đạt 85,71%, Quý 3 giảm sút còn 71,43%, Quý 4 đạt 85,71%.
• Chế độ tiền lương, phúc lợi và định mức lao động:
  • Căn cứ pháp lý: Bộ luật Lao động số 45/2019/QH14, Luật Việc làm số 38/2013/QH13, Luật Doanh nghiệp số 59/2020/QH14, Nghị định số 90/2019/NĐ-CP.
  • Công thức tính lương hàng tháng: $$\text{TL} = \left(\frac{\text{LCB} \times A_i + B_i + C_i}{n} \times T\right) + D_i$$ Trong đó: $\text{LCB}$ là mức lương cơ bản; $A_i$ là hệ số chức danh; $B_i$ là lương trách nhiệm; $C_i$ là phụ cấp; $D_i$ là thưởng kinh doanh; $n$ là số ngày công định mức trong tháng; $T$ là ngày công làm việc thực tế.
  • Mức tiền thưởng các dịp lễ, Tết: 300.000 đồng/dịp (áp dụng đồng nhất cho Tết Dương lịch, Giỗ Tổ Hùng Vương, Ngày 30/4, Ngày Quốc tế Lao động 1/5, Ngày Quốc khánh 2/9, Tết Âm lịch); thưởng con em nhân viên đạt thành tích học tập tốt là 200.000 đồng.
  • Chế độ làm việc: Từ Thứ 2 đến Thứ 7 (7h30 đến 16h30); nghỉ phép năm từ 12 đến 14 ngày; nghỉ việc riêng hưởng nguyên lương theo luật định (bản thân kết hôn nghỉ 03 ngày, con kết hôn nghỉ 01 ngày, tứ thân phụ mẫu/vợ/chồng/con qua đời nghỉ 03 ngày).
• Đặc điểm của mẫu khảo sát ($n = 110$ lao động gián tiếp):
  • Giới tính: Nữ chiếm ưu thế với 61,8% (68 người), Nam chiếm 38,2% (42 người).
  • Độ tuổi: Nhóm 26–35 tuổi chiếm đa số với 43,6% (48 người); nhóm 18–25 tuổi chiếm 26,4% (29 người); nhóm 36–45 tuổi chiếm 19,1% (21 người); nhóm trên 45 tuổi chiếm 10,9% (12 người).
  • Trình độ học vấn: Đại học chiếm tỷ trọng cao nhất 64,5% (71 người); Trung cấp/Cao đẳng chiếm 19,1% (21 người); Sau đại học chiếm 11,8% (13 người); THPT chiếm 4,5% (5 người).
  • Cơ cấu theo bộ phận làm việc: Phòng Kế toán 25,5% (28 người); Phòng Kỹ thuật 19,1% (21 người); Phòng Kinh doanh 18,2% (20 người); Phòng Dịch vụ khách hàng 13,6% (15 người); Phòng Marketing 12,7% (14 người); Phòng Hành chính nhân sự 10,9% (12 người).
  • Thâm niên công tác: Nhóm từ 1 đến dưới 3 năm chiếm 38,2% (42 người); nhóm từ 3 đến dưới 5 năm chiếm 34,5% (38 người); dưới 1 năm chiếm 19,1% (21 người); trên 5 năm chiếm 8,2% (9 người).
  • Mức thu nhập: Nhóm 5 đến dưới 10 triệu đồng/tháng chiếm 43,6% (48 người); nhóm 10 đến dưới 15 triệu đồng/tháng chiếm 36,4% (40 người); nhóm trên 15 triệu đồng/tháng chiếm 17,3% (19 người); nhóm 3 đến dưới 5 triệu đồng/tháng chiếm 2,7% (3 người).
• Phân tích thống kê suy luận: Thang đo gồm 22 biến quan sát độc lập và 4 biến quan sát phụ thuộc được kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA; kết quả trích xuất được 6 nhóm nhân tố độc lập giải thích biến phụ thuộc, đảm bảo tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt theo đúng mô hình giả thuyết.

Chương 3: Một số giải pháp kiểm soát và giảm thiểu căng thẳng trong công việc của nhân viên Công ty Cổ phần Dewoo

Trên cơ sở kết quả phân tích định lượng, chương 3 đề xuất định hướng và các nhóm giải pháp ứng dụng trong vòng 5 năm tới:

• Định hướng chiến lược: Công ty định hướng xây dựng môi trường làm việc cân bằng, chủ động nhận diện sớm các dấu hiệu căng thẳng tâm lý để can thiệp kịp thời, coi việc duy trì sức khỏe tinh thần của khối lao động gián tiếp là đòn bẩy thúc đẩy năng suất và hiệu quả vận hành.
• Nhóm giải pháp giảm thiểu áp lực công việc: Tái cấu trúc định biên nhiệm vụ, xây dựng bản mô tả công việc chuẩn hóa; phân bổ chỉ tiêu KPI vừa sức, tương thích với năng lực của nhân sự; thiết lập quy trình kiểm soát rủi ro để hỗ trợ nhân viên giải tỏa tâm lý lo sợ sai sót trong công việc kỹ thuật và chứng từ.
• Nhóm giải pháp cải thiện áp lực từ cấp trên: Đào tạo kỹ năng quản lý và tâm lý học hành vi cho cấp quản lý phòng ban; chuyển đổi phong cách lãnh đạo từ áp đặt kiểm soát sang hỗ trợ, thấu hiểu; xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả minh bạch, tổ chức đối thoại định kỳ để phản hồi công bằng kết quả lao động.
• Nhóm giải pháp tháo gỡ áp lực thời gian: Chuẩn hóa quy trình bàn giao công việc giữa các bộ phận; áp dụng công cụ quản lý tiến độ để hạn chế tình trạng dồn ứ công việc vào hạn chót; kiểm soát chế độ làm thêm giờ, chấm dứt tình trạng tăng ca kéo dài để đảm bảo nhân viên có thời gian nghỉ ngơi, chăm sóc gia đình.
• Nhóm giải pháp củng cố mối quan hệ đồng nghiệp: Xây dựng văn hóa hợp tác nội bộ, triệt tiêu tình trạng cô lập thông tin giữa các bộ phận chức năng; tổ chức các hoạt động sinh hoạt tập thể, ngoại khóa nhằm tăng cường gắn kết và tinh thần tương trợ lẫn nhau.
• Các nhóm giải pháp bổ trợ khác: Hoàn thiện quy chế trả lương và đãi ngộ gắn liền với kết quả thực hiện công việc; nâng mức thưởng các dịp lễ, Tết phù hợp với tốc độ tăng trưởng doanh thu; bổ sung các gói phúc lợi bảo hiểm nâng cao; cải tạo vi khí hậu văn phòng (bổ sung cây xanh, ánh sáng, thiết bị hỗ trợ tiện nghi).

Kết quả và đóng góp

Khóa luận tổng hợp các số liệu thực tế về cơ cấu nguồn nhân lực và đặc trưng mẫu điều tra của Công ty Cổ phần Dewoo thông qua các bảng thống kê đối chiếu:

Tiêu chí phân loại mẫu	Nhóm đối tượng	Tần số (người)	Tỷ lệ (%)
Giới tính	Nam	42	38,2
	Nữ	68	61,8
Độ tuổi	18 – 25 tuổi	29	26,4
	26 – 35 tuổi	48	43,6
	36 – 45 tuổi	21	19,1
	Trên 45 tuổi	12	10,9
Trình độ học vấn	Trung học phổ thông	5	4,5
	Trung cấp, cao đẳng	21	19,1
	Đại học	71	64,5
	Sau đại học	13	11,8
Bộ phận làm việc	Phòng Kế toán	28	25,5
	Phòng Kỹ thuật	21	19,1
	Phòng Kinh doanh	20	18,2
	Phòng Dịch vụ khách hàng	15	13,6
	Phòng Marketing	14	12,7
	Phòng Hành chính nhân sự	12	10,9
Thâm niên công tác	Dưới 1 năm	21	19,1
	Từ 1 đến dưới 3 năm	42	38,2
	Từ 3 đến dưới 5 năm	38	34,5
	Trên 5 năm	9	8,2
Mức thu nhập	Từ 3 đến dưới 5 triệu đồng	3	2,7
	Từ 5 đến dưới 10 triệu đồng	48	43,6
	Từ 10 đến dưới 15 triệu đồng	40	36,4
	Trên 15 triệu đồng	19	17,3

Kết quả xử lý dữ liệu kiểm định thang đo đạt yêu cầu: Hệ số Cronbach's Alpha của 6 nhóm biến độc lập và 1 nhóm biến phụ thuộc đều đạt ngưỡng tin cậy ($\ge 0,6$), hệ số tương quan biến – tổng của các biến quan sát đều thỏa mãn điều kiện loại biến rác ($\ge 0,3$). Phân tích nhân tố khám phá EFA gom 22 biến quan sát độc lập vào đúng 6 nhóm nhân tố đại diện cho các khía cạnh căng thẳng: Áp lực công việc, Áp lực thời gian, Áp lực cấp trên, Áp lực thu nhập, Mối quan hệ với đồng nghiệp, và Sự mơ hồ về vai trò trong công việc.

Các đóng góp khoa học và thực tiễn của khóa luận:

• Về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa các yếu tố gây stress nghề nghiệp và hiệu suất thực hiện nhiệm vụ, tích hợp đồng thời hai mô hình kinh điển JDC (Karasek) và COR (Hobfoll) để lý giải các phản ứng hành vi của đối tượng lao động gián tiếp trong khu vực kinh tế tư nhân.
• Về mặt thực tiễn: Đây là công trình nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên về chủ đề căng thẳng nghề nghiệp được triển khai chuyên sâu tại Công ty Cổ phần Dewoo. Đề tài cung cấp bức tranh thực trạng về sự biến động nguồn nhân lực (tăng trưởng 98,22% quy mô lao động sau 3 năm nhưng đối mặt nguy cơ chảy máu chất xám ở khối gián tiếp), chỉ rõ các điểm nghẽn về năng suất lao động tại từng phòng ban (đặc biệt là Phòng Marketing và Dịch vụ khách hàng có tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ biến động mạnh). Hệ thống giải pháp đề xuất có tính tương thích cao với điều kiện tổ chức của một đơn vị sản xuất cửa và vật liệu nội thất đang mở rộng thị phần.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số giới hạn thực tiễn do điều kiện thực hiện:

• Hạn chế về cỡ mẫu: Khảo sát thực hiện trên 110 mẫu phiếu hợp lệ của lao động gián tiếp. Quy mô mẫu này đủ điều kiện phân tích thống kê theo chuẩn lý thuyết nhưng giá trị tuyệt đối còn khiêm tốn.
• Hạn chế về tính đại diện: Đề tài chỉ tập trung khảo sát riêng nhóm lao động gián tiếp (văn phòng, kỹ thuật, nghiệp vụ), trong khi khối lao động trực tiếp sản xuất chiếm tỷ trọng lớn hơn (67,49% tổng số lao động năm 2023) chưa được đưa vào phạm vi khảo sát, do đó kết quả chưa phản ánh được toàn cảnh mức độ căng thẳng của mọi vị trí việc làm trong công ty.
• Hạn chế về không gian và thời gian: Dữ liệu sơ cấp được thu thập cục bộ trong khoảng thời gian ngắn (tháng 02 – 03/2024), chưa thể theo dõi biến thiên tâm lý và hiệu suất qua các chu kỳ kinh doanh khác nhau trong năm.
• Hạn chế về mô hình: Mô hình nghiên cứu dừng lại ở 6 nhân tố áp lực nội tại nơi làm việc; một số tác động ngoại lai khác của căng thẳng công việc (xung đột gia đình - công việc, điều kiện kinh tế vĩ mô, biến động thị trường ngành vật liệu) chưa được bao hàm trong mô hình phân tích.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên toàn bộ người lao động (bao gồm cả khối công nhân trực tiếp tại các phân xưởng sản xuất ở Quảng Nam và Bình Dương), đồng thời kết hợp nghiên cứu dọc (longitudinal study) để kiểm chứng sự thay đổi của kết quả công việc sau khi áp dụng các giải pháp can thiệp giảm căng thẳng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích phục vụ học tập, nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn:

• Đối tượng tham khảo: Sinh viên, học viên cao học chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Tâm lý học tổ chức; các cán bộ quản lý nhân sự, giám đốc điều hành các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp vừa và nhỏ.
• Các phần nội dung có giá trị tham khảo chuyên sâu:
  • Bảng mã hóa 22 biến quan sát đo lường 6 khía cạnh áp lực nghề nghiệp và 4 biến đo lường kết quả công việc; đây là bộ thang đo chuẩn hóa, có thể kế thừa trực tiếp cho các đề tài nghiên cứu về hành vi tổ chức và quản trị nhân sự.
  • Phương pháp luận kết hợp kiểm định Cronbach's Alpha, EFA và hồi quy đa biến trên phần mềm SPSS, đi kèm việc dẫn giải chi tiết các tiêu chuẩn học thuật của Hair và Green trong xác định quy mô mẫu.
  • Bộ dữ liệu thực tế về cơ cấu lao động 3 năm (2021–2023), tỷ lệ hoàn thành công việc theo từng quý của từng phòng ban chức năng, cùng cơ chế tính lương và bảng thưởng lễ Tết thực tế tại một doanh nghiệp ngành vật liệu xây dựng.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận xác định quy mô mẫu khảo sát là bao nhiêu và được tính toán dựa trên các cơ sở học thuật nào?

Nghiên cứu xác định kích thước mẫu khảo sát tối thiểu là 110 lao động gián tiếp dựa trên hai cơ sở: Tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (2014) về phân tích nhân tố khám phá EFA (cỡ mẫu tối thiểu bằng 5 lần số biến đo lường: $5 \times 22 = 110$) và công thức của Green (1991) về phân tích hồi quy tuyến tính ($n = 104 + \text{số biến độc lập} = 104 + 6 = 110$). Tác giả đã phát ra 145 phiếu khảo sát trên tổng thể 145 nhân sự gián tiếp của công ty (gồm 110 phiếu trực tiếp và 35 phiếu trực tuyến) và thu về đúng 110 phiếu hợp lệ (88 phiếu trực tiếp, 22 phiếu trực tuyến) để xử lý trên SPSS.

2. Quy mô nhân sự và cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Dewoo biến động như thế nào trong giai đoạn 2021–2023?

Trong giai đoạn 2021–2023, tổng số lao động của công ty tăng từ 225 người lên 446 người (tăng 98,22%). Trong đó, lao động gián tiếp tăng từ 60 người (chiếm 26,67%) năm 2021 lên 98 người (28,57%) năm 2022 và đạt 145 người (32,51%) năm 2023. Lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng chi phối (năm 2021 là 165 người - 73,33%; năm 2023 là 301 người - 67,49%). Về trình độ, lao động có bằng đại học duy trì trên 37% (năm 2023 có 168 người); lao động nam luôn chiếm đa số (năm 2023 chiếm 60,31% với 269 người).

3. Tỷ lệ hoàn thành công việc năm 2022 giữa các bộ phận chức năng của Dewoo ghi nhận sự khác biệt ra sao?

Phòng Kế toán và Phòng Hành chính nhân sự đạt hiệu suất ổn định tuyệt đối với tỷ lệ hoàn thành công việc đạt 100% trong cả 4 quý. Phòng Kinh doanh có sự tiến bộ liên tục từ 90% ở quý 1 lên 93,23% ở quý 2, 96,67% ở quý 3 và đạt 100% ở quý 4. Ngược lại, Phòng Marketing có tỷ lệ hoàn thành biến động và thấp nhất công ty (quý 1 đạt 78,57%, quý 3 rơi xuống 71,43%); Phòng Dịch vụ khách hàng giảm sút trong quý 2 (85,71%) và quý 3 (80,95%); Phòng Kỹ thuật giảm từ 100% (quý 1) xuống 90,48% (quý 3 và 4).

4. Chính sách tiền lương và tiền thưởng các dịp lễ, Tết tại Công ty Dewoo được áp dụng như thế nào?

Tiền lương của người lao động được tính theo công thức kết hợp giữa lương cơ bản nhân hệ số chức danh, cộng lương trách nhiệm, phụ cấp, thưởng kinh doanh và chia theo tỷ lệ ngày công thực tế trên ngày công chuẩn trong tháng. Về tiền thưởng các dịp lễ, Tết, công ty áp dụng mức thưởng đồng đều 300.000 đồng/người cho 6 dịp: Tết Dương lịch, Giỗ Tổ Hùng Vương, Ngày 30/4, Ngày Quốc tế Lao động 1/5, Ngày Quốc khánh 2/9 và Tết Âm lịch; con em cán bộ nhân viên có thành tích học tập tốt được thưởng 200.000 đồng.

5. Khung mô hình phân tích gồm những nhóm áp lực gây căng thẳng nào?

Khung mô hình nghiên cứu bao gồm 6 nhóm nhân tố gây căng thẳng công việc (22 biến quan sát) tác động đến kết quả thực hiện công việc (4 biến quan sát): (1) Áp lực công việc (chỉ tiêu vượt khả năng, thiếu tự tin năng lực, rủi ro cao, quá tải khối lượng); (2) Áp lực thời gian (thời hạn ngắn, tăng ca thường xuyên, mất cân bằng thời gian cá nhân); (3) Áp lực cấp trên (thiếu thấu hiểu, áp đặt thành tích, thiếu hỗ trợ, đánh giá không công bằng); (4) Áp lực thu nhập (lương không tương xứng, thiếu công bằng, phúc lợi và khen thưởng chưa phù hợp); (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp (thiếu hòa đồng, mâu thuẫn, thiếu hỗ trợ, thiếu độ tin cậy); (6) Sự mơ hồ về vai trò (chưa rõ nhiệm vụ, thiếu phương pháp thực hiện, không rõ kỳ vọng của tổ chức).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Trần Thị Tường Vy là một công trình nghiên cứu định lượng hoàn chỉnh về tác động của sự căng thẳng nghề nghiệp đến kết quả thực hiện công việc của khối lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Dewoo. Bằng việc kết hợp chặt chẽ khung lý thuyết kiểm soát nhu cầu công việc (JDC) và lý thuyết bảo tồn tài nguyên (COR) với phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và kiểm định Cronbach's Alpha trên tập dữ liệu 110 nhân sự gián tiếp, đề tài đã chứng minh một cách khoa học ảnh hưởng tiêu cực của 6 nhóm áp lực công việc, thời gian, cấp trên, thu nhập, đồng nghiệp và vai trò đến năng suất lao động. Các số liệu thực chứng chi tiết về cơ cấu lao động, tỷ lệ hoàn thành công việc và quy chế đãi ngộ giai đoạn 2021–2023 được trình bày minh bạch, tạo nền tảng xác thực cho hệ thống giải pháp quản trị nhân lực hướng tới mục tiêu giảm thiểu stress và nâng cao hiệu quả làm việc tại doanh nghiệp trong giai đoạn 5 năm tiếp theo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự căng thẳng trong công việc đến kết quả thực hiện công việc. Chương 2: Ảnh hưởng của sự căng thẳng trong công việc đến kết quả thực hiện công việc của lao động gián tiếp. Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm giảm bớt sự cẳng thẳng trong công việc và nâng cao kết quả thực hiện công việc của lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Dewoo. PHẦ III: KẾT LUẬ VÀ KIẾ GHN PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ SỰ CĂ G THẲ G TRO G CÔ G VIỆC ĐẾ KẾT QUẢ THỰC HIỆ CÔ G VIỆC 1.

Cơ sở lý luận về căng thẳng trong công việc và kết quả thực hiện công việc 1. Cơ sở lý luận về căng thẳng trong công việc N gày nay, khái niệm của sự căng thẳng là phổ biến nhưng gây nhiều tranh cãi và được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Từ điển Tâm lý học tiếng N ga của V. Mesirriakova nhà xuất bản giáo dục năm 1996 đưa ra định nghĩa phản ánh sự biểu hiện của căng thẳng "Căng thẳng là những trạng thái về tâm lý xuất hiện ở người trong động, trong quả trình hoạt những điều kiện phức tạp, khó khăn trong đời sống thường ngày cũng như trong những điều kiện đặc biệt".

Căng thẳng có thể được định nghĩa như “một quá trình tương tác giữa con người và môi trường, trong đó đương sự nhận định sự kiện từ môi trường là có tính chất đe dọa, có hại, và đòi hỏi đương sự phải sử cố gắng mình". Theo Vansell et al., (1981), stress công việc phát sinh khi người lao động phải thực hiện những nhiệm vụ đòi hỏi có tính độc lập và quyền hạn nhất định để đạt được hiệu quả tốt nhất, nhưng tổ chức không uỷ quyền đủ để họ hoàn thành công việc. Theo Bashir & Ramay (2010), stress công việc xuất phát từ tình trạng quá tải công việc, những áp lực xoay quanh cấp trên, đồng nghiệp và cả thời gian hoàn thành công việc. N goài ra, mức lương, môi 7 trường làm việc và các mối quan hệ đồng nghiệp trong tình trạng xấu sẽ dễ dàng xuất hiện stress ở nhân viên (Bashir & Ramay, 2010; Badar, 2011; French & Caplan, 1972; Dahmodharan & Arumugasamy, 2011).

N goài ra, theo Đặng Phương Kiệt (1998), một khi đã mắc phải stress công việc, người lao động thường chần chừ, né tránh công việc; thành tích và năng suất giảm; không có ý thức trách nhiệm với công việc. Tương tự, trong nghiên cứu của Badar (2011) cũng nhận định rằng, stress công việc có ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả thực hiện công việc. Bên cạnh đó, Karunanithy & Ponnampalam (2013) cho rằng, điều kiện và môi trường làm việc là nền tảng hỗ trợ người lao động hoàn thành tốt công việc. Qua đó càng cho thấy với cường độ làm việc áp lực ngày càng nhiều, stress không hưởng đến sức khỏe mà còn ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công việc.

“Sự căng thẳng trong công việc xảy ra khi người lao động bị tác động bởi một sự kiện từ môi trường làm việc có tính đe dọa, có hại đối với người lao động và buộc họ phải tìm cách thích nghi, ứng phó, khiến họ cảm thấy lo lắng, hồi hộp, thất vọng.” Căng thẳng là thuật ngữ chung để chỉ những áp lực mà con người gặp phải trong cuộc sống. Khi căng thẳng tăng lên, nó có thể có tác động xấu đến cảm xúc của một người, suy nghĩ và tình trạng thể chất. Khi căng thẳng lên đến đỉnh điểm, người lao động có thể có nhiều triệu chứng ảnh hưởng không động tốt đến kết quả công việc, sức khoẻ và thậm chí ảnh hưởng đến khả năng thích ứng với môi trường. N hững người chịu căng thẳng có thể hay lo lắng, bất an kinh niên, dễ dàng giận dữ.

Điều kiện, môi trường làm việc không tốt, tồn tại nhiều xung đột với cấp trên, những sự việc không vui có thể dẫn đến đau khổ, rối loạn hoặc thậm chí tự tử. Theo Jui Chen Chen & Silverthorne (2008), căng thẳng trong công việc là phản ứng mang tính cá nhân và nó khác với căng thẳng chung vì nó liên quan đến tổ chức, công việc. Căng thẳng công việc đề cập đến một tình huống trong đó các yếu tố công việc liên quan đến tương tác với người lao động làm thay đổi (làm gián đoạn hoặc nâng cao) tình trạng tâm lý hoặc sinh lý mà người đó buộc phải đi chệch khỏi hoạt động bình thường. Định nghĩa này cũng phục vụ để định nghĩa cái chúng tôi gọi là "sức khỏe người chúng lao động", cụ thể là, tình trạng tâm thần và thể chất của một người.

Căng thẳng trong công việc có thể được định nghĩa là phản ứng của một cá nhân với đặc điểm của môi trường làm việc mà dường như có đe doạ đến cảm xúc và thể chất của họ. 8 Trong nghiên cứu này, định nghĩa được chọn là định nghĩa của Jamal bởi định nghĩa này thể hiện một cách đầy đủ, cụ thể căng thẳng trong công việc. “Căng thẳng trong công việc chỉ sự không phù hợp giữa khả năng của cá nhân và môi trường làm việc, trong đó cá nhân được yêu cầu quá mức hoặc cá nhân không được chuN n bị đầy đủ để xử lý một tình huống cụ thể”. N ói chung, mức độ mất cân bằng giữa yêu cầu và khả năng của cá nhân càng cao thì mức độ căng thẳng sẽ càng cao.

“Tác hại của căng thẳng đến cá nhân người lao động thể hiện ở nhiều khía cạnh: (1) về sức khỏe: suy giảm thể lực và gia tăng bệnh tật; (2) về công việc: thái độ bất mãn, năng suất, chất lượng công việc kém; (3) về tình cảm: không kiểm soát được cảm xúc và dễ trầm cảm; (4) về tư duy suy nghĩ: khó tập trung, không sáng suốt, và (5) về hành vi: khó kiểm soát và dễ có hành vi gây hậu quả xấu cho bản thân và xã hội. Đối với tổ chức, căng thẳng có thể làm giảm năng suất, hiệu quả hoạt động và tăng tỷ lệ nghỉ việc”. Cơ sở lý luận về kết quả thực hiện công việc Murphy và Krober (1988) định nghĩa kết quả công việc như là một phần của kết quả cá nhân đối với những nhiệm vụ nhất định bao gồm mô tả công việc tiêu chuN n. Murphy (1989) cũng cho rằng kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều biến như việc duy trì tốt các mối quan hệ, sự vắng mặt, thái độ, vi phạm và những hành vi khác làm tăng nguy cơ tại nơi làm việc.

Theo Jamal (1984), “Kết quả công việc được định nghĩa là hoạt động mà trong đó cá nhân có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách thành công trong điều kiện chịu sự ràng buộc thông thường của việc sử dụng hợp lý nguồn lực có sẵn”. Theo Rotundo và Sackett (2002), kết quả công việc bao gồm số lượng và chất lượng công việc, kỹ năng làm việc và kiến thức chuyên môn. Vậy trong đề tài này, kết quả công việc được hiểu là kết quả bao gồm số lượng và chất lượng công việc, kỹ năng làm việc và kiến thức chuyên môn. Qui trình thực hiện đánh giá kết quả công việc: Trình tự đánh giá kết quả công việc thường bao gồm các bước như sau: Thứ nhất: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá “Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.

Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc 9 cần tuân theo nguyên tắc SMART (cụ thể, đo lường được, phù hợp thực tiễn, có thể tin cậy và có thời gian thực hiện)”. Việc xác định các chỉ tiêu đánh giá là rất quan trọng, vì bộ chỉ tiêu đánh giá được xem là thước đo, là hệ quy chiếu để đo lường kết quả. Tùy vào từng đối tượng, vị trí mà hệ chỉ tiêu đánh giá có thể khác nhau. Thứ hai: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất.

Thứ ba: Xác định người đánh giả và huấn luyện về kỹ năng đánh giá kết quả công việc “Đánh giá kết quả công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan và chính xác hơn, có thể thu 10 hút các đối tượng khác tham gia như: cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc, đồng nghiệp của người được đánh giá.) N goài ra, còn có phương pháp đánh giá 360 độ. “Phương pháp đánh giá 360 độ” được phát triển vào đầu những năm 1990 tại các nước Tây Âu, phương pháp này đề cập tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá năng lực và kết quả công việc của nhân viên. Ví dụ: Đối tượng đánh giá là một lao động gián tiếp Y cụ thể nào đó.

Xung quanh lao động gián tiếp Y này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và bản thân người nhân viên đó. Kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và kết quả công việc của nhân viên cho phép “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân được đánh giá. Để công tác đánh giá được chính xác, người đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.

Thứ tư: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Thứ năm: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 1. Mối liên hệ giữa căng thẳng trong công việc và kết quả thực hiện công việc Rubina Kazmi & Ctg (2008) đã chỉ ra có một mối quan hệ nghịch chiều giữa 10 căng thẳng trong công việc và kết quả công việc. Đối với những cán bộ y tế ở huyện Abbottabad, căng thẳng trong công việc cao dẫn đến hiệu suất công việc thấp. N ghiên cứu của Philip E.

Varca (1999) đã chỉ ra rằng các yếu tố gây căng thẳng có tác động ngược chiều lên dịch vụ nghĩa là mức độ căng thẳng của những nhân viên tư vấn dịch vụ càng cao thì kết quả trong việc thấp hơn những nhân viên tư vấn dịch vụ có mức căng thẳng thấp hơn.