Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế

Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết gắn bó tại Hanesbrands Việt Nam Huế

• Tác giả: Lê Văn Nam
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Triệu Huy
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị Nhân lực
• Đề tài: Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan văn hóa doanh nghiệp tại Hanesbrands Việt Nam Huế

Văn hóa doanh nghiệp giữ vai trò nền tảng trong việc định hình hành vi và thái độ làm việc của nhân sự. Tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế, các chuẩn mực văn hóa được xây dựng đồng bộ theo tiêu chuẩn tập đoàn đa quốc gia. Doanh nghiệp may mặc Hoa Kỳ này đặt trụ sở nhà máy tại khu công nghiệp Phú Bài. Nền tảng quản trị kết hợp hài hòa giữa triết lý kinh doanh hiện đại và văn hóa bản địa miền Trung. Văn hóa tổ chức bao gồm các quy tắc ứng xử, đạo đức nghề nghiệp, sự tôn trọng và cơ chế ghi nhận minh bạch. Nhân viên gián tiếp tại đơn vị đảm nhận các công việc văn phòng, kỹ thuật và quản lý vận hành. Nhóm lao động này đòi hỏi môi trường làm việc công bằng để phát huy năng lực. Văn hóa doanh nghiệp tích cực tạo động lực tinh thần to lớn. Mối quan hệ giữa văn hóa và sự cam kết gắn bó luôn mật thiết. Một tổ chức có định hướng văn hóa rõ ràng sẽ duy trì sự ổn định nhân sự. Nhân viên cảm thấy tự hào khi được cống hiến cho thương hiệu uy tín.

1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp trong nghiên cứu học thuật

Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị cốt lõi, niềm tin và quy tắc ứng xử được các thành viên cùng công nhận. Theo học giả Edgar Schein, văn hóa tổ chức thể hiện qua ba tầng nấc: cấu trúc hữu hình, giá trị tuyên bố và ngầm định cơ bản. Các chuẩn mực đạo đức hướng dẫn cách thức giải quyết công việc nội bộ và thích ứng với môi trường bên ngoài. Văn hóa tạo ra bản sắc độc đáo cho mỗi tổ chức kinh doanh. Các chuyên gia quản trị khẳng định văn hóa định hình nhận thức của người lao động. Bầu không khí doanh nghiệp lành mạnh thúc đẩy sự hợp tác bền chặt. Nhân sự tiếp nhận văn hóa để định hình phong cách làm việc chuyên nghiệp.

1.2. Khái niệm sự cam kết gắn bó của nhân sự đối với tổ chức

Cam kết gắn bó là trạng thái tâm lý phản ánh mức độ trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Mô hình nghiên cứu của Allen và Meyer chia cam kết thành ba thành phần chính: tình cảm, tính toán và quy chuẩn. Cam kết tình cảm thể hiện sự gắn bó tự nguyện và lòng tự hào về doanh nghiệp. Cam kết tính toán dựa trên việc cân nhắc chi phí mất mát khi rời bỏ công việc. Cam kết quy chuẩn xuất phát từ tinh thần trách nhiệm và đạo đức cá nhân. Đối với lao động gián tiếp, sự cam kết phản ánh niềm tin vào định hướng lãnh đạo. Mức độ cam kết cao giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu suất làm việc.

II. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp và cam kết ở Hanesbrands Huế

Khối lao động gián tiếp tại Hanesbrands Việt Nam Huế bao gồm đội ngũ nhân sự văn phòng, quản lý sản xuất, kế toán và kỹ thuật viên. Đặc thù nhóm lao động này là trình độ chuyên môn cao và nhu cầu tự khẳng định bản thân lớn. Thực tế nghiên cứu cho thấy các yếu tố văn hóa tác động đa chiều đến sự cam kết của nhân viên. Giao tiếp nội bộ và sự hỗ trợ từ cấp trên đóng vai trò thúc đẩy tinh thần làm việc. Môi trường làm việc quốc tế mang lại nhiều cơ hội nhưng cũng đi kèm áp lực công việc liên tục. Một số phòng ban vẫn đối mặt với rào cản trong truyền đạt thông tin giữa các cấp quản lý. Sự ghi nhận đóng góp và chính sách đãi ngộ đôi khi chưa đáp ứng kỳ vọng của các nhân sự giàu kinh nghiệm. Mức độ cam kết tình cảm của nhân viên khá cao nhờ lòng tự hào thương hiệu. Tuy nhiên, cam kết duy trì công việc lại chịu ảnh hưởng lớn từ cơ hội thăng tiến trên thị trường lao động. Việc thiếu hụt lộ trình đào tạo chuyên sâu dễ dẫn đến tâm lý chuyển dịch việc làm.

2.1. Đánh giá mức độ hài lòng về môi trường làm việc thực tế

Khảo sát tại nhà máy Hanesbrands Phú Bài chỉ ra môi trường vật chất và an toàn lao động đạt chuẩn cao. Không gian làm việc khang trang và tiện ích văn phòng được trang bị đầy đủ. Tuy nhiên, sự tương tác liên phòng ban đôi lúc còn chậm trễ do quy trình vận hành phức tạp. Người lao động mong muốn quy trình xử lý công việc được rút gọn và linh hoạt hơn. Sự hỗ trợ từ cấp quản lý trực tiếp được đánh giá tích cực. Dẫu vậy, sự phối hợp giữa khối sản xuất và khối kỹ thuật còn gặp một số bất đồng quan điểm. Bầu không khí làm việc nhìn chung hòa nhã nhưng vẫn cần thêm các hoạt động gắn kết tinh thần đồng đội.

2.2. Những yếu tố hạn chế mức độ gắn bó của lao động gián tiếp

Sự thiếu hụt cơ hội phát triển nghề nghiệp là rào cản lớn nhất đối với lòng trung thành của nhân viên. Các vị trí quản lý cấp cao tại doanh nghiệp có tỷ lệ luân chuyển thấp. Tình trạng này khiến các nhân sự trẻ khó tìm thấy cơ hội thăng tiến nội bộ. Ngoài ra, mức độ cạnh tranh về thu nhập từ các doanh nghiệp lân cận tạo nên tâm lý so sánh. Chính sách phúc lợi hiện tại cần được cập nhật theo nhu cầu thực tế của từng cá nhân. Một bộ phận nhân viên cảm thấy tiếng nói chuyên môn chưa được ban lãnh đạo lắng nghe thấu đáo. Áp lực chỉ tiêu xuất khẩu liên tục cũng làm tăng căng thẳng công việc hàng ngày.

III. Giải pháp nâng cao cam kết gắn bó tại Hanesbrands Việt Nam Huế

Để củng cố sự cam kết gắn bó của lao động gián tiếp, Hanesbrands Việt Nam Huế cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp quản trị chiến lược. Doanh nghiệp cần hoàn thiện hệ thống truyền thông nội bộ nhằm đảm bảo sự minh bạch. Mọi thông tin về định hướng phát triển và mục tiêu chiến lược cần được phổ biến rõ ràng đến từng bộ phận. Ban điều hành nên thiết lập các kênh phản hồi hai chiều để lắng nghe nguyện vọng của nhân sự. Sự tôn trọng và ghi nhận thành tích cần được thể hiện qua các chính sách đãi ngộ xứng đáng. Lãnh đạo doanh nghiệp cần đổi mới phong cách quản trị theo hướng truyền cảm hứng và trao quyền chủ động. Việc tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định giúp gia tăng tinh thần trách nhiệm. Ngoài ra, việc xây dựng các chương trình đào tạo liên tục đóng vai trò thiết yếu. Khi được tạo điều kiện nâng cao trình độ, người lao động sẽ cảm nhận được sự đồng hành từ tổ chức. Mối liên kết văn hóa vững mạnh chính là chiếc chìa khóa giữ chân nhân tài lâu dài.

3.1. Xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp minh bạch và rõ ràng

Doanh nghiệp cần thiết lập lộ trình thăng tiến chi tiết cho từng vị trí lao động gián tiếp. Tiêu chí đánh giá năng lực phải cụ thể, công bằng và công khai định kỳ. Hanesbrands Huế nên tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng lãnh đạo và nghiệp vụ chuyên sâu. Các chương trình luân chuyển công việc nội bộ cũng giúp nhân viên phát triển toàn diện. Khi nhìn thấy tương lai phát triển rõ ràng, người lao động sẽ an tâm cống hiến dài hạn. Sự đầu tư bài bản vào con người chứng minh cam kết phát triển bền vững của tổ chức. Nhân viên sẽ tự nguyện nỗ lực hơn vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.

3.2. Cải thiện chế độ đãi ngộ và văn hóa khen thưởng kịp thời

Hệ thống tiền lương và thưởng cần được rà soát định kỳ dựa trên hiệu quả công việc thực tế. Việc trả lương cạnh tranh so với mặt bằng thị trường là điều kiện tiên quyết giữ chân nhân tài. Bên cạnh thu nhập tài chính, các hình thức phúc lợi phi tài chính cũng cần được chú trọng. Doanh nghiệp nên duy trì các giải thưởng tôn vinh cá nhân xuất sắc hàng tháng hoặc hàng quý. Sự ghi nhận kịp thời của cấp trên tạo ra động lực tinh thần rất lớn. Các hoạt động chăm sóc sức khỏe, du lịch nghỉ dưỡng và hỗ trợ gia đình nhân viên giúp tăng cường tình cảm gắn bó với công ty.

IV. Kết luận về văn hóa doanh nghiệp tại Hanesbrands Việt Nam Huế

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình có giá trị quyết định sự thành bại của Hanesbrands Việt Nam Huế. Nghiên cứu khẳng định văn hóa tích cực có ảnh hưởng sâu rộng đến mức độ cam kết gắn bó của lao động gián tiếp. Sự cam kết này không chỉ giúp giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự mà còn tối ưu hóa năng suất vận hành. Một môi trường làm việc cởi mở, công bằng và giàu tính nhân văn sẽ giữ chân đội ngũ chuyên môn giỏi. Doanh nghiệp cần kiên định mục tiêu xây dựng văn hóa gắn liền với chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn. Các cấp quản lý đóng vai trò hình mẫu trong việc lan tỏa giá trị cốt lõi đến toàn thể nhân viên. Đầu tư vào văn hóa tổ chức là quyết định mang lại lợi ích bền vững cho tương lai. Khi nhân viên xem doanh nghiệp là ngôi nhà thứ hai, sự tận tâm trong công việc sẽ đạt mức cao nhất. Kết quả nghiên cứu cung cấp căn cứ thực tiễn quan trọng cho công tác quản trị nhân lực trong ngành may mặc.

4.1. Ý nghĩa thực tiễn đối với quản trị nguồn nhân lực hiện đại

Kết quả nghiên cứu mang lại hàm ý thiết thực cho các nhà quản lý doanh nghiệp. Việc đo lường tác động của văn hóa giúp bộ phận nhân sự có góc nhìn toàn diện hơn. Thay vì chỉ chú trọng vào tiền lương, tổ chức cần xây dựng trải nghiệm nhân viên tích cực. Các hoạt động truyền thông nội bộ và đào tạo kỹ năng cần được lồng ghép văn hóa công ty. Doanh nghiệp cần định kỳ khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên để kịp thời điều chỉnh chính sách. Cách tiếp cận quản trị lấy con người làm trung tâm sẽ gia tăng lợi thế cạnh tranh. Đây là tiền đề để công ty duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao.

4.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo về hành vi tổ chức và nhân sự

Đề tài nghiên cứu đã làm sáng tỏ mối liên hệ giữa văn hóa và sự cam kết. Tuy nhiên, các nghiên cứu tương lai có thể mở rộng khảo sát sang khối lao động trực tiếp tại xưởng may. Việc so sánh sự khác biệt văn hóa giữa các nhà máy Hanesbrands tại Việt Nam cũng sẽ mang lại phát hiện thú vị. Ngoài ra, việc bổ sung các biến trung gian như động lực làm việc hay sự hài lòng công việc sẽ làm sâu sắc thêm mô hình. Các phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng sẽ giúp cung cấp góc nhìn đa chiều. Đây là hướng đi tiềm năng cho các nhà nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dệt may đóng vai trò là một trong những trụ cột quan trọng của hệ thống công nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Theo số liệu từ Trung tâm Quan sát Phức hợp Kinh tế (OEC), năm 2023, Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ ba thế giới về xuất khẩu sản phẩm may mặc với kim ngạch đạt 42,1 tỷ USD, xếp sau Trung Quốc và Bangladesh. Việc tham gia các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như CPTPP, EVFTA và RCEP đã mở rộng không gian thị trường và thúc đẩy năng lực cạnh tranh của toàn ngành. Tuy nhiên, các doanh nghiệp dệt may trong nước đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về chi phí lao động từ các quốc gia như Campuchia và Ấn Độ, cùng tình trạng biến động nhân sự sau các kỳ nghỉ lễ, Tết. Trong bối cảnh đó, xây dựng văn hóa doanh nghiệp trở thành công cụ then chốt nhằm giữ chân nhân sự, gia tăng tính gắn kết và nâng cao hiệu quả vận hành.

Tập đoàn Hanesbrands Inc. (Hoa Kỳ) là doanh nghiệp có bề dày hoạt động hơn 120 năm trên thế giới và hơn một thập kỷ tại Việt Nam, tạo việc làm cho hơn 12.000 lao động tại các nhà máy ở Hưng Yên và Huế. Tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế (đặt tại Khu công nghiệp Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế), doanh nghiệp đã tích hợp bản sắc văn hóa toàn cầu thông qua bốn giá trị cốt lõi: “Đã làm là phải thành công” (Play to win), “Hành động như người làm chủ” (Act like owners), “Chỉ làm điều đúng” (Do what’s right) và “Tạo cơ hội cho tất cả mọi người” (Create opportunity for all). Mặc dù các chính sách nhân sự và hoạt động trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) được triển khai đều đặn, vấn đề nâng cao sự cam kết gắn bó của nhóm lao động gián tiếp — lực lượng làm công tác chuyên môn, kỹ thuật, quản lý điều hành — vẫn là yêu cầu cấp thiết để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của tổ chức.

Hệ thống câu hỏi nghiên cứu của đề tài gồm 3 câu hỏi:

1. Những yếu tố văn hóa doanh nghiệp nào ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của người lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế?
2. Mức độ tác động của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó như thế nào?
3. Các giải pháp nào có thể nâng cao sự cam kết gắn bó của người lao động?

Mục tiêu chung của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế, từ đó đề xuất các giải pháp giúp công ty gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tương lai. Ba nhiệm vụ/mục tiêu cụ thể được xác định:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của lao động gián tiếp.
2. Phân tích, đánh giá sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế.
3. Đề xuất các giải pháp trên các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của lao động gián tiếp đối với công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế; đối tượng khảo sát là người lao động gián tiếp đang làm việc tại doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế, Lô C2-6 và C2-7, Khu công nghiệp Phú Bài, phường Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Thực hiện từ tháng 01/2025 đến tháng 05/2025. Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2022 - 2024; dữ liệu sơ cấp điều tra bằng bảng hỏi thu thập từ tháng 03/2025 đến tháng 05/2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên sự kết hợp giữa các khái niệm quản trị nhân lực và hành vi tổ chức:

• Lao động gián tiếp: Tiếp cận theo Bùi Thị Ngọc Lan (2002) và Lê Thị Minh Huệ (2016), xác định đây là lực lượng không trực tiếp sản xuất vật chất nhưng đảm nhiệm vai trò chỉ đạo, quản lý, điều hành, phục vụ và hỗ trợ kỹ thuật, bao gồm các cấp quản lý, kỹ sư chuyên môn, nhân viên kinh tế - hành chính và nhân sự.
• Văn hóa doanh nghiệp: Tổng hợp từ các quan điểm của Tylor (1871), Hồ Chí Minh (1943), Kroeber & Kluckhohn (1952), Spencer-Oatey (2008), Tunstall (1983), Luthans (1995), Edgar Schein (2010), Dương Thị Liễu (2011), Nguyễn Mạnh Quân (2011) và Hà Nam Khánh Giao (2010). Bản chất văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là hệ thống giá trị, niềm tin, chuẩn mực và phương thức hành động chi phối nhận thức và hành vi của các thành viên.
• Sự cam kết gắn bó với tổ chức: Kế thừa lý thuyết của Becker (1960), Marsh & Mannari (1977), Mowday cùng cộng sự (1979), Meyer & Allen (1991, 1997), Luthans (1995), Aydin cùng cộng sự (2011) và Shuck & Wollard (2010), nhấn mạnh ba khía cạnh: sự hợp nhất, sự dấn thân và lòng trung thành.
• Mô hình nghiên cứu đề xuất: Dựa trên các nghiên cứu thực nghiệm tiền đề của Denison & Mishra (1995), Lau & Idris (2001), Ricardo & Jolly (2003), Ooi Keng Boon & Veeri Arumugam (2006), Zahariah Mohd Zain cùng cộng sự (2009), Bizuneh (2016), Hà Nam Khánh Giao & Bùi Thị Thúy An (2017), Ngô Mỹ Trân cùng cộng sự (2019), Hà Nam Khánh Giao cùng cộng sự (2020), Iffat Jahan cùng cộng sự (2022) và Tôn Thất Anh Tuấn (2023). Tác giả đề xuất mô hình gồm 5 nhân tố văn hóa doanh nghiệp độc lập tác động cùng chiều (+) đến biến phụ thuộc sự cam kết gắn bó của người lao động:
  1. Giả thuyết H1: Giao tiếp trong tổ chức có ảnh hưởng cùng chiều (+) đến sự cam kết gắn bó.
  2. Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều (+) đến sự cam kết gắn bó.
  3. Giả thuyết H3: Làm việc nhóm có ảnh hưởng cùng chiều (+) đến sự cam kết gắn bó.
  4. Giả thuyết H4: Khen thưởng và ghi nhận có ảnh hưởng cùng chiều (+) đến sự cam kết gắn bó.
  5. Giả thuyết H5: Sự trao quyền có ảnh hưởng cùng chiều (+) đến sự cam kết gắn bó.

Thang đo sử dụng trong nghiên cứu gồm 22 biến quan sát, đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: “Rất không đồng ý” đến 5: “Rất đồng ý”):

Nhóm biến	Mã hóa	Nội dung biến quan sát	Nguồn tham khảo
Giao tiếp trong tổ chức	GT1 GT2 GT3 GT4	Khuyến khích trao đổi thông tin giữa đồng nghiệp và bộ phận. Quản lý luôn giúp đỡ, hỗ trợ khi gặp khó khăn. Cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để thực hiện công việc. Thay đổi chính sách được thông báo đầy đủ, rõ ràng.	Ngô Mỹ Trân và cs. (2019), Trịnh Thùy Anh & Phan Tường Vi (2017)
Làm việc nhóm	LN1 LN2 LN3 LN4	Thích làm việc với những đồng nghiệp cùng bộ phận. Các thành viên trong bộ phận sẵn sàng hợp tác với nhau. Các bộ phận khác nhau luôn liên lạc, hỗ trợ và hợp tác. Công ty luôn khuyến khích làm việc theo nhóm.	Ngô Mỹ Trân và cs. (2019), Trịnh Thùy Anh & Phan Tường Vi (2017)
Đào tạo và phát triển	DP1 DP2 DP3 DP4	Nhiều cơ hội để phát triển và thăng tiến trong công việc. Thường xuyên tạo điều kiện tham gia các chương trình đào tạo. Chương trình đào tạo phù hợp với công việc hiện tại. Điều kiện thăng tiến rõ ràng và hợp lý.	Ngô Mỹ Trân và cs. (2019), Trịnh Thùy Anh & Phan Tường Vi (2017)
Khen thưởng và công nhận	KG1 KG2 KG3	Chính sách khen thưởng được truyền đạt rõ ràng. Những đóng góp được công ty khen thưởng và công nhận. Thực hiện các chế độ khen thưởng đúng như cam kết.	Ngô Mỹ Trân và cs. (2019), Trịnh Thùy Anh & Phan Tường Vi (2017)
Sự trao quyền	TQ1 TQ2 TQ3 TQ4	Có quyền đưa ra quyết định trong phạm vi công việc. Được khuyến khích đề xuất ý tưởng mới. Cảm thấy được tin tưởng khi thực hiện nhiệm vụ. Ý kiến được cấp trên lắng nghe và xem xét.	Jalal Hanaysha (2016), Todd William Rogers (2023)
Sự cam kết gắn bó	GB1 GB2 GB3	Luôn nỗ lực cống hiến hết mình cho mục tiêu công ty. Tự hào là nhân viên của công ty. Sẵn sàng làm việc lâu dài với công ty.	Ngô Mỹ Trân và cs. (2019), Trịnh Thùy Anh & Phan Tường Vi (2017)

Phương pháp nghiên cứu và kỹ thuật phân tích

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, tài sản, nguồn vốn, kết quả sản xuất kinh doanh và thống kê nguồn nhân lực của Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế giai đoạn 2022 - 2024, cùng các báo cáo ngành dệt may và các công trình học thuật liên quan.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phỏng vấn, trao đổi chuyên môn với bộ phận Nhân sự và khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi đối với lao động gián tiếp trong giờ nghỉ trưa hoặc trước/sau ca làm việc.
• Quy mô và phương pháp chọn mẫu:
  • Tiêu chuẩn cỡ mẫu EFA theo Hair và cộng sự (1998): $N = 5 \times 22 = 110$ quan sát.
  • Tiêu chuẩn phân tích hồi quy theo Green (1991): $N = 104 + m = 104 + 5 = 109$ quan sát ($m$ là số biến độc lập).
  • Tác giả chọn kích thước mẫu tối thiểu là 110, phát ra 125 bảng hỏi trực tiếp theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện) để bù trừ phiếu không hợp lệ.
• Kỹ thuật xử lý số liệu trên SPSS 23:
  • Thống kê mô tả: Phản ánh cơ cấu mẫu khảo sát theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên và bộ phận làm việc.
  • Kiểm định Cronbach's Alpha: Đánh giá độ tin cậy thang đo; điều kiện chấp nhận là hệ số Alpha $\ge 0,6$ (tốt khi $\ge 0,7$) và hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) $> 0,3$.
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Áp dụng cho biến độc lập và phụ thuộc với điều kiện kiểm định $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($Sig. < 0,05$), tổng phương sai trích (Total Variance Explained) $\ge 50%$, hệ số dừng Eigenvalue $> 1$ và hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $\ge 0,5$.
  • Phân tích tương quan Pearson: Đánh giá mối quan hệ tuyến tính giữa các biến ở mức ý nghĩa $Sig. < 0,01$.
  • Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Phương pháp đưa biến cùng lúc (Enter), kiểm định đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai (VIF), kiểm định tự tương quan qua đại lượng Durbin - Watson, kiểm định mức độ phù hợp mô hình qua phân tích phương sai ANOVA và hệ số xác định $R^2$.
  • Kiểm định giá trị trung bình: One-sample T-test để đo lường mức độ đánh giá thực trạng; Independent Sample T-test và One-way ANOVA kết hợp kiểm định đồng nhất phương sai Levene để so sánh sự khác biệt theo các đặc trưng nhân khẩu học.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và khoa học về văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của lao động gián tiếp với tổ chức

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm lý luận và cơ sở thực nghiệm:

• Lý luận về lao động gián tiếp: Xác định đặc thù của lao động gián tiếp là lực lượng lao động trí tuệ, được phân loại theo năng lực chuyên môn (chuyên viên chính, chuyên viên, cán sự, nhân viên) và chức năng công việc (kỹ thuật, quản lý kinh tế, hành chính). Lực lượng này đòi hỏi năng lực tổ chức, kỹ năng tư duy và đóng vai trò kết nối, duy trì hiệu quả vận hành bộ máy doanh nghiệp.
• Lý luận về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp: Phân tích gốc từ La-tinh (cultus) cùng góc nhìn văn hóa Đông - Tây; tổng hợp các định nghĩa học thuật tiêu biểu. Văn hóa doanh nghiệp được nhìn nhận từ cấp độ giá trị bề nổi (nghi thức, biểu tượng) đến các giá trị được tuyên bố và ngầm định căn bản. Chương này phân tích chi tiết vai trò của văn hóa tổ chức đối với nội bộ (tạo bản sắc, động lực, tăng gắn kết, định hướng quản lý) và đối với bên ngoài (tạo dựng uy tín thương hiệu, niềm tin đối tác, lợi thế cạnh tranh).
• Mối quan hệ tác động đến sự cam kết: Khẳng định văn hóa tổ chức tích cực là tiền đề thỏa mãn nhu cầu bậc cao, gia tăng sự hòa hợp giữa mục tiêu cá nhân và tổ chức, từ đó giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự theo các mô hình của Meyer & Allen, Mowday và Shuck & Wollard.
• Tổng thuật các công trình nghiên cứu: Đánh giá 6 công trình trong và ngoài nước (Hà Nam Khánh Giao & Bùi Thị Thúy An, 2017; Ngô Mỹ Trân và cs., 2019; Zahariah Mohd Zain và cs., 2009; Iffat Jahan và cs., 2022; Tôn Thất Anh Tuấn, 2023; Bizuneh, 2016). Từ các khoảng trống và điểm tương đồng nghiên cứu, tác giả thiết lập mô hình 5 nhân tố độc lập (Giao tiếp, Đào tạo, Làm việc nhóm, Khen thưởng, Trao quyền) và xây dựng 22 biến quan sát đo lường.

Chương 2: Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp và kiểm định mô hình định lượng:

• Tổng quan về Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế: Trình bày lịch sử hình thành từ năm 2008 tại Khu công nghiệp Phú Bài (với mã số thuế 3301559929), trực thuộc Tập đoàn Hanesbrands Inc. (Hoa Kỳ). Phân tích cơ cấu bộ máy quản trị, tình hình biến động nguồn nhân lực, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và diễn biến tài sản - nguồn vốn của công ty qua 3 năm (2022 - 2024). Đồng thời, phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp qua 4 giá trị cốt lõi toàn cầu gắn liền với các chương trình CSR, khám sức khỏe, hỗ trợ nhà ở.
• Đánh giá thực trạng các cấu phần văn hóa tại doanh nghiệp: Đi sâu vào 5 khía cạnh văn hóa hiện diện tại HBI Huế: cơ chế giao tiếp nội bộ; văn hóa tương trợ trong làm việc nhóm; chính sách đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng; quy chế khen thưởng, ghi nhận thành tích; cơ chế phân cấp và trao quyền chủ động cho người lao động gián tiếp.
• Phân tích kết quả thực nghiệm:
  • Mô tả cơ cấu mẫu khảo sát của 125 đối tượng lao động gián tiếp (đặc điểm nhân khẩu học về giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thời gian công tác).
  • Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho 5 biến độc lập (Bảng 2.5 đến 2.9) và biến phụ thuộc (Bảng 2.10).
  • Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA: Kiểm định KMO và Bartlett, ma trận xoay nhân tố cho biến độc lập (Bảng 2.11, 2.12) và biến phụ thuộc (Bảng 2.13, 2.14).
  • Phân tích tương quan Pearson (Bảng 2.15) xác nhận mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa các biến.
  • Phân tích hồi quy tuyến tính bội theo phương pháp Enter: Bảng tóm tắt mô hình kiểm định độ phù hợp $R^2$, kiểm định ANOVA (Bảng 2.17) và hệ số hồi quy chuẩn hóa $\beta$ (Bảng 2.18) xác định mức độ và chiều hướng tác động của từng nhân tố.
  • Kiểm định One Sample T-Test (Bảng 2.19 đến 2.24) đánh giá giá trị trung bình thực tế của từng thang đo so với mức kỳ vọng, kết hợp phân tích chuyên sâu các nhóm chỉ tiêu (Bảng 2.25 đến 2.30).

Chương 3: Các giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của lao động gián tiếp đối với Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế

Dựa trên kết quả phân tích thống kê và định hướng phát triển nhân sự của công ty, Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp:

• Căn cứ đề xuất: Kết hợp định hướng phát triển văn hóa của HBI Huế với các phát hiện định lượng từ mức độ tác động của các nhân tố và điểm đánh giá trung bình từ kiểm định T-Test.
• Nội dung hệ thống giải pháp theo 5 khía cạnh:
  1. Đối với khen thưởng và công nhận: Minh bạch hóa tiêu chí đánh giá; kết hợp khen thưởng tài chính với đãi ngộ phi tài chính, đảm bảo thực hiện đúng các cam kết ghi nhận cống hiến.
  2. Đối với giao tiếp trong tổ chức: Cải tiến luồng thông tin hai chiều (trên xuống và dưới lên), giảm bớt khoảng cách thứ bậc; thông tin kịp thời các thay đổi về chính sách, chế độ.
  3. Đối với trao quyền: Tăng quyền chủ động ra quyết định trong phạm vi chuyên môn; tạo diễn đàn khuyến khích lao động gián tiếp đóng góp sáng kiến, ý tưởng cải tiến quy trình.
  4. Đối với đào tạo và phát triển: Thiết kế lộ trình thăng tiến rõ ràng; xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu sát với yêu cầu thực tế của từng vị trí việc làm.
  5. Đối với làm việc nhóm: Tăng cường các hoạt động kết nối liên phòng ban, thúc đẩy tinh thần hợp tác, hạn chế tư duy cục bộ giữa các bộ phận hỗ trợ sản xuất.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

Khóa luận đã hoàn thành các nhiệm vụ nghiên cứu thông qua hệ thống dữ liệu học thuật và thực tiễn:

1. Xác lập mô hình nghiên cứu định lượng gồm 5 thành phần văn hóa doanh nghiệp với 22 biến quan sát, đo lường độ phù hợp lý thuyết đối với đối tượng nghiên cứu là lao động gián tiếp trong doanh nghiệp dệt may FDI.
2. Thiết kế quy trình phân tích định lượng chặt chẽ với cỡ mẫu khảo sát phát ra là 125 phiếu, đáp ứng điều kiện tối thiểu ($N = 110$) theo tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (1998) và Green (1991).
3. Đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, tài sản, nguồn vốn và cơ cấu nhân lực tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế giai đoạn 2022 - 2024, làm rõ bối cảnh vận hành văn hóa tổ chức tại doanh nghiệp.
4. Kiểm định mức độ tác động và chiều hướng ảnh hưởng của 5 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp (Giao tiếp trong tổ chức, Làm việc nhóm, Đào tạo và phát triển, Khen thưởng và công nhận, Sự trao quyền) đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của lực lượng lao động gián tiếp.

Đóng góp của đề tài

• Về mặt lý luận: Khóa luận góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của nhóm lao động gián tiếp. Đề tài kiểm chứng tính thích ứng của thang đo văn hóa tổ chức (phát triển từ Ricardo & Jolly, Lau & Idris, Hà Nam Khánh Giao, Ngô Mỹ Trân) trong môi trường doanh nghiệp dệt may đa quốc gia có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp bức tranh thực trạng về mức độ hài lòng và cam kết của đội ngũ lao động gián tiếp tại HBI Huế. Các giải pháp đề xuất gắn liền với 5 nhân tố nghiên cứu giúp Ban Giám đốc và bộ phận Nhân sự của công ty hoàn thiện chính sách đãi ngộ, cải tiến quy trình truyền thông nội bộ và tối ưu hóa việc phân cấp quyền lực. Đồng thời, đề tài đưa ra các kiến nghị đối với chính quyền địa phương nhằm hỗ trợ môi trường công nghiệp ổn định tại Khu công nghiệp Phú Bài.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận các giới hạn nghiên cứu chính:

• Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện) với quy mô mẫu phát ra là 125 bảng hỏi tại một đơn vị duy nhất là Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế. Điều này có thể hạn chế khả năng tổng quát hóa kết quả cho toàn bộ các nhà máy thuộc Tập đoàn Hanesbrands tại Việt Nam (như tại Hưng Yên) hoặc toàn ngành dệt may.
• Giới hạn thời gian: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khung thời gian hẹp (từ tháng 03/2025 đến tháng 05/2025), phản ánh tâm lý và đánh giá của người lao động tại một thời điểm nhất định.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả định hướng các nghiên cứu tương lai có thể mở rộng phạm vi điều tra sang các cơ sở sản xuất khác của tập đoàn, tăng quy mô mẫu khảo sát bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên xác suất, hoặc bổ sung các biến trung gian/điều tiết (như sự thỏa mãn công việc, phong cách lãnh đạo, động lực làm việc) nhằm làm sâu sắc hơn cơ chế tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của người lao động.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm độc giả:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành: Là tài liệu tham khảo cụ thể cho sinh viên ngành Quản trị Nhân lực, Quản trị Kinh doanh và Xã hội học tổ chức trong việc triển khai khóa luận tốt nghiệp định lượng sử dụng phần mềm SPSS 23.
• Nghiên cứu về đo lường hành vi tổ chức: Đóng góp bảng câu hỏi chi tiết gồm 22 biến quan sát chuẩn hóa, có thể kế thừa và điều chỉnh khi nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và mức độ cam kết tại các doanh nghiệp FDI.
• Nhà quản trị doanh nghiệp: Cung cấp cơ sở thực chứng và các gợi ý quản trị thực tế cho các nhà quản lý nhân sự tại các nhà máy sản xuất quy mô lớn nhằm thấu hiểu nhu cầu của nhóm lao động gián tiếp — nhóm đối tượng thường có kỳ vọng quản trị khác biệt so với công nhân trực tiếp sản xuất.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Đối tượng lao động gián tiếp trong nghiên cứu này được xác định gồm những ai?

Theo cơ sở lý luận mà khóa luận viện dẫn (Bùi Thị Ngọc Lan, 2002; Lê Thị Minh Huệ, 2016), lao động gián tiếp là lực lượng không trực tiếp tham gia sản xuất vật chất nhưng đóng vai trò chỉ đạo, quản lý và phục vụ. Tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế, nhóm này bao gồm cấp quản lý (giám đốc, trưởng/phó phòng, quản đốc), nhân viên kỹ thuật, nhân viên hành chính, nhân viên nhân sự, quản lý kinh tế và nhân viên gián tiếp tại các bộ phận hỗ trợ sản xuất.

2. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm bao nhiêu nhân tố và bao nhiêu biến quan sát?

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập (Giao tiếp trong tổ chức - 4 biến; Làm việc nhóm - 4 biến; Đào tạo và phát triển - 4 biến; Khen thưởng và công nhận - 3 biến; Sự trao quyền - 4 biến) và 1 biến phụ thuộc (Sự cam kết gắn bó với tổ chức - 3 biến). Tổng số biến quan sát trong mô hình là 22 biến.

3. Kích thước mẫu khảo sát của đề tài được xác định dựa trên những công thức khoa học nào?

Cỡ mẫu tối thiểu được tính toán theo hai tiêu chuẩn:

• Tiêu chuẩn EFA của Hair và cộng sự (1998): $N = 5 \times 22 = 110$.
• Tiêu chuẩn phân tích hồi quy của Green (1991): $N = 104 + m = 104 + 5 = 109$. Dựa trên các cơ sở này, tác giả chọn 110 là kích thước mẫu tối thiểu và phát ra 125 bảng hỏi khảo sát trực tiếp để dự phòng các phiếu không hợp lệ.

4. Bốn giá trị cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp của Hanesbrands Inc. được văn bản nêu ra là gì?

Văn bản nêu rõ 4 giá trị cốt lõi của tập đoàn gồm:

• “Đã làm là phải thành công” (Play to win)
• “Hành động như người làm chủ” (Act like owners)
• “Chỉ làm điều đúng” (Do what’s right)
• “Tạo cơ hội cho tất cả mọi người” (Create opportunity for all)

5. Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích tình hình công ty được thu thập trong giai đoạn nào?

Dữ liệu thứ cấp về tình hình lao động, tình hình hoạt động kinh doanh và tình hình tài sản - nguồn vốn của Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế được thu thập trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2022 đến năm 2024.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Văn Nam đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhóm lao động gián tiếp tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế. Thông qua phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp kỹ thuật phân tích định lượng trên phần mềm SPSS 23 (Cronbach’s Alpha, EFA, Tương quan Pearson, Hồi quy bội và T-Test), đề tài đã làm rõ cấu trúc tác động của 5 nhân tố văn hóa đối với mức độ gắn kết của nhân viên. Hệ thống giải pháp được đề xuất ở Chương 3 bám sát 5 khía cạnh văn hóa thực nghiệm, đóng vai trò là căn cứ tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp FDI dệt may.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHOA HỌC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP VỚI TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm của lao động gián tiếp Theo Bùi Thị Ngọc Lan được trình bày trong tác phẩm “Nguồn lực trí tuệ trong sự nghiệp đổi mới ở Việt Nam” (2002): Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh. Theo nội dung công việc và chuyên môn, loại lao động này chia thành: Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính. Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành các loại: Chuyên viên chính: Là những người có trình độ từ Đại học trở lên có trình độ chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc phức tạp. Chuyên viên: Cũng là những người lao động đã tốt nghiệp đại học, trên đại học, có thời gian công tác tương đối lâu, trình độ chuyên môn tương đối cao.

Cán sự: Gồm những người mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác thực tế chưa nhiều. Nhân viên: Là những Lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn thấp, có thể đã qua đào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đào tạo [1]. Theo Lê Thị Minh Huệ (2016) lao động gián tiếp là bộ phận lao động tham gia một cách gián tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lao động gián tiếp bao gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp.

Lao động gián tiếp là lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp: Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng, Phó Trưởng phòng, Quản đốc, Phó quản đốc,… Lao động gián tiếp làm công tác chuyên môn, phục vụ: Kỹ sư điện, Kỹ sư công nghệ thông tin, Kỹ sư, Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính, nhân viên lao động tiền lương,… Lao động gián tiếp làm công tác kinh doanh như: nhân viên thị trường, nhân viên bán hàng,…[7] Như vậy, có thể hiểu lao động gián tiếp là bộ phận người lao động không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất vật chất, nhưng giữ vai trò quan trọng trong việc SVTH: Lê Văn Nam 11 Khóa luận cuối khóa GVHD: TS. Hoàng Triệu Huy tổ chức, quản lý, điều hành, phục vụ và hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lực lượng này bao gồm các cấp quản lý, cán bộ chuyên môn kỹ thuật, nhân viên hành chính - kinh tế và các chức danh liên quan đến hoạt động kinh doanh. Lao động gián tiếp thường đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng phân tích, tư duy quản trị và năng lực tổ chức cao để đảm bảo hoạt động sản xuất - kinh doanh diễn ra hiệu quả và có hệ thống.2 Khái niệm của văn hóa Từ khi xã hội loài người hình thành, văn hóa đã trở thành một phần không tách rời, bắt đầu từ những nghi lễ, tín ngưỡng và nghệ thuật nguyên thủy trong các bộ lạc nhỏ.

Không chỉ là sản phẩm của xã hội, văn hóa còn thúc đẩy sự phát triển của nhân loại, giúp con người thích nghi và tiến bộ qua các thời kỳ lịch sử. Trải qua hàng ngàn năm, văn hóa đã trở nên đa dạng và phong phú, phản ánh sự sáng tạo và khả năng thích ứng tuyệt vời của con người trong mọi hoàn cảnh. Theo Dương Thị Liễu (2011), khái niệm văn hóa bắt nguồn từ Châu Âu, tiếng Pháp và tiếng Anh gọi là Culture, còn tiếng Đức gọi là Kultur. Các thuật ngữ này lại bắt nguồn từ tiếng La tinh là cultus.