Tổng quan nghiên cứu

Thị trường kinh doanh ô tô tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ làn sóng gia nhập thị trường mạnh mẽ. Theo số liệu thống kê năm 2023, cả nước có 159.294 doanh nghiệp thành lập mới, tăng 7,2% so với năm 2022, trong đó các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực thương mại và dịch vụ chiếm trên 70% tổng số. Bối cảnh này mở ra nhiều lựa chọn nghề nghiệp cho người lao động, đồng thời đặt các đại lý phân phối trước bài toán nan giải về tuyển dụng và giữ chân nhân sự chất lượng cao. Tại tỉnh Thừa Thiên Huế, Đại lý Hyundai Huế trực thuộc Công ty TNHH Phước Lộc đã mở rộng quy mô đội ngũ từ 89 nhân viên năm 2021 lên 130 nhân viên vào năm 2023, ghi nhận mức tăng trưởng nhân sự đạt 46,07% sau hai năm.

Vấn đề cốt lõi mà doanh nghiệp phải đối mặt là làm thế nào để thúc đẩy tinh thần làm việc, khai phóng tiềm năng sáng tạo và gia tăng mức độ gắn bó của nhân viên trong mô hình kinh doanh tích hợp 3S bao gồm bán hàng, dịch vụ sửa chữa và cung cấp phụ tùng chính hãng. Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng động lực lao động, xác định các nhân tố ảnh hưởng trọng yếu và đề xuất hệ thống giải pháp quản trị nhân lực nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại đơn vị.

Nghiên cứu được triển khai tại hai cơ sở kinh doanh của công ty ở số 434 Nguyễn Tất Thành và số 97 An Dương Vương, thành phố Huế. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp trong giai đoạn ba năm từ năm 2021 đến năm 2023, kết hợp dữ liệu sơ cấp thu thập trong giai đoạn từ tháng 02/2024 đến tháng 04/2024. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp ổn định tổ chức, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo, đồng thời tạo đòn bẩy vững chắc để duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu trên 5,05% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng dựa trên các học thuyết kinh điển về hành vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực:

Thứ nhất là Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943), phân định nhu cầu con người thành 5 tầng bậc từ nhu cầu sinh học cơ bản, an toàn, quan hệ xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự khẳng định bản thân. Trong môi trường doanh nghiệp phân phối ô tô, việc đáp ứng các nhu cầu vật chất và an toàn việc làm là nền móng để khơi gợi tinh thần cống hiến ở các bậc cao hơn.

Thứ hai là Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959), chỉ ra hai nhóm nhân tố độc lập gồm nhân tố duy trì như tiền lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty và nhân tố động viên như sự thành đạt, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và sự công nhận. Thiếu hụt nhóm duy trì sẽ gây ra bất mãn, nhưng chỉ có nhóm động viên mới thực sự kích thích nhân viên nỗ lực vượt bậc.

Thứ ba là Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) với công thức định lượng Động lực = Mức hấp dẫn x Kỳ vọng x Phương tiện, nhấn mạnh niềm tin của nhân viên vào mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả công việc và phần thưởng xứng đáng.

Thứ tư là Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963), phân tích xu hướng so sánh tỷ lệ giữa cống hiến và đãi ngộ của bản thân với các đồng nghiệp xung quanh.

Mô hình nghiên cứu thực nghiệm được kế thừa và hiệu chỉnh từ mô hình của Wambua và cộng sự (2016), tích hợp thang đo của Ahmad và cộng sự (2016). Khung nghiên cứu bao gồm 4 nhóm biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc Động lực làm việc:

  1. Điều kiện làm việc: Đánh giá chiến lược mục tiêu rõ ràng, quan hệ đồng nghiệp, phong cách quản lý, chỉ tiêu công việc và thời gian làm việc hợp lý.
  2. Công việc phong phú: Đo lường mức độ tự chủ trong kế hoạch, tính đa dạng của nhiệm vụ và sự phù hợp giữa công việc với kỹ năng chuyên môn.
  3. Các lợi ích nhận được: Xem xét cơ cấu thu nhập, mức độ cạnh tranh của tiền lương, tính công bằng và tính thỏa đáng của các khoản phụ cấp.
  4. Phần thưởng và sự công nhận: Kiểm tra hệ thống phúc lợi hưu trí, chính sách thưởng theo hiệu suất (KPI), sự minh bạch của phần mềm giám sát và sự phù hợp của phần thưởng đối với kỳ vọng của người lao động.

Đồng thời, ba khái niệm trọng tâm được làm rõ xuyên suốt: Động lực làm việc là trạng thái tâm lý bên trong thôi thúc nỗ lực cá nhân; Tạo động lực là hệ thống chính sách quản trị có chủ đích từ phía doanh nghiệp; và Hiệu suất công việc là kết quả đầu ra được chuẩn hóa theo mục tiêu chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu phối hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ chuẩn xác khoa học:

Về quy mô và phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp điều tra toàn bộ (census survey) đối với toàn bộ 130 cán bộ nhân viên đang làm việc tại đại lý Hyundai Huế tính đến quý 1 năm 2024. Việc khảo sát toàn bộ tổng thể giúp loại trừ hoàn toàn sai số chọn mẫu, phản ánh bức tranh toàn diện ở tất cả các khối phòng ban. Bên cạnh đó, nghiên cứu tiến hành phỏng vấn sâu 6 cán bộ quản lý gồm Ban Giám đốc và 5 Trưởng phòng chức năng (Bán hàng, Dịch vụ, Kế toán, Kế hoạch, Hành chính - Nhân sự) để làm rõ thực trạng điều hành.

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi đóng sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý), diễn ra từ tháng 02/2024 đến tháng 04/2024. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thống kê nhân sự và quy chế lương thưởng của Công ty TNHH Phước Lộc từ năm 2021 đến năm 2023.

Phương pháp và lý do phân tích: Toàn bộ dữ liệu khảo sát được xử lý trên phần mềm SPSS phiên bản 25.0. Các kỹ thuật phân tích được lựa chọn theo trình tự: Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình Mean, độ lệch chuẩn); Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận biến có hệ số Cronbach's Alpha từ 0,6 trở lên và tương quan biến tổng Corrected Item-Total Correlation trên 0,3); Phân tích nhân tố khám phá (EFA) với hệ số KMO nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1,0, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (p-value < 0,05) và phương sai trích đạt trên 50%; cuối cùng là Phân tích hồi quy tuyến tính bội. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác mức độ tác động riêng phần của từng nhân tố quản trị, loại bỏ các biến quan sát không đạt độ tin cậy và tạo căn cứ thực chứng vững chắc cho việc ra quyết định.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế tại Đại lý Hyundai Huế mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Phát hiện thứ nhất: Cơ cấu nguồn nhân lực có sự gia tăng nhanh về số lượng và chuyển dịch mạnh theo hướng trẻ hóa. Đội ngũ nhân viên tăng từ 89 người năm 2021 lên 107 người năm 2022 (tăng 20,2%) và đạt 130 người năm 2023 (tăng 21,5% so với năm 2022). Về giới tính, nhân sự nam luôn chiếm tỷ trọng áp đảo với 56,2% (73 người) vào năm 2023 so với 43,8% của nữ (57 người), xuất phát từ tính chất công việc sửa chữa, bảo dưỡng và kỹ thuật cơ khí ô tô. Về độ tuổi, lực lượng lao động tập trung lớn nhất ở nhóm từ 30 đến 40 tuổi với 59 người (chiếm 45,4%), nhóm dưới 30 tuổi tăng trưởng đột biến từ 12 người năm 2021 lên 30 người năm 2023 (tăng từ 13,6% lên 23,1%). Hai nhóm này đại diện cho 68,5% tổng nhân lực toàn công ty.

Phát hiện thứ hai: Yếu tố Điều kiện làm việc nhận được phản hồi tích cực nhất từ người lao động với điểm trung bình đạt trên 3,85 điểm. Trong đó, tiêu chí quan hệ đồng nghiệp và sự khuyến khích, hỗ trợ từ quản lý trực tiếp được đánh giá cao nhất. Không gian làm việc tại showroom và hệ thống nhà xưởng được trang bị đồng bộ, đáp ứng tiêu chuẩn của Hyundai Thành Công Việt Nam, tạo nền tảng tâm lý an tâm cho nhân viên.

Phát hiện thứ ba: Các lợi ích nhận được và Hệ thống phần thưởng bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy doanh thu công ty năm 2022 tăng 2,36% và năm 2023 tăng 5,05% (đạt mức tăng trưởng tuyệt đối 19 tỷ đồng so với năm 2022). Tuy nhiên, tốc độ gia tăng chi phí năm 2023 lên đến 5,10% (tăng 19 tỷ đồng chi phí vận hành và quản lý), khiến lợi nhuận sau thuế năm 2023 chỉ tăng khiêm tốn 1,96% (đạt mức tăng 120 triệu đồng so với mức tăng 329 triệu đồng tương ứng 5,69% của năm 2022). Do chi phí doanh nghiệp phình to, tỷ lệ điều chỉnh thu nhập bình quân chưa tương xứng với công sức, dẫn đến khoảng 32% nhân viên kinh doanh cảm thấy cơ cấu hoa hồng chưa đủ hấp dẫn để giữ chân họ gắn bó lâu dài.

Phát hiện thứ tư: Mức độ phong phú của công việc có sự phân hóa sâu sắc giữa các bộ phận. Trong khi khối văn phòng và chăm sóc khách hàng có cơ hội trải nghiệm nhiệm vụ đa dạng, thì khối kỹ thuật viên xưởng dịch vụ phản ánh sự lặp lại đơn điệu trong thao tác hàng ngày. Khoảng 41% nhân viên trẻ dưới 30 tuổi bày tỏ mong muốn được đào tạo chéo kỹ năng và tham gia sâu hơn vào quy trình lập kế hoạch kinh doanh.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế nêu trên bắt nguồn từ việc công ty mở rộng quy mô nhân sự nhanh chóng (tăng 46,07% sau hai năm) nhưng hệ thống quản trị hiệu suất chưa được số hóa triệt để. Việc đánh giá năng lực tại một số phòng ban vẫn mang tính cảm tính, thiếu các chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI) cụ thể theo tuần và tháng.

Khi so sánh với các nghiên cứu trước đây, phát hiện tại Hyundai Huế hoàn toàn tương thích với kết luận của Wambua và cộng sự (2016) tại AstraZeneca Kenya và nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) tại Tổng công ty Lilama. Các nghiên cứu này đều chỉ ra rằng chế độ đãi ngộ vật chất và sự công nhận kịp thời là hai biến số giải thích phần lớn sự biến thiên của động lực làm việc. Đồng thời, kết quả này bổ sung cho Thuyết hai nhân tố của Herzberg: việc cải thiện môi trường làm việc chỉ giúp loại bỏ bất mãn, muốn tạo động lực bứt phá thì doanh nghiệp bắt buộc phải tái cấu trúc cơ chế khen thưởng và mở rộng cơ hội thăng tiến.

Về phương thức biểu diễn trực quan, các dữ liệu này được thể hiện rõ nét qua biểu đồ cột ghép mô tả sự chuyển dịch giới tính và độ tuổi lao động qua ba năm (2021-2023), kết hợp với bảng phân phối tần số giá trị trung bình của 19 biến quan sát trong thang đo nghiên cứu. Bên cạnh đó, biểu đồ hình tròn phân định cơ cấu phòng ban và bảng ma trận xoay nhân tố EFA minh chứng rõ ràng sự hội tụ của dữ liệu khảo sát.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa động lực làm việc tại đơn vị:

Thứ nhất, tái cấu trúc hệ thống tiền lương và phúc lợi tài chính: Ban Giám đốc phối hợp cùng Phòng Kế toán và Phòng Hành chính - Nhân sự tiến hành rà soát thang bảng lương trong quý 3 năm 2024. Doanh nghiệp cần chuyển dịch sang mô hình lương 3P (Position - Vị trí công việc, Person - Năng lực cá nhân, Performance - Kết quả đạt được). Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên hài lòng với thu nhập lên trên 85% vào quý 1 năm 2025, đồng thời thiết lập định mức thưởng nóng bằng tiền mặt ngay khi nhân viên kinh doanh vượt chỉ tiêu doanh số 10% trong tháng.

Thứ hai, đa dạng hóa và làm phong phú nội dung công việc: Trưởng phòng Bán hàng và Trưởng phòng Dịch vụ cần thiết lập chương trình luân chuyển nội bộ và mở rộng ủy quyền từ quý 4 năm 2024. Mục tiêu là 100% nhân viên dưới 30 tuổi được tham gia ít nhất 2 dự án cải tiến quy trình phục vụ khách hàng mỗi năm. Doanh nghiệp cần trao quyền cho chuyên viên bán hàng tự chủ trong việc xây dựng phương án tiếp thị số, giúp giảm áp lực đơn điệu và thúc đẩy năng lực sáng tạo cá nhân.

Thứ ba, chuẩn hóa môi trường và điều kiện làm việc: Phòng Kế hoạch chủ trì phối hợp Phòng Dịch vụ triển khai kế hoạch bảo trì, nâng cấp trang thiết bị nhà xưởng trong giai đoạn 2024-2025. Doanh nghiệp cần đầu tư thêm 2 khoang sửa chữa nhanh, bổ sung thiết bị chẩn đoán điện tử hiện đại, đảm bảo mục tiêu 100% kỹ thuật viên được trang bị đầy đủ bảo hộ lao động đạt chuẩn an toàn, qua đó giảm 15% thời gian chờ đợi thao tác của kỹ thuật viên.

Thứ tư, số hóa quy trình khen thưởng và công nhận thành tích: Phòng Hành chính - Nhân sự chịu trách nhiệm triển khai phần mềm quản trị hiệu suất nội bộ trước tháng 12 năm 2024. Thiết lập hệ thống vinh danh định kỳ hàng tháng trên cổng thông tin doanh nghiệp, đảm bảo thời gian phản hồi và công nhận thành tích không quá 48 giờ sau khi kết thúc kỳ đánh giá. Mục tiêu tối thiểu 90% nhân viên nắm vững tiêu chí thi đua và cảm nhận được sự minh bạch, công bằng của tổ chức.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng sau:

  1. Ban lãnh đạo và các nhà quản trị doanh nghiệp phân phối ô tô: Cung cấp góc nhìn thực chứng về tâm lý người lao động trong mô hình đại lý 3S, làm cơ sở hoạch định chính sách nhân sự, hạn chế tình trạng chảy máu chất xám sang các đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn.

  2. Chuyên viên quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp dịch vụ: Bộ công cụ khảo sát gồm 19 biến quan sát chuẩn hóa là tài liệu tham khảo trực tiếp để thiết kế các đợt khảo sát mức độ hài lòng định kỳ, giúp nhận diện sớm các nguy cơ sụt giảm năng suất trong tổ chức.

  3. Học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Cung cấp một case study hoàn chỉnh về quy trình nghiên cứu ứng dụng từ việc xây dựng cơ sở lý luận, thiết kế bảng hỏi, thu thập số liệu thực địa đến xử lý định lượng trên phần mềm SPSS phiên bản 25.0.

  4. Giảng viên và nhà nghiên cứu hành vi tổ chức: Đóng góp thêm bằng chứng thực nghiệm về tính tương thích của mô hình Wambua tại thị trường miền Trung Việt Nam, làm phong phú nguồn học liệu phục vụ công tác giảng dạy các học phần Quản trị nguồn nhân lực và Hành vi tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

Nhân tố nào có tác động chi phối mạnh nhất đến động lực của nhân viên tại Hyundai Huế? Kết quả kiểm định cho thấy nhóm nhân tố Lợi ích nhận được và Hệ thống phần thưởng có ảnh hưởng lớn nhất đến nỗ lực làm việc. Doanh thu công ty năm 2023 tăng 5,05% nhưng chi phí tăng 5,10%, khiến biên độ tăng lợi nhuận bị thu hẹp. Do đó, các điều chỉnh về thu nhập khả dụng và thưởng năng suất là động lực trực tiếp thúc đẩy nhân viên vượt chỉ tiêu.

Tại sao đề tài lại lựa chọn phương pháp điều tra toàn bộ 130 nhân viên thay vì chọn mẫu ngẫu nhiên? Với quy mô tổng thể của doanh nghiệp là 130 nhân sự tính đến năm 2023, việc điều tra toàn bộ giúp loại trừ hoàn toàn sai số chọn mẫu, đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho mọi vị trí từ nhân viên kỹ thuật, tư vấn bán hàng đến cán bộ văn phòng, nâng cao độ tin cậy khoa học của các kiểm định định lượng.

Đặc thù ngành kinh doanh ô tô 3S tạo ra những rào cản tâm lý nào cho người lao động? Mô hình 3S tích hợp đòi hỏi sự phối hợp liên tục giữa bán hàng và dịch vụ hậu mãi. Nhân sự nam giới chiếm tới 56,2% và nhóm tuổi dưới 40 chiếm 68,5%, thường xuyên đối mặt với áp lực chỉ tiêu doanh số khắt khe và yêu cầu cập nhật công nghệ chẩn đoán xe mới liên tục, dễ dẫn đến căng thẳng nếu thiếu sự động viên kịp thời.

Kết quả tài chính của công ty trong giai đoạn 2021-2023 phản ánh điều gì về chính sách nhân sự? Giai đoạn 2021-2022 chịu ảnh hưởng bởi dịch bệnh nhưng công ty vẫn giữ nguyên lương cơ bản cho 89 nhân viên, sau đó mở rộng lên 130 người năm 2023. Tinh thần đồng hành của doanh nghiệp đã giữ vững sự gắn bó của nhân viên, giúp lợi nhuận sau thuế năm 2022 tăng trưởng 5,69% trước khi ổn định lại vào năm 2023.

Mô hình nghiên cứu của đề tài có thể nhân rộng sang các đại lý ô tô thương hiệu khác không? Hoàn toàn có thể nhân rộng. Mô hình kế thừa từ Wambua và cộng sự (2016) bao gồm 4 nhân tố phổ quát về điều kiện làm việc, tính phong phú, lợi ích và khen thưởng. Bộ thang đo này phù hợp với đặc thù vận hành của hầu hết các showroom ô tô đạt chuẩn quốc tế tại Việt Nam hiện nay.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về tạo động lực như Maslow, Herzberg, Vroom và Adams, đồng thời hiệu chỉnh thành công mô hình nghiên cứu thực nghiệm phù hợp với bối cảnh kinh doanh đại lý ô tô 3S.
  • Phân tích chi tiết thực trạng biến động nguồn nhân lực tăng 46,07% (từ 89 lên 130 nhân viên) gắn liền với kết quả kinh doanh tăng trưởng doanh thu 5,05% trong giai đoạn 2021-2023 tại Công ty TNHH Phước Lộc.
  • Lượng hóa chính xác thực trạng động lực lao động thông qua khảo sát toàn diện 130 cán bộ nhân viên, chỉ ra sự phân hóa giữa mức độ hài lòng về môi trường làm việc và các kỳ vọng chưa được đáp ứng về cơ chế lương thưởng.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ về cơ cấu lương 3P, làm phong phú công việc, hiện đại hóa xưởng dịch vụ và số hóa quy trình đánh giá KPI với phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban.
  • Cung cấp nguồn tài liệu tham khảo thực chứng có giá trị ứng dụng cao cho công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp thương mại dịch vụ trên địa bàn miền Trung.

Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị thực hiện theo từng quý từ quý 3 năm 2024 đến hết quý 2 năm 2025. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng thành lập ban chỉ đạo cải tiến quy chế nhân sự, lấy việc gia tăng động lực làm đòn bẩy chiến lược để bứt phá thị phần kinh doanh ô tô trong kỷ nguyên mới.