Đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt

Khóa luận đánh giá động lực làm việc của người lao động tại Công ty May Đồng Phục Thiên Việt

• Tác giả: Nguyễn Thị Huyền Trang
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Đoàn Thanh Thanh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc tại Công ty Đồng Phục Thiên Việt

Động lực lao động giữ vai trò cốt lõi trong sự phát triển của doanh nghiệp may mặc. Tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt, lực lượng công nhân trực tiếp quyết định năng suất và chất lượng từng đường kim mũi chỉ. Quản trị động lực không đơn thuần là chi trả thù lao. Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tác động toàn diện lên tâm lý người lao động. Thuyết nhu cầu của Maslow khẳng định con người luôn tìm kiếm sự an toàn và tôn trọng. Công nhân ngành may cũng đòi hỏi môi trường làm việc bảo đảm sức khỏe và sự công bằng. Khi động lực nội tại được kích hoạt, hiệu suất làm việc sẽ gia tăng rõ rệt. Tỷ lệ sai hỏng thành phẩm giảm thiểu đáng kể. Tinh thần gắn kết tổ chức của nhân viên cũng được củng cố vững chắc. Doanh nghiệp cần hiểu rõ từng mong muốn của người lao động. Sự thấu hiểu này giúp xây dựng các chính sách nhân sự chuẩn xác. Quá trình sản xuất đồng phục yêu cầu tính kiên nhẫn và kỷ luật cao. Vì vậy, việc tạo động lực liên tục giúp duy trì phong độ ổn định cho đội ngũ nhân sự xưởng may.

1.1. Cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho nhân sự

Động lực là xung lực bên trong thúc đẩy con người hành động hướng đến mục tiêu. Thuyết tháp nhu cầu Maslow phân chia năm cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến khẳng định giá trị bản thân. Nhân viên may mặc trước tiên cần mức lương đủ sống và sự an toàn nơi làm việc. Kế tiếp, họ mong muốn sự hòa hợp đồng nghiệp và sự tôn trọng của ban quản lý. Ngoài ra, thuyết hai nhân tố của Herzberg chỉ rõ điều kiện tiện nghi chỉ ngăn chặn sự bất mãn. Yếu tố kích thích gắn bó thực sự bắt nguồn từ tính chất công việc và sự thăng tiến. Doanh nghiệp cần phối hợp linh hoạt các học thuyết này để thiết kế chính sách đãi ngộ phù hợp.

1.2. Đặc thù nhân sự tại Công ty Đồng Phục Thiên Việt

Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt vận hành trong lĩnh vực thiết kế và sản xuất đồng phục. Lực lượng lao động đa số là thợ may phổ thông và nhân viên kỹ thuật. Công việc may mặc mang tính chất lặp lại cao, dễ gây mệt mỏi về thể chất lẫn tinh thần. Áp lực tiến độ giao hàng trong mùa cao điểm tác động trực tiếp lên tâm lý nhân công. Phần lớn nhân sự là lao động nữ, cần sự linh hoạt trong chăm lo gia đình. Thu nhập và sự ổn định là mối quan tâm hàng đầu của đội ngũ xưởng may. Do đó, ban điều hành phải xây dựng môi trường thấu hiểu và chia sẻ. Doanh nghiệp cần khơi dậy niềm tự hào nghề nghiệp qua từng sản phẩm đồng phục hoàn chỉnh.

II. Phân tích thực trạng động lực làm việc tại Đồng Phục Thiên Việt

Thực trạng động lực của nhân viên tại Công ty Đồng Phục Thiên Việt chịu tác động từ nhiều nhóm biến số quản trị. Kết quả khảo sát thực tế ghi nhận sáu nhân tố ảnh hưởng trọng yếu. Các nhân tố bao gồm bản chất công việc, điều kiện vật chất, lương thưởng, đào tạo, quan hệ đồng nghiệp và phong cách lãnh đạo. Mức độ hài lòng của công nhân có sự phân hóa đáng kể giữa các bộ phận. Tiền lương và thưởng sản lượng vẫn là mối bận tâm hàng đầu của người lao động. Cơ chế tính lương theo công đoạn giúp thúc đẩy tốc độ may. Tuy nhiên, tình trạng quá tải vào kỳ đơn hàng gấp thường gây áp lực lớn. Môi trường phân xưởng còn gặp hạn chế về nhiệt độ và bụi vải công nghiệp. Cơ hội đào tạo nâng bậc thợ chưa được triển khai định kỳ và bài bản. Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong chuyền may đạt mức độ gắn kết tương đối tốt. Phong cách quản lý của tổ trưởng chuyền đóng vai trò then chốt trong việc duy trì kỷ luật và tạo bầu không khí làm việc tích cực.

2.1. Đánh giá tác động của lương thưởng và điều kiện làm việc

Lương thưởng và phúc lợi là yếu tố duy trì động lực căn bản nhất đối với người lao động may mặc. Tại xưởng sản xuất, đơn giá gia công sản phẩm cần bám sát biến động thị trường để bảo đảm mức sống của công nhân. Tiền thưởng chuyên cần và năng suất có tác dụng kích thích tinh thần đi làm đúng giờ rất rõ rệt. Tuy vậy, chế độ phúc lợi ngoài lương như trợ cấp gửi trẻ hay bảo hiểm tự nguyện còn hạn chế. Song song đó, điều kiện vật chất tại xưởng may ảnh hưởng lớn đến sức khỏe thể chất. Hệ thống thông gió, quạt làm mát và xử lý bụi xơ vải cần nâng cấp liên tục. Khi nơi làm việc mát mẻ và đủ sáng, tỷ lệ mệt mỏi và lỗi đường may sẽ giảm sút.

2.2. Vai trò của phong cách lãnh đạo và văn hóa đồng nghiệp

Mối quan hệ đồng nghiệp và cách quản trị của cán bộ quản lý ảnh hưởng sâu sắc đến tâm lý nhân viên. Trong xưởng may Đồng Phục Thiên Việt, tinh thần tương trợ giữa các vị trí may ráp giúp dây chuyền chạy trôi chảy. Sự đoàn kết tạo bầu không khí thoải mái, giảm căng thẳng trong các đợt tăng ca. Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo dân chủ và biết lắng nghe luôn khích lệ người lao động bày tỏ khó khăn. Tổ trưởng chuyền nếu chỉ khiển trách sẽ gây tâm lý ức chế, dẫn đến việc công nhân chán nản. Ngược lại, thái độ hòa nhã, hướng dẫn tận tình và ghi nhận đóng góp kịp thời sẽ tạo dựng sự tận tụy lâu dài. Văn hóa tôn trọng lẫn nhau chính là chất keo gắn kết bền bỉ cho tập thể.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại Đồng Phục Thiên Việt

Nâng cao động lực làm việc đòi hỏi chiến lược quản trị tổng thể và đồng bộ. Ban giám đốc Công ty Đồng Phục Thiên Việt cần hoàn thiện hệ thống lương thưởng minh bạch. Đơn vị nên áp dụng công thức tính lương theo năng suất thực tế kết hợp chỉ số chất lượng đường may. Việc cải thiện môi trường vật lý tại xưởng sản xuất phải được ưu tiên hàng đầu. Lắp đặt thêm quạt công nghiệp và máy lọc bụi vải sẽ bảo vệ sức khỏe thợ may. Ngoài ra, việc tổ chức các khóa đào tạo nâng cao tay nghề định kỳ là rất cần thiết. Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng từ công nhân lên tổ phó và tổ trưởng. Lãnh đạo các cấp phải thực hiện văn hóa giao tiếp cởi mở và thường xuyên ghi nhận thành tích. Các hoạt động giao lưu văn thể mỹ nên được duy trì để thắt chặt tình đoàn kết nội bộ. Những chính sách này sẽ củng cố niềm tin và thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động.

3.1. Cải tiến chính sách tiền lương và chế độ đãi ngộ

Chính sách tiền lương cần được tái cơ cấu để phản ánh chính xác công sức của người lao động. Công ty nên áp dụng định mức sản phẩm linh hoạt theo độ khó của từng mẫu áo đồng phục. Đơn giá công đoạn may phức tạp cần được điều chỉnh tăng tương ứng. Bên cạnh lương cơ bản, công ty cần xây dựng quỹ thưởng năng suất theo tháng và theo quý. Thưởng chuyên cần dành cho nhân viên đi làm đầy đủ giúp hạn chế tình trạng nghỉ việc đột xuất. Ngoài ra, việc bổ sung bữa ăn ca bảo đảm dinh dưỡng và hỗ trợ tiền xăng xe sẽ tạo thêm an tâm. Chế độ khám sức khỏe định kỳ cho công nhân may cũng cần duy trì nghiêm túc.

3.2. Đổi mới công tác đào tạo và môi trường làm việc

Đào tạo và môi trường cơ sở vật chất tạo nền tảng cho sự gắn kết lâu dài. Doanh nghiệp nên tổ chức chương trình kèm cặp trực tiếp giữa thợ lành nghề và công nhân mới. Hình thức hướng dẫn tại chuyền may giúp nâng cao tay nghề nhanh chóng. Các buổi tập huấn sử dụng máy may điện tử tự động giúp tăng năng suất và giảm thiểu lỗi kỹ thuật. Đồng thời, ban quản lý xưởng cần tối ưu hóa mặt bằng sản xuất và bảo dưỡng hệ thống chiếu sáng. Tiêu chuẩn vệ sinh công nghiệp phải được kiểm tra định kỳ mỗi tuần. Môi trường làm việc thông thoáng và trang bị máy móc hiện đại giúp nhân viên giảm thiểu mệt mỏi, từ đó duy trì tinh thần hăng say.

IV. Đánh giá ứng dụng tạo động lực làm việc tại Đồng Phục Thiên Việt

Việc ứng dụng đồng bộ các giải pháp tạo động lực mang lại chuyển biến tích cực cho Công ty Đồng Phục Thiên Việt. Năng suất lao động tại xưởng may được cải thiện rõ qua từng quý kinh doanh. Tỷ lệ hàng may lỗi kỹ thuật và phế phẩm giảm dần theo thời gian. Sự gắn bó của đội ngũ công nhân lành nghề giúp doanh nghiệp luôn chủ động trước các đơn hàng lớn. Người lao động cảm nhận rõ sự quan tâm từ phía ban giám đốc và ban công đoàn. Mức độ thỏa mãn trong công việc tăng lên, hạn chế đáng kể tỷ lệ biến động nhân sự ngành may. Nghiên cứu thực tiễn này khẳng định con người luôn là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp sản xuất. Quản trị nhân sự không dừng lại ở việc kiểm soát số giờ làm việc. Doanh nghiệp cần liên tục lắng nghe và đáp ứng nguyện vọng chính đáng của công nhân. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững chính là chìa khóa giúp đơn vị nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường may mặc Việt Nam.

4.1. Hiệu quả thực tiễn trong công tác quản trị xưởng may

Khi các biện pháp thúc đẩy động lực đi vào cuộc sống, không khí tại xưởng may có sự thay đổi rõ rệt. Năng suất lao động theo giờ tăng trưởng đều đặn. Nhân viên tự giác chấp hành các quy định an toàn lao động và bảo quản máy móc. Khâu bàn giao bán thành phẩm giữa các tổ may diễn ra nhịp nhàng và chuẩn xác hơn. Các cuộc họp đầu giờ không còn nặng nề về phê bình mà tập trung tháo gỡ vướng mắc kỹ thuật. Sự hợp tác nhóm giữa thợ may chính và thợ phụ được cải thiện rõ nét. Tinh thần làm việc phấn khởi tạo nên môi trường sản xuất kỷ luật và đoàn kết. Doanh nghiệp từ đó xây dựng được văn hóa xưởng may gắn bó và văn minh.

4.2. Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp sản xuất may mặc

Kinh nghiệm tại Công ty Đồng Phục Thiên Việt đem lại bài học sâu sắc cho các đơn vị cùng ngành. Thứ nhất, doanh nghiệp cần kết hợp cân đối giữa kích thích vật chất và khích lệ tinh thần. Tiền lương giữ chân nhân viên nhưng sự tôn trọng mới tạo nên sự tận tâm. Thứ hai, người quản trị phải luôn lắng nghe ý kiến phản hồi từ cơ sở sản xuất. Mọi bất cập về định mức hay điều kiện làm việc cần được giải quyết kịp thời. Thứ ba, việc xây dựng môi trường làm việc nhân văn và công bằng là nền tảng giữ gìn nguồn nhân lực. Khi nhân viên cảm nhận được giá trị của bản thân, họ sẽ cống hiến hết mình cho sự phồn vinh của tổ chức.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế được thực hiện bởi sinh viên Nguyễn Thị Huyền Trang dưới sự hướng dẫn của ThS. Trần Đoàn Thanh Thanh (niên khóa 2020 – 2024, hoàn thành vào tháng 01/2024).

Đề tài xuất phát từ vai trò của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất. Người lao động là chủ thể trực tiếp vận hành máy móc thiết bị, công nghệ và quy trình sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm. Động lực làm việc đóng vai trò then chốt quyết định thái độ, tính chủ động, năng suất và hiệu quả lao động của nhân viên. Tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt – một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực dệt may, đồng phục – nhân tố con người giữ vị trí trực tiếp trong chuỗi giá trị sản xuất.

Qua quá trình thực tập tại đơn vị, tác giả ghi nhận thực trạng công tác tạo động lực làm việc còn nhiều bất cập. Mặc dù quy mô nhân sự của công ty có xu hướng gia tăng qua các năm (từ 45 lao động năm 2020 lên 69 lao động năm 2022), song mức độ gắn kết lâu dài của nhân sự lại ở mức thấp. Cụ thể, số lượng nhân viên gắn bó với công ty từ thời điểm thành lập chỉ có 3 người, và số lao động làm việc trên 5 năm chỉ có 7 người trên tổng số 69 người. Sự thiếu hụt các chính sách đáp ứng trọn vẹn nhu cầu của người lao động khiến tỷ lệ gắn bó lâu dài hạn chế, đặt ra yêu cầu cấp thiết phải phân tích các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc để giúp ban lãnh đạo xây dựng các chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực ổn định.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác lập rõ ràng gồm:

• Mục tiêu chung: Đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại đơn vị.
• Các mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp.
  2. Xác định và phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty.
• Đối tượng điều tra: Toàn bộ người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt.
• Phạm vi nội dung: Các nhân tố cấu thành động lực và chính sách tạo động lực cho người lao động.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ năm 2020 đến năm 2022; số liệu sơ cấp được điều tra khảo sát trong khoảng thời gian từ tháng 11/2023 đến tháng 01/2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên việc tổng hợp các khái niệm về động lực, tạo động lực, nhu cầu và động cơ lao động. Động lực lao động được định nghĩa theo Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2012), Bùi Anh Tuấn (2011), Bùi Văn Chiêm (2007) là nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc với khao khát và tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu của bản thân lẫn tổ chức. Về mặt động cơ, nghiên cứu tiếp cận theo phân loại của Schiffman & Kanuk (1987) và Lê Thế Giới (2014), phân định ba mục tiêu của người lao động gồm: mục tiêu thu nhập, mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu thỏa mãn hoạt động xã hội.

Khung lý thuyết của nghiên cứu dựa trên 5 học thuyết quản trị nhân sự kinh điển:

• Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân cấp 5 nhóm nhu cầu từ bậc thấp đến bậc cao (nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân).
• Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định giữa nhóm yếu tố duy trì (chế độ, chính sách, sự giám sát, điều kiện làm việc, lương bổng, quan hệ đồng nghiệp) và nhóm yếu tố mang tính động viên (sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến).
• Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner: Điều chỉnh hành vi người lao động thông qua cơ chế khen thưởng và kỷ luật kịp thời.
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Động lực là hàm số của ba yếu tố kỳ vọng nỗ lực – thành tích, kỳ vọng thành tích – phần thưởng và mức độ hấp dẫn của phần thưởng.
• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963): Đánh giá nhận thức của nhân viên về sự công bằng bên trong (đối xử đúng năng lực, đóng góp) và sự công bằng bên ngoài (so sánh tương quan với đồng nghiệp).

Về mô hình thực nghiệm, tác giả tổng quan các nghiên cứu nước ngoài (mô hình 10 yếu tố của Kenneth S. Kovach, mô hình của Abby M. Brooks năm 2007, mô hình 11 yếu tố của Teck-Hong & Waheed năm 2011) và nghiên cứu trong nước (mô hình 5 yếu tố của Nguyễn Khắc Hoàn năm 2010 tại ACB chi nhánh Huế; mô hình 7 yếu tố độc lập của Hoàng Thanh Liêm & Đỗ Văn Tuấn Vũ năm 2023 tại Bệnh viện Đa khoa Bình Thuận).

Trước khi xác lập mô hình chính thức, tác giả thực hiện nghiên cứu định tính sơ bộ thông qua phỏng vấn trực tiếp 10 nhân viên (2 nhân viên văn phòng và 8 nhân viên bộ phận sản xuất) tại công ty. Kết quả sơ bộ cho thấy: 9 người (chiếm 90%) khẳng định lương thưởng và điều kiện làm việc là hai yếu tố quan trọng nhất; 1 người (10%) đánh giá bản chất công việc là yếu tố hàng đầu; nhân viên khối văn phòng đặc biệt quan tâm đến cơ hội thăng tiến và phát triển, trong khi lao động trực tiếp sản xuất ít chú trọng tiêu chí này. Kết hợp lý thuyết Herzberg và kết quả nghiên cứu định tính, mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhóm yếu tố độc lập tác động đến 1 nhóm biến phụ thuộc với 21 biến quan sát:

Nhóm biến	Mã hóa	Nội dung phát biểu thang đo
Bản chất công việc	BCCV1 BCCV2 BCCV3	Công việc phù hợp với năng lực, kỹ năng Công việc của Anh/Chị được phân công rõ ràng Công việc ổn định, ít lo lắng bị mất việc
Điều kiện làm việc	DKLV1 DKLV2 DKLV3	Nơi làm việc an toàn, thoải mái Trang bị đầy đủ phương tiện, máy móc, thiết bị phục vụ công việc Thời gian làm việc phù hợp
Lương, thưởng và phúc lợi	LTPL1 LTPL2 LTPL3	Tiền lương được trả xứng đáng với công sức của Anh/Chị Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công khai, minh bạch Chế độ phúc lợi đa dạng, đầy đủ và đúng đối tượng
Chính sách đào tạo và phát triển	DTPT1 DTPT2 DTPT3	Công ty luôn khuyến khích và tạo cơ hội trong công việc và nâng cao trình độ Chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng Công ty có chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Quan hệ đồng nghiệp	QHDN1 QHDN2 QHDN3	Đồng nghiệp gần gũi, thân thiện Đồng nghiệp trong công ty sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ nhau khi cần thiết Đồng nghiệp chia sẻ kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm làm việc
Phong cách lãnh đạo	PCLD1 PCLD2 PCLD3	Lãnh đạo luôn quan tâm và đối xử công bằng với mọi người Lãnh đạo biết tôn trọng và lắng nghe ý kiến của công nhân Lãnh đạo luôn có những lời khen thưởng, động viên khi hoàn thành tốt công việc
Động lực làm việc	DLC1 DLC2 DLC3	Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại Anh/Chị luôn làm việc với tâm trạng vui vẻ, thoải mái Anh/Chị có nguyện vọng tiếp tục làm việc tại công ty trong thời gian lâu dài

Phương pháp thu thập dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán, bảng cân đối tài khoản, báo cáo tổng kết tình hình lao động, vốn của công ty giai đoạn 2020 – 2022; các giáo trình, tạp chí và đề tài liên quan.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập bằng bảng hỏi khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý) kết hợp thang đo định danh và thứ bậc. Do quy mô nhân sự của công ty tại thời điểm nghiên cứu là 69 người, tác giả áp dụng phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể với cỡ mẫu $N = 69$.

Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Dữ liệu được làm sạch, mã hóa và xử lý trên phần mềm SPSS:

• Thống kê mô tả: Phân tích tần số và tỷ lệ phần trăm theo các tiêu chí nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, học vấn, thu nhập, thời gian làm việc).
• Kiểm định One-Sample T-Test: Kiểm định so sánh giá trị trung bình tổng thể của từng biến quan sát và từng nhóm yếu tố với giá trị kiểm định xác định ($H_0: \mu = \mu_0$; bác bỏ khi $Sig. \le 0{,}05$).
• Kiểm định Independent-Samples T-Test: Kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa hai nhóm giá trị độc lập đối với các biến nghiên cứu ($H_0: \mu_1 = \mu_2$; bác bỏ khi $Sig. \le 0{,}05$).
• Phương pháp so sánh: Phân tích tốc độ tăng trưởng, đối chiếu dữ liệu giữa các năm 2020, 2021 và 2022 về kết quả kinh doanh và biến động lao động.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của động lực làm việc

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa về động lực, tạo động lực, bản chất của động cơ làm việc và vai trò của tạo động lực đối với cá nhân người lao động (tăng năng suất, phát huy tính sáng tạo, hoàn thiện bản thân), đối với doanh nghiệp (tối ưu hóa chi phí, giữ chân nhân tài) và đối với xã hội (tăng trưởng kinh tế, bảo đảm chất lượng cuộc sống). Tác giả phân tích chuyên sâu 5 học thuyết nền tảng (Maslow, Herzberg, Skinner, Vroom, Adams) và các mô hình nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước.

Trên cơ sở kết hợp giữa mô hình hai yếu tố của Herzberg và kết quả phỏng vấn định tính sơ bộ 10 nhân viên, chương này xác lập mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhân tố thuộc về tổ chức (bản chất công việc, điều kiện làm việc, lương thưởng phúc lợi, đào tạo phát triển, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo) cùng hệ thống mã hóa 21 biến quan sát thang đo Likert 5 điểm. Ngoài ra, chương 1 còn phân tích các yếu tố nội tại thuộc về bản thân người lao động (mục tiêu cá nhân, năng lực, thái độ, kinh nghiệm, tình trạng kinh tế) và tổng kết thực tiễn chính sách đãi ngộ, kích thích lao động tại hai doanh nghiệp dệt may điển hình tại Việt Nam là Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG và Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến.

Chương 2: Phân tích đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt

Nội dung chương 2 tập trung khảo sát tổng thể đối tượng nghiên cứu tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt:

• Giới thiệu khái quát về công ty, lịch sử hình thành, chức năng, nhiệm vụ sản xuất hàng may mặc đồng phục, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
• Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và cơ cấu lao động giai đoạn 2020 – 2022 (Bảng 2.1 và 2.2), phản ánh tốc độ biến động nhân sự từ 45 người (2020) lên 69 người (2022).
• Khảo sát thực trạng công tác tạo động lực tại công ty trên 8 khía cạnh thực tế: chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi xã hội, đào tạo phát triển, điều kiện làm việc tại xưởng may, bản chất công việc, quan hệ giữa các đồng nghiệp và phong cách quản lý của cấp lãnh đạo.
• Phân tích thống kê mô tả đặc điểm mẫu khảo sát ($N = 69$) qua Bảng 2.3 và các biểu đồ cơ cấu: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, mức thu nhập hàng tháng và thâm niên làm việc tại đơn vị.
• Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động thông qua giá trị trung bình trên thang đo 5 mức độ đối với 6 tiêu chí độc lập và 1 biến phụ thuộc (Bảng 2.4 đến 2.10).
• Kiểm định One-Sample T-Test đối với toàn bộ 7 nhóm biến (Bảng 2.11 đến 2.17) nhằm xác định mức độ đánh giá có ý nghĩa thống kê của người lao động đối với từng tiêu chí.
• Đánh giá sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm lao động theo đặc điểm nhân khẩu học thông qua kiểm định Independent-Samples T-Test (Bảng 2.18 đến 2.24 cho từng yếu tố: bản chất công việc, điều kiện làm việc, lương thưởng phúc lợi, đào tạo phát triển, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo và động lực làm việc).
• Đưa ra nhận xét tổng hợp về thực trạng động lực và các tồn tại hạn chế trong công tác đãi ngộ nhân sự của đơn vị.

Chương 3: Một số giải pháp và đề xuất giúp nâng cao động lực làm việc của công nhân lao động tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt

Dựa trên các khiếm khuyết được phát hiện từ kiểm định thống kê ở Chương 2, Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp gắn với định hướng phát triển của công ty:

• Định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt trong thời gian tới.
• Nhóm giải pháp về bản chất công việc: Bố trí, sắp xếp vị trí việc làm phù hợp với tay nghề, năng lực chuyên môn của công nhân may; phân công nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng; tạo tính ổn định trong công việc nhằm giảm thiểu lo ngại mất việc làm.
• Nhóm giải pháp về điều kiện làm việc: Đầu tư cải thiện môi trường làm việc, hệ thống chiếu sáng, thông gió, xử lý bụi vải tại xưởng may; trang bị đầy đủ và bảo dưỡng định kỳ hệ thống máy móc, thiết bị may chuyên dụng; tối ưu hóa thời gian làm việc và ca kíp.
• Nhóm giải pháp về lương, thưởng và phúc lợi: Hoàn thiện quy chế trả lương đảm bảo tính công bằng và tương xứng với công sức bỏ ra; xây dựng tiêu chí khen thưởng công khai, minh bạch, kịp thời nhằm kích thích năng suất lao động; mở rộng các hình thức phúc lợi xã hội theo đúng quy định pháp luật và hỗ trợ đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động.
• Nhóm giải pháp về chính sách đào tạo và phát triển: Tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao tay nghề định kỳ; thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch cho các vị trí công việc; tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp lâu dài cho công nhân.
• Nhóm giải pháp về quan hệ đồng nghiệp: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết; khuyến khích tinh thần hỗ trợ, hợp tác và chia sẻ kinh nghiệm chuyên môn giữa các tổ đội sản xuất.
• Đề xuất kiến nghị với các cơ quan Nhà nước (về chính sách hỗ trợ doanh nghiệp dệt may, thực thi luật lao động) và kiến nghị đối với Ban Giám đốc công ty để tổ chức triển khai thực hiện các giải pháp.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã làm rõ thực trạng quản trị nhân sự và các nhân tố thúc đẩy động lực của người lao động tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt thông qua hệ thống dữ liệu thực nghiệm:

Chỉ tiêu / Tiêu chí	Số liệu văn bản công bố	Ý nghĩa phản ánh trong nghiên cứu
Quy mô lao động năm 2020	45 người	Quy mô nhân sự thời điểm cơ sở của dữ liệu thứ cấp
Quy mô lao động năm 2022	69 người	Tăng 24 lao động trong vòng 2 năm
Số lao động gắn bó từ đầu	3 người	Tỷ lệ duy trì nhân sự sáng lập rất thấp
Số lao động làm việc trên 5 năm	7 người (chiếm 10,14% tổng nhân sự 2022)	Phản ánh tỷ lệ gắn bó lâu dài rất hạn chế
Quy mô mẫu phỏng vấn sơ bộ	10 người (2 văn phòng, 8 sản xuất)	Phục vụ điều chỉnh mô hình nghiên cứu định tính
Tỷ lệ đề cao lương & điều kiện làm việc	90% (9/10 người phỏng vấn sơ bộ)	Căn cứ định hình trọng tâm các nhóm biến độc lập
Tỷ lệ đề cao bản chất công việc	10% (1/10 người phỏng vấn sơ bộ)	Căn cứ bổ sung nhóm biến bản chất công việc
Quy mô mẫu điều tra chính thức	$N = 69$ người lao động	Điều tra toàn bộ tổng thể người lao động tại công ty
Quy mô thang đo Likert	21 biến quan sát (7 nhóm biến)	Đo lường 6 yếu tố độc lập và 1 biến phụ thuộc
Phương pháp kiểm định định lượng	One-Sample T-Test & Independent-Samples T-Test	Kiểm định giá trị trung bình và phân tích sai biệt nhân khẩu học

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở các khía cạnh:

• Về mặt lý luận: Hệ thống hóa toàn diện các học thuyết tạo động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Skinner, Vroom, Adams), kết hợp linh hoạt với kết quả phỏng vấn thử nghiệm thực tế để xây dựng thang đo 21 biến quan sát phù hợp với đặc thù doanh nghiệp may mặc nhỏ và vừa.
• Về mặt thực tiễn: Thực hiện khảo sát toàn bộ tổng thể nhân sự ($N = 69$) thay vì lấy mẫu xác suất, giúp loại trừ sai số chọn mẫu. Kết quả kiểm định thống kê phản ánh trực tiếp tiếng nói của người lao động về thu nhập, điều kiện an toàn nhà xưởng và phong cách quản lý, cung cấp căn cứ thực chứng cho ban giám đốc doanh nghiệp điều chỉnh các chính sách nhân sự cụ thể.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu được tác giả nêu rõ:

• Giới hạn về không gian và quy mô mẫu: Nghiên cứu thực hiện duy nhất tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt với quy mô toàn bộ nhân sự tại thời điểm khảo sát là 69 người lao động. Dung lượng mẫu nhỏ làm hạn chế tính đại diện khi suy rộng cho toàn ngành may mặc.
• Giới hạn về thời gian: Thời gian nghiên cứu và thực tập tại đơn vị kéo dài 3 tháng (từ tháng 11/2023 đến tháng 01/2024), số liệu chuỗi thời gian thứ cấp chỉ giới hạn từ năm 2020 đến 2022.
• Giới hạn về kỹ thuật xử lý định lượng: Nghiên cứu tập trung vào phân tích thống kê mô tả, kiểm định One-Sample T-Test và Independent-Samples T-Test kiểm tra sai biệt trung bình; chưa thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan Pearson hoặc phân tích hồi quy tuyến tính bội để lượng hóa chính xác mức độ tác động tương đối (trọng số $\beta$) của từng yếu tố lên động lực làm việc.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Cần mở rộng phạm vi điều tra sang các doanh nghiệp may mặc khác trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế hoặc khu vực miền Trung nhằm tăng quy mô mẫu; ứng dụng mô hình hồi quy đa biến hoặc mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để xác định rõ mức độ đóng góp của từng nhóm yếu tố vào biến phụ thuộc động lực làm việc.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực tại các trường đại học khối kinh tế đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề tài nghiên cứu khoa học về động lực làm việc và hành vi tổ chức.
• Các nhà nghiên cứu và học viên cần tham khảo phương pháp kết hợp nghiên cứu định tính sơ bộ (phỏng vấn sâu quy mô nhỏ) nhằm hiệu chỉnh thang đo trước khi tiến hành điều tra bảng hỏi chính thức.
• Bộ phận quản trị nhân sự và lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành dệt may, giúp nhận diện hệ thống các tiêu chí đánh giá điều kiện làm việc xưởng may, chính sách tiền lương - phúc lợi và mối quan hệ lao động nội bộ.

Nội dung đáng tham khảo nhất trong khóa luận là Bảng 1.1 trình bày chi tiết cách diễn đạt và mã hóa 21 biến quan sát thang đo Likert 5 mức độ, cùng quy trình thiết lập giả thuyết kiểm định One-Sample T-Test và Independent-Samples T-Test phục vụ xử lý dữ liệu khảo sát trên phần mềm SPSS.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu khảo sát bao nhiêu và phương pháp chọn mẫu như thế nào?
Nghiên cứu tiến hành khảo sát toàn bộ tổng thể người lao động tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt tại thời điểm nghiên cứu với quy mô $N = 69$ người lao động bằng bảng hỏi cấu trúc, không sử dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên do quy mô nhân sự của công ty tương đối nhỏ.

2. Thực trạng thâm niên làm việc của nhân sự tại công ty trước thời điểm nghiên cứu có đặc điểm gì?
Giai đoạn 2020 – 2022, dù số lượng lao động tăng từ 45 lên 69 người, công ty chỉ có 3 người gắn bó từ thời điểm thành lập và chỉ có 7 người làm việc trên 5 năm. Thực trạng này cho thấy mức độ gắn kết dài hạn của người lao động rất thấp, đặt ra bài toán cấp bách về tạo động lực để giữ chân nhân sự.

3. Nghiên cứu định tính sơ bộ phỏng vấn bao nhiêu người và ghi nhận kết quả ra sao?
Tác giả phỏng vấn trực tiếp 10 nhân viên (2 nhân viên khối văn phòng và 8 nhân viên bộ phận sản xuất). Kết quả ghi nhận 9/10 người (90%) đánh giá lương thưởng và điều kiện làm việc là quan trọng nhất; 1/10 người (10%) chọn bản chất công việc. Nhân viên văn phòng quan tâm đến cơ hội thăng tiến, trong khi công nhân sản xuất không đặt nặng yếu tố này.

4. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm bao nhiêu biến quan sát và chia thành các nhóm nào?
Mô hình nghiên cứu gồm 21 biến quan sát đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ, chia thành 6 nhóm biến độc lập (Bản chất công việc: 3 biến; Điều kiện làm việc: 3 biến; Lương, thưởng và phúc lợi: 3 biến; Chính sách đào tạo và phát triển: 3 biến; Quan hệ đồng nghiệp: 3 biến; Phong cách lãnh đạo: 3 biến) và 1 nhóm biến phụ thuộc (Động lực làm việc: 3 biến).

5. Tác giả sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu nào trên phần mềm SPSS?
Tác giả sử dụng ba kỹ thuật xử lý định lượng chính: phân tích thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình), kiểm định so sánh giá trị trung bình tổng thể One-Sample T-Test, và kiểm định sự khác biệt giữa hai trung bình tổng thể Independent-Samples T-Test theo các đặc điểm nhân khẩu học.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Huyền Trang là công trình nghiên cứu ứng dụng chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, giải quyết vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Đồng Phục Thiên Việt. Bằng việc kết hợp các học thuyết quản trị nhân sự kinh điển với phương pháp điều tra toàn bộ 69 nhân sự trên phần mềm SPSS, tác giả đã lượng hóa mức độ đánh giá của người lao động đối với 6 nhóm yếu tố môi trường làm việc và đãi ngộ. Các giải pháp đề xuất tập trung hoàn thiện chính sách tiền lương, cải thiện điều kiện nhà xưởng và xây dựng lộ trình đào tạo, đóng vai trò căn cứ thực chứng giúp doanh nghiệp may mặc nâng cao tỷ lệ gắn kết và ổn định nguồn nhân lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận và cơ sở thức tiễn của động lực làm việc Chương 2: Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của ,LĐ tại Công ty T,HH MTV Đồng Phục Thiên Việt Chương 3: Một số giải pháp và đề xuất giúp nâng cao động lực làm việc của ,LĐ tại Công Ty T,HH MTV Đồng Phục Thiên Việt Phần 3: Kết luận và kiến nghị 5 PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ CỦA ĐỘ G LỰC LÀM VIỆC 1. Lý luận chung về động lực làm việc và các vấn đề liên quan 1. Khái niệm động lực, tạo động lực và mối số khái niệm liên quan 1.1 Khái niệm về động lực Trong kinh tế, động lực được hiểu với rất nhiều cách khác nhau, mỗi khái niệm lại có mỗi cách đề cập khác nhau nhưng chung quy lại đều nói lên được bản chất động lực làm việc. Theo N guyễn Văn Điềm & N guyễn N gọc Quân (2012): “Động lực là nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”.

Theo Bùi Anh Tuấn (2011): “Động lực lao động là nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Theo Bùi Văn Chiêm (2007): “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Có rất nhiều quan điểm cũng như định nghĩa về động lực, nhưng chung quy lại thì động lực là một yếu tố rất quan trong qua trình sản xuất và phát triển của tổ chức.

Vì vậy, khi nghiên cứu về vấn đề này ta phải gắn nó với tổ chức và cả nhân. Cần phải có mối liên kết chặt chẽ giữa mực tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân thì ới có thể tạo ra một động lực hoàn chỉnh. Từ những nghiên cứu trên có thể cho thấy: - Động lực là một khái niệm trong tâm lý học, được định nghĩa là yếu tố thúc đNy hành vi của con người. Động lực có thể là bên trong hoặc bên ngoài, có thể là tích cực hoặc tiêu cực.

- Động lực lao động thường được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đảm nhiệm: công việc phù hợp với sở thích, năng lực và khả năng 6 của người lao động sẽ tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn; và còn được hiện thông qua thái độ của họ đói với tổ chức: người lao động có thái độ tích cực, gắn bó với tổ chức sẽ có động lực làm việc cao hơn. Điều này cho thấy không có động lực làm việc chung cho mỗi lao động. Đối với mỗi cá nhân khác nhau, mỗi công việc mà họ đảm nhiệm khác nhau, trong từng điều kiện lao động khác nhau và thái độ cũng khác nhau sẽ dẫn đến những nỗ lực trong công việc cũng khác nhau. Động lực làm việc thường gắn liền với tổ chức, với một công việc và một môi trường làm việc cụ thể.

[3] - Động lực lao động của con người là một yếu tố luôn thay đổi, và nó có thể thay đổi thường xuyên, phụ thuộc vào nhiều yếu tố khách quan trong công việc. Tại một thời điểm, một người lao động có thể có động lực làm việc rất cao, nhưng ở một thời điểm khác, động lực làm việc của họ có thể thấp hoặc thậm chí không còn nữa.