Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE – Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Nội Bài

Khóa luận: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại phòng chờ SH Airport Lounge - NBAS năm 2025

• Tác giả: Huỳnh Thị Diệu Huyền
• Người hướng dẫn: ThS. Hồ Minh Toàn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE – Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Nội Bài
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về sự hài lòng của nhân viên tại SH Airport Lounge

Sự hài lòng của nhân viên là yếu tố cốt lõi quyết định chất lượng dịch vụ hàng không. Tại SH Airport Lounge thuộc Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Nội Bài (NBAS), nguồn nhân lực trực tiếp phục vụ hành khách cao cấp. Mức độ thỏa mãn trong công việc tác động trực tiếp đến thái độ phục vụ. Một nhân viên gắn bó sẽ tạo ra trải nghiệm tốt cho khách hàng. Ngành dịch vụ phòng chờ sân bay đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao. Môi trường làm việc tại đây có áp lực thời gian lớn. Tiêu chuẩn vệ sinh, an toàn và giao tiếp luôn ở mức khắt khe. Doanh nghiệp cần đánh giá định kỳ các yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý người lao động. Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) thường được ứng dụng để lượng hóa các khía cạnh. Năm thành phần chính bao gồm bản chất công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo và đồng nghiệp. Việc khảo sát giúp ban quản lý nhận diện điểm nghẽn trong quản trị nhân sự. Từ đó, doanh nghiệp xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp. Sự hài lòng cao giúp giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự. Điều này bảo đảm tính ổn định và nâng tầm uy tín thương hiệu NBAS.

1.1. Khung lý thuyết đánh giá sự hài lòng

Lý thuyết chỉ số mô tả công việc (JDI) phân tích sự hài lòng qua năm khía cạnh cụ thể. Tiền lương phản ánh mức độ bù đắp tài chính tương xứng với công sức. Bản chất công việc thể hiện tính thú vị, thử thách và quyền tự chủ. Cơ hội thăng tiến chỉ ra lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Phong cách lãnh đạo đo lường sự hỗ trợ chuyên môn và đối xử công bằng từ cấp trên. Mối quan hệ đồng nghiệp đánh giá tinh thần hợp tác trong ca trực. Nghiên cứu thực nghiệm chứng minh sự thỏa mãn ở các khía cạnh này củng cố lòng trung thành của nhân viên.

1.2. Môi trường dịch vụ tại phòng chờ SH Lounge

Phòng chờ SH Airport Lounge đón tiếp lượng lớn hành khách thương gia và quốc tế. Công việc tại đây yêu cầu tốc độ xử lý nhanh và độ chính xác cao. Nhân viên phải duy trì thái độ chuẩn mực trong suốt thời gian làm việc. Ca trực kéo dài cùng áp lực giờ bay tạo nên căng thẳng thể chất lẫn tinh thần. Do đó, môi trường làm việc đóng vai trò then chốt. Cơ sở vật chất tiện nghi và sự thấu hiểu từ cấp quản lý giúp giảm bớt căng thẳng. Quản trị tốt sự thỏa mãn nội bộ là nền tảng để tạo nên dịch vụ phòng chờ cao cấp đồng nhất.

II. Thực trạng sự hài lòng của nhân viên tại SH Airport Lounge NBAS

Khảo sát thực tế tại SH Airport Lounge chỉ ra nhiều đặc điểm nhân sự đáng chú ý. Đội ngũ lao động tại phòng chờ có độ tuổi còn rất trẻ. Phần lớn nhân viên đang trong giai đoạn đầu tích lũy kinh nghiệm nghề nghiệp. Mức độ xoay vòng nhân sự trong ngành dịch vụ hàng không diễn ra khá cao. Về nguồn tuyển dụng, người thân và các mối quan hệ quen biết giới thiệu chiếm tỷ lệ cao nhất với 57,7%. Mạng xã hội xếp thứ hai với 56,9%, trong khi website chuyên nghiệp đạt 28,5%. Kênh thông tin phi chính thống phát huy hiệu quả kết nối mạnh mẽ. Tuy nhiên, sự gắn bó lâu dài của người lao động vẫn gặp rào cản. Lương thưởng và điều kiện làm việc là hai yếu tố gây băn khoăn nhiều nhất. Áp lực ca kíp đêm gây ảnh hưởng lớn đến sức khỏe nhân viên. Thiếu sự minh bạch trong xét duyệt thăng tiến làm suy giảm động lực cống hiến. Phong cách quản lý của cấp giám sát chưa thực sự tạo dựng được sự an tâm. Khi nhân viên cảm thấy thiếu lộ trình phát triển, xu hướng tìm kiếm cơ hội mới tăng cao. Ban lãnh đạo NBAS cần can thiệp để ổn định bộ máy vận hành.

2.1. Yếu tố cơ hội thăng tiến và đào tạo

Cơ hội thăng tiến không chỉ gói gọn trong việc bổ nhiệm chức danh mới. Yếu tố này bao gồm việc đào tạo kỹ năng, mở rộng trách nhiệm và lộ trình nghề nghiệp rõ ràng. Khi tiêu chí xét duyệt thiếu minh bạch, nhân viên dễ sinh tâm lý hoài nghi. Cảm giác nỗ lực không được ghi nhận làm suy giảm tinh thần làm việc. Tiêu chuẩn đánh giá cần dựa trên năng lực chuyên môn, thái độ phục vụ và hiệu quả công tác. Việc xây dựng chính sách thăng tiến công bằng đóng vai trò quyết định trong việc giữ chân nhân tài. Nhân viên cần nhìn thấy tương lai vững chắc để an tâm gắn bó cùng tổ chức.

2.2. Tác động từ phong cách lãnh đạo và ca trực

Phong cách điều hành của cấp quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý nhân sự. Trong môi trường phòng chờ, sự linh hoạt và khả năng lắng nghe là điều then chốt. Sự hỗ trợ kịp thời khi giải quyết sự cố giúp nhân viên giảm bớt căng thẳng. Ngược lại, áp lực ca kíp dày đặc khiến sức khỏe thể chất suy giảm nhanh chóng. Thiếu sự động viên từ cấp trên dễ dẫn đến tình trạng kiệt sức nghề nghiệp. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới cần sự cởi mở và tôn trọng lẫn nhau. Quản lý biết khích lệ sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc tập thể hiệu quả hơn.

III. Giải pháp nâng cao sự hài lòng nhân viên tại SH Airport Lounge

Doanh nghiệp cần triển khai hệ thống giải pháp đồng bộ để cải thiện sự hài lòng. Trước hết, chính sách tiền lương và thưởng phụ cấp cần được điều chỉnh hợp lý. Chế độ bồi dưỡng ca đêm và hỗ trợ đi lại cần tương xứng với công sức. Về lộ trình thăng tiến, doanh nghiệp phải công khai bảng tiêu chí đánh giá năng lực. Các tiêu chí về chuyên môn, thái độ phục vụ và thâm niên phải rõ ràng từng bước. Điều này tạo động lực phấn đấu lành mạnh cho nhân sự trẻ. Công tác đào tạo kỹ năng nghiệp vụ và ngoại ngữ cần được tổ chức thường xuyên. Đồng thời, phong cách lãnh đạo cần chuyển dịch sang hướng đồng hành và hỗ trợ. Cấp quản lý nên tổ chức đối thoại định kỳ để lắng nghe tâm tư nhân viên. Về tuyển dụng, doanh nghiệp nên tiếp tục phát huy mạng lưới giới thiệu nội bộ và mạng xã hội. Đây là các kênh tiếp cận ứng viên hiệu quả đã được kiểm chứng. Môi trường làm việc tại phòng chờ cũng cần nâng cấp cơ sở vật chất khu nghỉ ngơi. Sự quan tâm toàn diện sẽ củng cố niềm tin và lòng trung thành của người lao động.

3.1. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và thăng tiến

Hệ thống tiền lương cần được xây dựng dựa trên hiệu quả công việc thực tế. Doanh nghiệp cần chi trả phụ cấp thỏa đáng cho nhân viên làm ca đêm và ngày lễ. Bên cạnh đó, lộ trình thăng tiến phải được văn bản hóa minh bạch. Tiêu chuẩn xét duyệt chức danh cần công khai rộng rãi trong toàn công ty. Các đợt đánh giá định kỳ phải diễn ra khách quan và công bằng. Nhân viên đạt thành tích xuất sắc cần được khen thưởng kịp thời trước tập thể. Chính sách đãi ngộ hấp dẫn sẽ kích thích tinh thần cống hiến và giảm tỷ lệ thôi việc. Sự ổn định nhân sự mang lại lợi ích lâu dài cho tổ chức.

3.2. Tối ưu hóa kênh tuyển dụng và truyền thông nội bộ

Số liệu khảo sát khẳng định vai trò của kênh giới thiệu từ người thân và mạng xã hội. Doanh nghiệp cần thiết lập chính sách thưởng cụ thể cho nhân viên giới thiệu ứng viên đạt chuẩn. Cách tiếp cận này giúp rút ngắn thời gian tuyển dụng và tăng tính phù hợp văn hóa. Song song đó, ban quản lý cần cải thiện kênh truyền thông nội bộ. Các nhóm trao đổi trực tuyến hỗ trợ phổ biến thông tin nhanh chóng. Cán bộ quản lý phải trực tiếp giải đáp thắc mắc và tháo gỡ khó khăn cho cấp dưới. Môi trường giao tiếp cởi mở sẽ gia tăng tính gắn kết trong tập thể lao động.

IV. Kết luận về sự hài lòng của nhân viên tại SH Airport Lounge

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên giữ vai trò nền tảng trong quản trị nhân lực hàng không. Nghiên cứu tại SH Airport Lounge phản ánh bức tranh toàn diện về tâm tư của đội ngũ phục vụ. Người lao động trẻ tuổi đòi hỏi môi trường làm việc năng động và cơ hội phát triển rõ ràng. Khi các nhu cầu về thu nhập, thăng tiến và hỗ trợ lãnh đạo được đáp ứng, hiệu suất làm việc sẽ nâng cao. Sự hài lòng nội bộ chuyển hóa trực tiếp thành chất lượng phục vụ hành khách. Điều này tạo dựng hình ảnh chuyên nghiệp cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Nội Bài. Ban lãnh đạo cần duy trì cơ chế đo lường định kỳ để nắm bắt biến động tâm lý. Các giải pháp đề xuất có tính ứng dụng cao và phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp. Việc đầu tư vào nhân sự là chiến lược cốt lõi để duy trì lợi thế cạnh tranh. Khi mỗi nhân viên cảm thấy được trân trọng, doanh nghiệp sẽ phát triển bền vững. Nghiên cứu là tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác quản trị dịch vụ phòng chờ hiện đại.

4.1. Ứng dụng thực tiễn trong quản trị phòng chờ

Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để ban quản lý điều chỉnh chính sách nhân sự. Doanh nghiệp cần xây dựng bộ chỉ số theo dõi mức độ thỏa mãn theo quý. Việc phân bổ ca kíp cần bảo đảm thời gian nghỉ ngơi hợp lý cho nhân viên. Các chương trình vinh danh cá nhân tiêu biểu cần được tổ chức thường xuyên. Đồng thời, văn hóa chia sẻ và giúp đỡ lẫn nhau cần được khuyến khích mạnh mẽ. Áp dụng nhất quán các nguyên tắc này sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực, nâng cao chất lượng dịch vụ tổng thể. Nhân lực ổn định là chìa khóa để hoàn thiện trải nghiệm khách hàng cao cấp.

4.2. Khuyến nghị hướng phát triển nhân sự bền vững

Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Nội Bài cần xây dựng chiến lược phát triển nhân tài dài hạn. Doanh nghiệp nên chủ động liên kết với các cơ sở đào tạo chuyên ngành hàng không và du lịch. Việc này giúp chủ động nguồn nhân lực chất lượng cao ngay từ đầu vào. Ngoài ra, việc số hóa quy trình quản lý đánh giá hiệu suất sẽ nâng cao tính minh bạch. Nhân viên cần được trao quyền chủ động xử lý các tình huống phát sinh trong giới hạn cho phép. Sự tin tưởng từ cấp lãnh đạo tạo động lực mạnh mẽ để người lao động cống hiến lâu dài cho SH Airport Lounge.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành hàng không giữ vai trò kết nối liên vùng, thúc đẩy kinh tế - xã hội và du lịch, chất lượng dịch vụ mặt đất tại các cảng hàng không ngày càng được chú trọng nhằm nâng cao trải nghiệm của hành khách và tạo lập lợi thế cạnh tranh. Tại các khu vực dịch vụ cao cấp, phòng khách thương gia là mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng dịch vụ hàng không. Thương hiệu SH AIRPORT LOUNGE (hoạt động theo phương châm “Service from the Heart” – Dịch vụ từ Trái tim) trực thuộc Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Nội Bài (NBAS) được xây dựng nhằm cung cấp dịch vụ tiện nghi, kết hợp bản sắc văn hóa bản địa phục vụ khách thương gia và khách ưu tiên.

Đặc thù của môi trường làm việc tại sân bay đòi hỏi nhân viên phải đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe về nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, khả năng chịu áp lực cao khi làm việc theo ca kíp và xử lý các tình huống phát sinh vào các mùa cao điểm. Sự hài lòng của người lao động có mối liên hệ trực tiếp đến năng suất, thái độ phục vụ và mức độ gắn kết lâu dài với tổ chức. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và các nhân tố chi phối sự hài lòng của nhân viên tại phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE là cơ sở để ban lãnh đạo nhận diện các mặt hạn chế trong chính sách nhân sự và hoàn thiện môi trường làm việc.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE – Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Nội Bài, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của người lao động trong thời gian tới.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết và thực tiễn về sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
   • Đánh giá thực trạng mức độ hài lòng của nhân viên tại phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE – Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Nội Bài.
   • Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại đơn vị.

Các câu hỏi nghiên cứu của khóa luận bao gồm:

1. Cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến sự hài lòng của nhân viên là gì?
2. Thực trạng sự hài lòng của nhân viên tại phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE hiện nay như thế nào?
3. Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE?
4. Cần thực hiện các giải pháp nào để nâng cao hơn nữa sự hài lòng của nhân viên tại phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với các nhiệm vụ giao tiếp, hỗ trợ thủ tục check-in, kết nối dịch vụ, đảm bảo vệ sinh khu vực và phục vụ hành khách tại phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE.
• Phạm vi không gian: Phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE thuộc Chi nhánh Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Nội Bài (tại khu vực ga đi quốc nội sân bay).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2022 – 2024; dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát từ tháng 01/2025 đến tháng 04/2025.
• Phạm vi nội dung: Đo lường mức độ hài lòng và phân tích 6 nhóm yếu tố ảnh hưởng gồm: Tính chất công việc, Môi trường làm việc, Lương thưởng và phúc lợi, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Cơ hội thăng tiến.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận khái niệm sự hài lòng công việc qua các định nghĩa học thuật của E.A. Locke (1976), Schemerhon (1993), Feldman & Arnold, Hoppock (1935), Weiss (1967), Herzberg (1959), Alderfer (1969), Hackman & Oldham (1975). Nền tảng lý thuyết vận dụng bao gồm:

• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định nhóm nhân tố duy trì (chính sách, lương bổng, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp) và nhóm nhân tố động viên (thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
• Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): 5 cấp bậc từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự thể hiện.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Dựa trên bộ ba Kỳ vọng (Expectancy) – Giá trị (Valence) – Kết quả (Instrumentality).
• Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963): So sánh giữa tỷ lệ đầu vào (công sức, kỹ năng) và đầu ra (thu nhập, sự đãi ngộ).
• Căn cứ pháp lý và quản trị: Điều 90, 91 và 104 Bộ luật Lao động năm 2019 về tiền lương, mức lương tối thiểu vùng và quy chế thưởng; lý thuyết thù lao gián tiếp và phúc lợi của Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014).

Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kế thừa Mô hình chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969), Mô hình khảo sát sự hài lòng công việc (Job Satisfaction Survey - JSS) của Paul E. Spector (1985), kết hợp mô hình thích ứng của Trần Thị Kim Dung (2005). Mô hình gồm 6 biến độc lập với 23 biến quan sát cụ thể:

Mã hóa biến	Tên nhân tố độc lập	Số biến quan sát	Nội dung đo lường chính
CV1 - CV4	Tính chất công việc	04	Mức độ phù hợp chuyên môn, phân định quyền hạn, sức hấp dẫn và mức độ áp lực
MT1 - MT4	Môi trường làm việc	04	Trang thiết bị, độ sạch sẽ, sự thoải mái và tính quy củ của giờ giấc làm việc
LTPL1 - LTPL4	Lương thưởng, phúc lợi	04	Tính công bằng, sự tương xứng với kết quả, tuân thủ pháp luật và chế độ lễ tết
LD1 - LD4	Lãnh đạo	04	Tầm nhìn điều hành, sự coi trọng đóng góp, biết lắng nghe và đối xử công bằng
DN1 - DN3	Đồng nghiệp	03	Sự sẵn sàng giúp đỡ, tính thân thiện cởi mở và mức độ tin cậy
TT1 - TT4	Cơ hội thăng tiến	04	Cơ hội thăng tiến, chính sách phát triển, tiêu chí rõ ràng và cơ hội đào tạo
SH1 - SH3	Sự hài lòng chung	03	Hài lòng tổng thể, mong muốn gắn bó lâu dài và niềm tự hào với công ty

Phương pháp nghiên cứu thực hiện qua hai nguồn dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo nhân sự, hồ sơ tổ chức và báo cáo tài chính nội bộ của NBAS giai đoạn 2022 - 2024.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi trực tiếp kết hợp phỏng vấn nhân viên từ tháng 01/2025 đến tháng 04/2025.
• Chọn mẫu và xử lý dữ liệu: Áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Quy mô mẫu tối thiểu tính toán theo quy tắc của Hair và cộng sự (1998) (tối thiểu 5 mẫu cho một tham số). Với 23 - 26 biến quan sát dự kiến, ngưỡng mẫu tối thiểu cần đạt là 130. Tác giả phát ra 150 bảng câu hỏi, thu về 137 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích trên phần mềm SPSS 20.0. Các kiểm định thống kê bao gồm: thống kê mô tả (Frequency), kiểm tra độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha (loại biến có tương quan biến - tổng < 0,3), phân tích nhân tố khám phá EFA (phép trích Principal Axis Factoring, phép quay Promax, hệ số KMO trong khoảng 0,5 - 1,0, Eigenvalue > 1, tổng phương sai trích >= 50%, Factor Loading > 0,5) và phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định chiều hướng tác động của các nhân tố đến sự hài lòng chung.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự hài lòng của nhân viên

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về bản chất, vai trò của sự hài lòng của người lao động đối với sự phát triển của tổ chức nói chung và các doanh nghiệp dịch vụ hàng không nói riêng. Sự hài lòng đóng vai trò nâng cao năng suất, chuẩn hóa hành vi phục vụ, gia tăng lòng trung thành và giảm thiểu chi phí tuyển dụng, đào tạo bù đắp. Tác giả tổng hợp các công trình thực nghiệm quốc tế như nghiên cứu của Luddy (2005) tại Nam Phi, Yoon và Kim (2022) tại Hàn Quốc; các nghiên cứu trong nước của Phạm Văn Mạnh (2012) tại Viettel, Nguyễn Trọng Điều (2012) tại Công ty Xi măng Trung Hải - Hải Dương, và Lê Mai Phương (2016) tại Tổng công ty Điện lực Miền Trung. Trên cơ sở đối chiếu lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết nhu cầu Maslow, thuyết kỳ vọng Vroom và mô hình JDI/JSS, chương 1 thiết lập khung nghiên cứu gồm 6 giả thuyết (H1 đến H6) tương ứng với 6 nhân tố: Tính chất công việc, Môi trường làm việc, Lương thưởng và phúc lợi, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Cơ hội thăng tiến có mối tương quan thuận chiều với Sự hài lòng chung của nhân viên.

Chương 2: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE – Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Nội Bài

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Nội Bài (NBAS, mã số thuế: 0100108254, trụ sở chính tại Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài, Hà Nội) và cơ sở dịch vụ phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE đặt tại ga đi quốc nội. Bộ máy quản lý được tổ chức chặt chẽ từ Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Điều hành đến các phòng chức năng (Hành chính Nhân sự, Marketing, Quản lý Vận hành, Tài chính Kế toán, Tổng hợp, Kinh doanh) và các đơn vị trực thuộc (Phòng khách thương gia Tầng 1, Tầng 2, các cảng địa phương).

Số liệu thứ cấp giai đoạn 2022 – 2024 cho thấy quy mô hoạt động và nhân sự có sự tăng trưởng đáng kể:

Chỉ tiêu lao động	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	Biến động 2023/2022	Biến động 2024/2023
Tổng số lao động (người)	120	170	200	+41,7%	+14,7%
- Lao động nam	50 (41,7%)	70 (41,2%)	84 (41,5%)	+40,0%	+28,0%
- Lao động nữ	70 (58,3%)	100 (58,8%)	116 (58,5%)	+42,9%	+22,86%
- Dịch vụ khách hàng	30 (25,0%)	60 (35,0%)	80 (40,0%)	+100,0%	+33,33%
- Bếp & Ẩm thực	20 (16,7%)	35 (20,6%)	40 (20,0%)	+75,0%	+14,29%
- Lễ tân & hỗ trợ hành khách	20 (16,7%)	22 (13,0%)	24 (12,0%)	+10,0%	+0,0%
- Kỹ thuật - Vận hành	14 (11,7%)	15 (8,8%)	16 (8,0%)	+7,1%	+6,66%
- Quản lý & Giám sát	12 (10,0%)	12 (7,1%)	12 (6,0%)	0,0%	0,0%
- Hành chính - Nhân sự	10 (8,3%)	10 (5,9%)	10 (5,0%)	0,0%	0,0%
- Vệ sinh - Bảo trì	14 (11,6%)	16 (9,4%)	18 (9,0%)	+14,3%	+12,5%
- Trình độ THPT	20 (16,7%)	32 (18,8%)	28 (14,0%)	+6,7%	-12,5%
- Trình độ Trung cấp / Cao đẳng	60 (50,0%)	78 (48,8%)	98 (49,0%)	+10,0%	+25,64%
- Trình độ Đại học trở lên	40 (33,3%)	60 (33,3%)	74 (37,0%)	+10,0%	+23,3%

Về kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2022 - 2024:

• Doanh thu: Năm 2022 đạt 49.780 triệu đồng; năm 2023 đạt 58.320 triệu đồng (tăng 17,16%); năm 2024 đạt 64.470 triệu đồng (tăng 10,55%).
• Chi phí: Chi phí vận hành tăng từ 31.528 triệu đồng (2022) lên 38.490 triệu đồng (2023) và đạt 43.380 triệu đồng (2024, tăng 12,70%). Tỷ trọng chi phí trên doanh thu tăng từ 63,33% năm 2022 lên 67,29% năm 2024.
• Lợi nhuận: Lợi nhuận trước thuế tăng từ 10.140 triệu đồng (2022) lên 11.140 triệu đồng (2023) và đạt 12.070 triệu đồng (2024, tăng 8,35%). Lợi nhuận sau thuế năm 2022 đạt 8.112 triệu đồng. Tỷ suất sinh lời có xu hướng giảm nhẹ do tốc độ tăng chi phí lớn hơn tốc độ tăng doanh thu.

Khảo sát thực tế trên mẫu 137 nhân viên ghi nhận đặc điểm nhân khẩu học và các yếu tố hành vi tiếp cận thông tin tuyển dụng:

Tiêu chí phân loại	Nhóm phân loại	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
Giới tính	Nam	61	44,5
	Nữ	76	55,5
Độ tuổi	Dưới 30 tuổi	66	48,2
	Từ 30 đến dưới 40 tuổi	41	29,9
	Từ 40 đến dưới 50 tuổi	22	16,1
	Từ 50 tuổi trở lên	8	5,8
Trình độ học vấn	Trung cấp	22	16,1
	Cao đẳng	21	15,3
	Đại học	70	51,1
	Sau đại học	24	17,5
Thu nhập bình quân	Dưới 4 triệu đồng	28	20,4
	Từ 4 đến 7 triệu đồng	46	33,6
	Từ 7 đến 10 triệu đồng	42	30,7
	Trên 10 triệu đồng	21	15,3
Thâm niên công tác	Dưới 1 năm	45	32,8
	Từ 1 đến 3 năm	52	38,0
	Từ 3 đến 5 năm	26	19,0
	Trên 5 năm	14	10,2
Kênh tiếp cận tuyển dụng	Qua bạn bè, người thân giới thiệu	79	57,7
	Qua mạng xã hội (Facebook, Zalo...)	78	56,9
	Website tuyển dụng (VietnamWorks, CareerBuilder...)	39	28,5
	Sự kiện tuyển dụng tại trường học/trung tâm	26	11,0
	Kênh khác	11	8,0

Kết quả đánh giá thực trạng cho thấy nhân viên thể hiện sự hài lòng cao ở yếu tố Môi trường làm việc (cơ sở vật chất hiện đại, vệ sinh đảm bảo) và mối quan hệ Đồng nghiệp (hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau). Lãnh đạo được đánh giá tốt về sự quan tâm và năng lực quản lý. Ngược lại, Lương thưởng, phúc lợi và Cơ hội thăng tiến là hai khía cạnh bộc lộ nhiều điểm bất cập. Mức thu nhập tập trung phổ biến ở mức 4 - 7 triệu đồng (33,6%), vẫn còn 20,4% nhân viên nhận lương dưới 4 triệu đồng. Lộ trình phát triển nghề nghiệp chưa rõ ràng, nhân sự chủ yếu luân chuyển ở vị trí tổ trưởng, giám sát mà thiếu định hướng bồi dưỡng chuyên sâu dài hạn.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE, Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Nội Bài

Dựa trên mục tiêu mở rộng dịch vụ và định hướng thương hiệu, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp theo 6 nhóm nhân tố:

1. Giải pháp về Môi trường làm việc: Bảo dưỡng định kỳ hệ thống điều hòa, wifi, không gian nghỉ ngơi của nhân viên; rà soát an toàn lao động và trang thiết bị hỗ trợ vận hành.
2. Giải pháp về Lương, thưởng, phúc lợi: Tái cấu trúc quy chế chi trả thu nhập đảm bảo tương xứng với hiệu suất lao động và tính chất đặc thù ca kíp; hoàn thiện chính sách thưởng lễ tết; hỗ trợ bảo hiểm và chế độ nghỉ dưỡng.
3. Giải pháp về Tính chất công việc: Bố trí phân ca hợp lý vào các khung giờ cao điểm và mùa du lịch để giảm căng thẳng; chuẩn hóa quy trình phân công nhiệm vụ tránh chồng chéo.
4. Giải pháp về Lãnh đạo: Tăng cường đối thoại giữa ban điều hành và nhân viên cấp cơ sở; cải thiện cơ chế phản hồi thông tin hai chiều; xây dựng phong cách quản trị minh bạch, công bằng.
5. Giải pháp về Cơ hội thăng tiến: Xây dựng bảng tiêu chí đánh giá năng lực công khai, minh bạch; thiết lập lộ trình phát triển chức danh; tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ hàng không nâng cao.
6. Giải pháp về Đồng nghiệp: Duy trì các hoạt động gắn kết nội bộ, rèn luyện kỹ năng làm việc nhóm để giảm thiểu mâu thuẫn phát sinh trong quá trình vận hành ca kíp. Đồng thời, chương này đưa ra các kiến nghị cụ thể đối với Ban Lãnh đạo NBAS về công tác cấp ngân sách, điều chỉnh chính sách nhân sự và kiến nghị cơ quan quản lý tạo điều kiện hỗ trợ hoạt động dịch vụ hàng không tại địa phương.

Kết quả và đóng góp

Văn bản khóa luận đã làm rõ các kết quả định lượng cụ thể về quy mô lao động, tình hình kinh doanh và cấu trúc sự hài lòng của nhân viên:

• Về quy mô lao động: Ghi nhận mức tăng trưởng từ 120 người (2022) lên 170 người (2023) và đạt 200 người (2024), trong đó bộ phận phục vụ trực tiếp (Dịch vụ khách hàng) tăng mạnh nhất từ 30 người lên 80 người (tăng 166,7% sau 2 năm). Lực lượng lao động có trình độ đại học trở lên tăng từ 40 người lên 74 người.
• Về tài chính: Doanh thu dịch vụ tăng từ 49.780 triệu đồng lên 64.470 triệu đồng; chi phí hoạt động tăng từ 31.528 triệu đồng lên 43.380 triệu đồng; lợi nhuận trước thuế tăng từ 10.140 triệu đồng lên 12.070 triệu đồng. Tỷ lệ chi phí trên doanh thu tăng từ 63,33% lên 67,29% phản ánh áp lực chi phí quản lý vận hành.
• Về mức độ hài lòng: Kết quả khảo sát 137 nhân viên xác định môi trường làm việc sạch sẽ, trang thiết bị tiện nghi và tinh thần đoàn kết nội bộ là những điểm tựa tạo sự gắn bó; trong khi đó, 54% nhân viên có thu nhập từ 7 triệu đồng trở xuống (trong đó 20,4% dưới 4 triệu đồng), cùng với áp lực ca kíp mùa cao điểm và cơ chế thăng tiến hạn chế là những rào cản chính.
• Đóng góp so với nghiên cứu trước: Khóa luận đã hệ thống hóa và kiểm chứng mô hình đánh giá sự hài lòng (dựa trên mô hình Trần Thị Kim Dung, JDI, JSS) áp dụng riêng cho một phân khúc dịch vụ đặc thù cao cấp – phòng khách thương gia sân bay tại khu vực miền Trung, cung cấp dữ liệu thực tế về cơ cấu tiếp cận việc làm (57,7% qua người quen, 56,9% qua mạng xã hội) làm cơ sở cho công tác tuyển dụng và quản trị nhân sự thực tế tại đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Tác giả tự nhìn nhận nghiên cứu còn gặp hạn chế về mặt thời gian và kiến thức chuyên môn của sinh viên thực tập.
• Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện trên cỡ mẫu 137 phiếu tại một cơ sở phòng chờ duy nhất thuộc chi nhánh, do đó tính đại diện tổng thể cho toàn bộ nhân sự hệ thống phòng chờ của công ty chưa cao.
• Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khung thời gian hẹp (từ tháng 01/2025 đến tháng 04/2025), chưa phản ánh hết sự biến động tâm lý của nhân viên qua các chu kỳ kinh doanh cao điểm du lịch khác nhau trong cả năm.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tại nhiều chi nhánh, phòng khách thương gia khác của NBAS trên phạm vi toàn quốc.
• Tiến hành các nghiên cứu dọc (longitudinal studies) để theo dõi mức độ biến động trong sự hài lòng của nhân viên trước và sau khi triển khai các gói điều chỉnh về chính sách lương thưởng, lộ trình thăng tiến.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành: Tham khảo phương pháp xây dựng đề cương, cách thức kế thừa thang đo chuẩn (JDI, JSS, thang đo Trần Thị Kim Dung 2005) và quy trình xử lý dữ liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS.
• Người làm đề tài nghiên cứu về ngành dịch vụ hàng không: Khóa luận cung cấp khung biến quan sát thực tế (CV1 - CV4, MT1 - MT4, LTPL1 - LTPL4, LD1 - LD4, DN1 - DN3, TT1 - TT4, SH1 - SH3) gắn chặt với tính chất phục vụ phòng chờ sân bay.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại NBAS và các doanh nghiệp dịch vụ mặt đất: Bản mô tả thực trạng nhân khẩu học, thu nhập và kênh tuyển dụng cung cấp cứ liệu thực tiễn để rà soát chính sách đãi ngộ và kế hoạch truyền thông tuyển dụng nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô lao động tại phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE biến động như thế nào trong giai đoạn 2022 - 2024?
   Trả lời: Tổng số lao động tăng liên tục từ 120 người (năm 2022) lên 170 người (năm 2023, tăng 41,7%) và đạt 200 người (năm 2024, tăng 14,7%). Cơ cấu giới tính duy trì ổn định với nữ giới chiếm đa số (58,5% năm 2024), trong đó bộ phận Dịch vụ khách hàng có tốc độ tăng nhân sự mạnh nhất từ 30 lên 80 người.

2. Hoạt động tài chính của phòng chờ giai đoạn 2022 - 2024 bộc lộ đặc điểm gì đáng chú ý?
   Trả lời: Tổng doanh thu tăng từ 49.780 triệu đồng lên 64.470 triệu đồng và lợi nhuận trước thuế tăng từ 10.140 triệu đồng lên 12.070 triệu đồng. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng chi phí nhanh hơn doanh thu (chi phí năm 2024 đạt 43.380 triệu đồng), đẩy tỷ lệ chi phí trên doanh thu từ 63,33% lên 67,29%, dẫn đến tỷ suất sinh lời có xu hướng thu hẹp.

3. Đặc điểm nhân khẩu học và thu nhập nổi bật của mẫu khảo sát 137 nhân viên là gì?
   Trả lời: Mẫu gồm 55,5% nữ và 44,5% nam; lực lượng trẻ chiếm ưu thế với 48,2% dưới 30 tuổi; trình độ đại học chiếm 51,1%. Về thu nhập, 33,6% nhận mức 4 - 7 triệu đồng/tháng, 30,7% nhận từ 7 - 10 triệu đồng, 20,4% dưới 4 triệu đồng và chỉ 15,3% đạt trên 10 triệu đồng/tháng.

4. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm những nhân tố nào và sử dụng bao nhiêu biến quan sát?
   Trả lời: Mô hình kế thừa từ nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005), JDI và JSS, gồm 6 biến độc lập: Tính chất công việc (4 biến), Môi trường làm việc (4 biến), Lương thưởng và phúc lợi (4 biến), Lãnh đạo (4 biến), Đồng nghiệp (3 biến), Cơ hội thăng tiến (4 biến) và biến phụ thuộc Sự hài lòng chung (3 biến), tổng cộng 23 biến quan sát.

5. Kênh tuyển dụng nào giúp nhân viên tiếp cận thông tin việc làm tại SH AIRPORT LOUNGE phổ biến nhất?
   Trả lời: Kênh phi chính thống chiếm ưu thế lớn nhất, dẫn đầu là qua bạn bè, người thân giới thiệu với 57,7% (79 người) và qua các trang mạng xã hội như Facebook, Zalo với 56,9% (78 người); trong khi kênh website tuyển dụng chính thức chỉ đạt 28,5% (39 người).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Huỳnh Thị Diệu Huyền đã hoàn thành việc đánh giá thực trạng mức độ hài lòng của nhân viên tại phòng chờ SH AIRPORT LOUNGE – Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Nội Bài bằng phương pháp định lượng trên mẫu 137 nhân sự kết hợp phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2022 - 2024. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng bên cạnh các thế mạnh về môi trường vật chất tiện nghi và sự đoàn kết nội bộ, đơn vị đang đối mặt với những thách thức lớn về chế độ đãi ngộ, cơ chế thăng tiến và áp lực xoay ca mùa cao điểm. Hệ thống 6 nhóm giải pháp được tác giả đề xuất bám sát các phát hiện thực tế, cung cấp cơ sở thông tin hữu ích phục vụ công tác tái cấu trúc chính sách nhân sự và nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN 1. Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên. Sự hài lòng của nhân viên đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực hàng không, như tại phòng chờ SH AIRPORT Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Nội Bài. Nếu nhân viên hài lòng với những công việc của mình thì thường họ sẽ cống hiến, làm việc hết mình với năng suất hiệu quả, và đặc biệt khi thành quả có liên kết với phần thưởng mà nhân viên đạt được.

Và mặt khác, nhân viên thường có mức độ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp khi họ cảm thấy hài lòng với công việc của mình. Chính vì vậy, làm thể nào để nhân viên hài lòng với công việc của mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, đặc biệt là trong những môi trường làm việc đặc thù tại phòng chờ SH AIRPORT ? E.A Locke (1976) cho rằng “Sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một trạng thái cảm xúc thú vị hoặc tích cực từ các kết quả thẩm định công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người. Bản chất và nguyên nhân của sự hài lòng công việc]. Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự hài lòng như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nv.

Feldman và Arnold nhấn mạnh “Nhân viên hài lòng trong công việc sẽ được định nghĩa là số lượng ảnh hưởng tích cực nói chung hoặc cảm xúc mà các cá nhân đối với côgn việc của mình”. Andew Brin, sự hài lòng chính là việc yêu thích trong công việc “ Nếu bạn thích công việc của mình, bạn sẽ có được sự hài lòng trong công việc cao. Nếu bạn không thích công việc của mình một cách mạnh mẽ, bạn sẽ cảm thấy không hài lòng về công việc”. Hoppock (1935), sự hài lòng với công việc là tổng thể về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người thật sự cảm thấy hài lòng về công việc của họ.

Theo quan điểm của Weiss (1967) là sự hài lòng trong công việc là thái độ về cv được thể hiện bằng sự cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. SVTH: Huỳnh Thị Diệu Huyền 7 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: ThS. Hồ Minh Toàn Herzberg (1959); Alderfer (1969), cho rằng sự thoả mãn của người lao động đều có định nghĩa chung là mức độ yêu thích công việc hay sự cố gắng duy trì làm việc của người lao động thể hiện qua sự nhận thức về các khía cạnh khác nhau trong công việc có ảnh hưởng đến bản thân người lao động. Hackman và Oldham (1975), cho rằng sự thoả mãn của người lao động là chuỗi giá trị của nhận thức và trải nghiệm qua đó kết hợp các đặc điểm công việc cốt lõi như: kỹ năng làm việc, các tính chất công việc, tầm quan trọng công việc, quyền quyết định và phản hồi tạo nên động lực làm việc.

Như vậy, có thể thấy sự hài lòng của nhân viên có nhiều định nghĩa khác nhau. Nó còn tuỳ thuộc vào cảm nhận của các nhà nghiên cứu. Để hiểu một cách đơn giản hơn thì việc đánh giá này tốt hay xấu còn tuỳ thuộc theo sự cảm nhận của người lao động với mỗi công việc mà họ đang làm. Vai trò của sự hài lòng của nhân viên Sự hài lòng của nhân viên có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp hay bất kì tổ chức nào.

Có thể thấy người lao động luôn là nguồn lực quan trọng nhất không chỉ hoạt động tích cực mà họ thoả mãn tương đối của nhu cầu bản thân. Sự hài lòng của nhân viên sẽ góp phần làm gia tăng hiệu suất công việc. Nhân viên sẽ có hành vi chuẩn mực, chủ động học hỏi tìm tòi, phát triển, tận tâm cống hiến hết mình với công việc. Chính vì thế hiệu suất làm việc ngày càng cao hơn phát triển hơn.

Từ đó doanh nghiệp sẽ có lợi nhuận cao hơn. Khi nhân viên hài lòng với công việc, lợi ích mà nhân viên đem lại cho công ty sẽ có nhiều về mặt tích cực,bình luận tốt về doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp ghi được điểm trong mắt mọi người, xây dựng được những hình ảnh đẹp với các đối tác, khách hàng. Ngoài ra còn thu hút được nhiều nhân tài muốn làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp.

Nhân viên khi hài lòng thì họ biết cách ứng xử tốt hơn, chăm sóc khách hàng tốt hơn. Giảm đi các sai phạm, rủi ro trong quá trình làm việc vì đối với nhân viên hài lòng với cv của họ sẽ luôn luôn tâm huyết và có trách nhiệm hơn. Việc làm hài lòng nhân viên từ đó tạo ra sự trung thành qua đó sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo. SVTH: Huỳnh Thị Diệu Huyền 8 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: ThS.

Hồ Minh Toàn Tạo sự gắn kết giữa ngươi lao động và tốt chức, giữ được những nv giỏi và giảm tỉ lệ nghỉ việc 1. Các lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Frederick Herzberg (1923-2000) là một nhà khoa học hành vi đã đề xuất “Lý thuyết hai nhân tố” (1959) về sự hài lòng trong công việc dựa trên hai yếu tố cụ thể là: các nhân tố duy trì và các nhân tố thúc đẩy, vì chúng có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của một người tại nơi làm việc. Nhân tố duy trì : là các nhân tố bao gồm sự quản lí của cấp trên, tiền lương, phúc lợi, sự giám sát, môi trường là việc, các chính sách của Công ty, sự ổn định công việc, các mối quan hệ với đồng nghiệp.

Đây được xem là nguồn gốc các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc. Tuy nhiên những nhu cầu duy trì được thoả mãn, thì kết quả không nhất thiết là họ hài lòng với công việc. Nhân tố động viên : Là các yếu tố như trân trọng những đóng góp của nhân viên, tạo cho nhân viên có cơ hội phát triển và thăng tiến giúp cho họ làm những công việc mà họ thích. Nhà quản trị nếu tác động vào các yếu tố này sẽ đem lại mặt tích cực trong lúc làm việc.

Nhưng nếu yếu tố này không có thì họ vẫn làm việc bình thường.1: Các yếu tố của lý thuyết hai nhân tố của F. Herzberg Nhóm nhân tố duy trì Nhóm nhân tố tạo động viên - Chính sách của công ty - Thành tựu - Mức lương - Sự công nhận - Điều kiện làm việc - Công việc có ý nghĩa - Mối quan hệ trong công việc - Trách nhiệm - An toàn lao động - Cơ hội thăng tiến và phát triển - Sự ổn định công việc Đồng thời hai nhóm yếu tố động viên và duy trì đòi hỏi yếu tố thoả đáng và trách nhiệm của nhà quản trị và phải loại trừ sự bất mãn và tạo sự thoả mãn trong công việc của nhân viên Theo Herzberg, sự hài lòng trong công việc không đơn thuần là kết quả của việc loại bỏ các yếu tố gây bất mãn, mà là kết quả của việc đáp ứng các yếu tố mang tính SVTH: Huỳnh Thị Diệu Huyền 9 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: ThS. Hồ Minh Toàn chất nội tại và phát triển cá nhân. Nói cách khác, khi những yếu tố của nhân tố động viên cho người lao động mới cảm thấy thực sự hài lòng và có động lực làm việc.

Ngược lại, các yếu tố duy trì như lương thưởng, môi trường làm việc, chính sách công ty và mối quan hệ đồng nghiệp chỉ giúp ngăn ngừa sự bất mãn, chứ không thực sự tạo ra sự hài lòng. Chính sự phân định này đã giúp Herzberg lý giải vì sao nhiều tổ chức dù cải thiện phúc lợi và điều kiện làm việc vẫn không nâng cao được hiệu suất hoặc sự gắn bó của nhân viên. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Tháp nhu cầu của Maslow là một lý thuyết về động lực và tâm lý của con người, được đưa ra bởi nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) vào năm 1943. Là một nhà tâm lý học người Mỹ.

Được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng “Tháp nhu cầu” và được coi là cha đẻ của tâm lý học nhân văn. Theo lý thuyết này, phân cấp bậc các nhu cầu của con người thành năm nhu cầu, trong đó những nhu cầu ở mức độ thấp cần được thỏa mãn tương đối trước khi cá nhân hướng đến những nhu cầu cao hơn.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow Năm bậc nhu cầu của Maslow được sắp xếp từ thấp đến cao là: Bậc 1: Nhu cầu sinh lý cần đảm bảo các điều kiện thiết yếu để duy trì sự sống (ăn uống, ngủ nghỉ, điều kiện làm việc,….) Bậc 2: Nhu cầu an toàn thể hiện qua mong muốn được bảo vệ về thể chất, thu nhập đảm bảo, môi trường an ninh… SVTH: Huỳnh Thị Diệu Huyền 10 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: ThS. Hồ Minh Toàn Bậc 3: Nhu cầu xã hội là con người khao khát thiết lập và duy trì các mối quan hệ tình cảm, sự gắn kết với cộng đồng. Bậc 4: Nhu cầu được tôn trọng là được tôn trọng, quyền tự chủ, sự công nhận.

Bậc 5: Nhu cầu hoàn thiện là phát triển toàn diện, sáng tạo, tìm thấy ý nghĩa và tiềm năng ở bản thân trong cuộc sống. Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá cao nhờ ý nghĩa thực tiễn sâu sắc đối với công tác quản trị nhân sự và phát triển tổ chức. Việc đáp ứng đúng và đủ nhu cầu của người lao động, hiểu rõ chuỗi nhu cầu này giúp thiết kế chính sách đãi ngộ, phát triển và gắn kết nhân viên một cách hệ thống, từ đó tối ưu hóa hiệu quả làm việc và mức độ hài lòng trong tổ chức.

→ Lý thuyết nhu cầu của Maslow được ứng dụng trong việc đáp ứng sự hài lòng của người lđ: Nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn được thể hiện thông qua các yếu tố về thu nhập và phúc lợi. Nhu cầu xh và nhu cầu được tôn trọng thể hiện thông qua các mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp. Nhu cầu tự thể hiện thông qua các yếu tố quyền tự chủ trong công việc. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Lý thuyết kỳ vọng Victor được đề xuất vào năm 1964, là một trong những lý thuyết quan trọng trong tâm lý học tổ chức và quản lý.

Thuyết này giúp giải thích hành vi và động lực của con người trong môi trường làm việc, nó bổ sung cho lý thuyết nhu cầu Abraham Maslow.