Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát

Khóa luận đào tạo nhân lực tại Công ty CP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Lê Thị Thanh Huyền
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Đức Kiên
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan đào tạo nhân lực tại Dệt may Thiên An Phát

Công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát giữ vai trò nòng cốt đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt may xuất khẩu với yêu cầu khắt khe về kỹ thuật may và thời gian giao hàng. Nguồn nhân lực tại xưởng may cần được rèn luyện tác phong công nghiệp và tay nghề định kỳ. Quy trình đào tạo bao gồm các bước từ xác định nhu cầu, lập kế hoạch, tổ chức giảng dạy cho đến kiểm tra sau đào tạo. Ban lãnh đạo công ty phối hợp chặt chẽ với phòng nhân sự để xây dựng khung chương trình phù hợp với từng chuyền may. Các khóa học trang bị cả lý thuyết vận hành máy móc lẫn thao tác thực hành may ráp chi tiết. Đội ngũ công nhân mới tiếp thu nhanh các quy định an toàn lao động và kỷ luật xưởng. Công nhân lâu năm được bồi dưỡng nâng bậc thợ để đáp ứng các đơn hàng chất lượng cao. Đào tạo liên tục giúp ổn định chất lượng chuyền may, giảm thiểu sản phẩm hỏng và tăng hiệu quả sử dụng nguyên phụ liệu. Chiến lược nhân sự này tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp.

1.1. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nhân lực

Mục tiêu đào tạo nhằm nâng cao trình độ tay nghề và tối ưu hóa năng suất lao động tại xưởng may. Doanh nghiệp tập trung chuẩn hóa thao tác may ráp cho từng vị trí làm việc. Công nhân nắm vững kỹ thuật may cổ áo, tra tay và may viền theo tiêu chuẩn kỹ thuật. Hoạt động bồi dưỡng còn giúp nhân viên nhận thức rõ trách nhiệm bảo vệ an toàn lao động. Sự thành thạo của người lao động giúp giảm thiểu lỗi kỹ thuật và tỷ lệ phế phẩm trên chuyền may. Ngoài ra, đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho các tổ trưởng chuyền may. Cán bộ quản lý cơ sở học cách phân bổ công việc và xử lý sự cố phát sinh. Nhờ vậy, tiến độ giao hàng cho đối tác quốc tế luôn được bảo đảm đúng thời hạn.

1.2. Đối tượng và hình thức đào tạo chủ yếu

Đối tượng đào tạo tại doanh nghiệp bao gồm lao động tuyển mới, công nhân may trực tiếp và nhân viên kỹ thuật. Doanh nghiệp áp dụng hai hình thức chính là đào tạo nội bộ tại nơi làm việc và kèm cặp thực tế. Công nhân mới được thợ may bậc cao hướng dẫn trực tiếp trên dây chuyền sản xuất. Hình thức kèm cặp giúp học viên nhanh chóng làm quen với thiết bị máy may công nghiệp hiện đại. Bên cạnh đó, các khóa học lý thuyết ngắn hạn diễn ra tại phòng đào tạo của doanh nghiệp. Nội dung giảng dạy tập trung vào quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm và kỹ thuật may chuyên sâu. Đội ngũ kỹ thuật viên được cử đi học các khóa chuyển giao công nghệ may tiên tiến.

II. Thực trạng đào tạo nhân lực tại Dệt may Thiên An Phát

Thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty CP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát bộc lộ nhiều điểm sáng song song với hạn chế nhất định. Công ty đã thiết lập được quy trình kiểm tra năng lực sau đào tạo dựa trên thang điểm 10 rõ ràng. Những học viên đạt từ 8 đến 10 điểm được bố trí công việc chính thức và tiếp tục bồi dưỡng định kỳ. Nhóm đạt từ 6 đến dưới 8 điểm cần theo dõi bổ sung trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, nội dung đào tạo hiện tại vẫn nặng về lý thuyết thao tác cơ bản. Các bài giảng chưa cập nhật kịp thời xu hướng công nghệ may tự động hóa. Phương pháp giảng dạy chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân của thợ may đi trước mà thiếu giáo trình chuẩn hóa. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo đôi khi mang tính hình thức, chưa bám sát yêu cầu từ các chuyền may cụ thể. Kinh phí dành cho công tác đào tạo còn hạn hẹp, ảnh hưởng đến chất lượng trang thiết bị thực hành. Một số học viên chưa chủ động tiếp thu kiến thức mới do áp lực chỉ tiêu sản lượng hàng ngày.

2.1. Đánh giá kết quả qua hệ thống thang điểm

Hệ thống đánh giá sau đào tạo của doanh nghiệp áp dụng thang điểm 10 với tiêu chí định lượng cụ thể. Mức điểm từ 8 đến 10 phản ánh học viên hoàn thành trên 80% bài kiểm tra và không mắc lỗi kỹ thuật cốt lõi. Mức điểm từ 6 đến dưới 8 điểm đòi hỏi đơn vị tiếp tục theo dõi tay nghề trong sản xuất thực tế. Mức điểm dưới 6 bị coi là không đạt yêu cầu công việc. Những lao động này buộc phải tạm ngưng công tác chuyên môn để tham gia đào tạo lại. Sau hai lần đào tạo lại không đạt, công ty sẽ xem xét điều chuyển nhân sự sang vị trí khác. Quy chế này tạo động lực cạnh tranh lành mạnh giữa các công nhân may.

2.2. Những tồn tại trong tổ chức và phương pháp đào tạo

Công tác tổ chức đào tạo còn gặp khó khăn do thiếu hụt đội ngũ giảng viên nội bộ chuyên trách. Cán bộ kỹ thuật và chuyền trưởng vừa phụ trách sản xuất vừa kiêm nhiệm công việc giảng dạy. Tình trạng này dẫn đến sự gián đoạn trong việc theo sát tiến độ học tập của từng học viên. Giáo trình giảng dạy chưa được chuẩn hóa theo từng mã hàng xuất khẩu phức tạp. Cơ sở vật chất phục vụ việc thực hành các dòng máy may chuyên dụng còn thiếu thốn. Học viên phải chia sẻ thiết bị thực hành trong các giờ đào tạo chuyên sâu. Việc khảo sát ý kiến phản hồi của người học sau khóa đào tạo chưa được triển khai đồng bộ.

III. Giải pháp đào tạo nhân lực tại Dệt may Thiên An Phát

Để hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty CP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát, doanh nghiệp cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp thiết thực. Bước đầu tiên là hoàn thiện quy trình khảo sát nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực thực tế của từng tổ may. Phòng nhân sự cần phối hợp chặt chẽ với các quản đốc xưởng để lập kế hoạch đào tạo hàng quý. Doanh nghiệp cần xây dựng bộ tài liệu giảng dạy chuẩn hóa cho từng công đoạn may ráp chi tiết. Việc ứng dụng công nghệ số vào quản lý bài kiểm tra giúp nâng cao tính minh bạch và khách quan. Doanh nghiệp cần trích lập quỹ ngân sách riêng dành cho hoạt động đào tạo tay nghề hàng năm. Ngoài ra, việc mời các chuyên gia may mặc giàu kinh nghiệm về bồi dưỡng kỹ thuật sẽ nâng cao chất lượng bài giảng. Công ty nên áp dụng chính sách đãi ngộ hợp lý cho đội ngũ giảng viên nội bộ. Môi trường đào tạo thực hành cần được đầu tư thêm các thiết bị may lập trình hiện đại.

3.1. Đổi mới phương pháp và tài liệu giảng dạy

Doanh nghiệp cần biên soạn lại hệ thống giáo trình may công nghiệp theo hướng trực quan và sinh động. Tài liệu đào tạo cần bổ sung hình ảnh minh họa chi tiết về từng đường may kỹ thuật cao. Việc đưa video hướng dẫn thao tác chuẩn lên cổng thông tin nội bộ giúp công nhân dễ dàng tự học. Phương pháp đào tạo kết hợp giữa lý thuyết ngắn gọn và thực hành trực tiếp trên máy may tự động. Giảng viên nên đặt ra các tình huống phát sinh lỗi thực tế để học viên thảo luận cách khắc phục. Doanh nghiệp cũng cần đa dạng hóa các bài kiểm tra thực hành tay nghề theo từng dòng sản phẩm.

3.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên nội bộ

Đội ngũ thợ bậc cao và chuyền trưởng cần được bồi dưỡng bài bản về kỹ năng sư phạm doanh nghiệp. Công ty nên tổ chức các lớp tập huấn phương pháp truyền đạt và kỹ năng quản lý lớp học. Giảng viên nội bộ cần nắm vững cách xây dựng tiêu chí chấm điểm bài kiểm tra theo thang điểm 10. Doanh nghiệp cần thiết lập chế độ khen thưởng xứng đáng cho cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ đào tạo. Việc gắn kết quả đào tạo công nhân mới với tiêu chí xét thi đua hàng tháng sẽ khích lệ tinh thần người dạy. Sự tận tâm của giảng viên là yếu tố quyết định tốc độ hòa nhập của lao động mới.

IV. Kết luận về đào tạo nhân lực tại Dệt may Thiên An Phát

Đào tạo nhân lực tại Công ty CP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát là chiến lược cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Doanh nghiệp không thể mở rộng quy mô nếu thiếu hụt lực lượng lao động lành nghề và am hiểu công nghệ may mới. Việc kiên trì chuẩn hóa công tác đào tạo từ khâu lập kế hoạch đến kiểm tra giúp nâng tầm chất lượng nguồn nhân lực. Thang điểm đánh giá rõ ràng tạo ra sự công bằng và khuyến khích công nhân phấn đấu rèn luyện tay nghề mỗi ngày. Đầu tư vào con người luôn mang lại hiệu quả bền vững hơn so với việc chỉ đầu tư vào máy móc cơ học. Năng suất lao động tăng cao giúp doanh nghiệp hạ giá thành sản phẩm và gia tăng biên lợi nhuận. Uy tín thương hiệu của công ty trên thị trường dệt may quốc tế nhờ đó ngày càng được củng cố vững chắc. Ban lãnh đạo công ty cần tiếp tục coi đào tạo là nhiệm vụ thường xuyên trong chiến lược phát triển tổng thể.

4.1. Tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất

Công tác đào tạo mang lại những chuyển biến rõ nét trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại xưởng may. Tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng xuất khẩu ngay từ lần may đầu tiên tăng lên đáng kể. Thời gian chết do sự cố máy móc hoặc thao tác sai sót của công nhân giảm đi rõ rệt. Đội ngũ thợ may thích ứng nhanh với các đơn hàng may xuất khẩu đòi hỏi kỹ thuật phức tạp. Chi phí phát sinh do sửa chữa hàng lỗi và hao hụt vải nguyên liệu được kiểm soát tối đa. Tinh thần kỷ luật lao động và sự gắn bó lâu dài của người lao động với doanh nghiệp cũng được cải thiện.

4.2. Định hướng ứng dụng và phát triển tương lai

Trong giai đoạn tới, doanh nghiệp cần đẩy mạnh chuyển đổi số trong toàn bộ quy trình đào tạo nhân sự. Hệ thống phần mềm quản lý học tập trực tuyến cần được triển khai để lưu trữ tài liệu và theo dõi kết quả đào tạo. Công ty nên mở rộng hợp tác đào tạo nghề với các trường cao đẳng kỹ thuật uy tín tại địa phương. Doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo kỹ năng vận hành các dây chuyền may tự động và may thông minh. Hoạt động này đảm bảo công nhân làm chủ thiết bị hiện đại một cách thuần thục. Việc đào tạo nhân lực xanh và sản xuất bền vững cũng là hướng đi tất yếu để đáp ứng yêu cầu từ các thị trường xuất khẩu khó tính.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam giữ vị trí then chốt trong hoạt động xuất khẩu và giải quyết việc làm cho hàng triệu lao động trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh gay gắt từ thị trường trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp may mặc phải liên tục củng cố năng lực cạnh tranh, trong đó chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến năng suất và chất lượng sản phẩm.

Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát (địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế) là đơn vị sản xuất và xuất khẩu quy mô lớn. Mặc dù doanh nghiệp không ngừng đầu tư mở rộng trang thiết bị và nhà xưởng, công tác đào tạo nhân lực tại công ty vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn:

• Nội dung và chương trình đào tạo chưa thực sự gắn kết chặt chẽ với nhu cầu thực tiễn sản xuất;
• Đào tạo còn thiếu tính chuyên sâu và chưa xây dựng được kế hoạch phát triển năng lực dài hạn cho người lao động;
• Tình trạng công nhân sau đào tạo còn mơ hồ về lý thuyết, chưa phát huy hết năng lực chuyên môn dẫn đến hiện tượng dịch chuyển lao động (nhảy việc);
• Số lượng lao động biến động khi năm 2023 giảm xuống còn 2.200 người, kéo theo nhu cầu và quy mô đào tạo không ổn định; tỷ lệ đào tạo nâng cao nghiệp vụ năm 2023 của công nhân kiểm soát chất lượng (QC) giảm 1,64% và công nhân kỹ thuật giảm 0,73% so với năm 2022;
• Kết quả kiểm tra sau đào tạo ghi nhận một bộ phận người lao động chỉ đạt mức điểm từ 6 đến dưới 8 điểm (mức tạm chấp nhận), đòi hỏi công ty phải tiếp tục theo dõi và kèm cặp trong quá trình làm việc thực tế.

Khóa luận được triển khai nhằm giải quyết các mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát giai đoạn 2022–2024.
3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của cán bộ công nhân viên (CBCNV) tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.
• Đối tượng khảo sát: Cán bộ quản lý và công nhân viên trực tiếp/gián tiếp tại đơn vị.
• Phạm vi không gian: Triển khai tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát (đặc biệt tập trung khảo sát tại Nhà máy may 1 cùng các bộ phận: bảo trì, kỹ thuật, hoàn thành 1, hoàn thành 2, tổ QC và 16 tổ may).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2022–2024; dữ liệu sơ cấp điều tra từ tháng 01/2025 đến tháng 05/2025; các giải pháp định hướng ứng dụng trong năm 2025.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào công tác đào tạo nhân lực, các yếu tố cấu thành quy trình đào tạo và các giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo, sử dụng lao động trong doanh nghiệp dệt may.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm áp dụng

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận quản trị nhân lực từ các tài liệu chuyên ngành:

• Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực theo quan điểm của Trần Kim Dung (2006) và Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), tiếp cận nguồn nhân lực dưới góc độ thể lực, trí lực, tâm lực và khả năng tạo ra giá trị thặng dư cho tổ chức.
• Khái niệm và bản chất của đào tạo nguồn nhân lực theo nghiên cứu của Trần Quốc Hà (2002), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014). Đào tạo được định vị là hoạt động học tập có tổ chức trong thời gian xác định nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc trước mắt.
• Mô hình quy trình đào tạo 7 bước (Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014) bao gồm: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo (theo nguyên tắc SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound); (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xác định chương trình và phương pháp đào tạo; (5) Lựa chọn và đào tạo giáo viên (kết hợp nguồn nội bộ và bên ngoài); (6) Dự tính chi phí đào tạo (chi phí giảng dạy và chi phí hỗ trợ người học); (7) Thiết lập chương trình đánh giá và kết quả đào tạo.
• Phương pháp đánh giá kết quả đào tạo qua bảng điểm trên thang điểm 10 kết hợp bài kiểm tra lý thuyết và thực hành.
• Khung thang đo khảo sát ý kiến người lao động gồm 4 nhóm yếu tố với 17 biến quan sát:
  1. Giảng viên đào tạo (4 biến quan sát: GVDT1 – GVDT4);
  2. Chương trình đào tạo và phát triển (5 biến quan sát: DTPT1 – DTPT5);
  3. Ứng dụng sau đào tạo (4 biến quan sát: UDDT1 – UDDT4);
  4. Kết quả sau đào tạo (4 biến quan sát: KQDT1 – KQDT4).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, hồ sơ cơ cấu tổ chức, quy chế đào tạo nội bộ, dữ liệu lao động tiền lương và thống kê đào tạo do Phòng Nhân sự cùng các phòng ban liên quan tại công ty cung cấp trong giai đoạn 2022–2024.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng công thức tính cỡ mẫu của Cochran (1977) cho tổng thể xác định với sai số cho phép $e = \pm 0{,}09$, xác định quy mô mẫu tối thiểu là 101 mẫu. Tác giả thực hiện phát phiếu khảo sát thực tế với 120 mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên thuận tiện tại các tổ may, hoàn thành, kỹ thuật, bảo trì và QC vào thời điểm gần tan ca nhằm không làm gián đoạn dây chuyền sản xuất.
• Phương pháp xử lý số liệu:
  • Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn) để phác họa cơ cấu lao động và mức độ đánh giá của người học;
  • Phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối qua các năm (2022–2024);
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (yêu cầu hệ số $\ge 0{,}7$);
  • Kiểm định One-Sample T-test để đối chiếu giá trị trung bình mẫu với giá trị tham chiếu tại mức ý nghĩa kiểm định $Sig. \le 0{,}05$.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng về quản trị nhân lực và đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Tác giả làm rõ nội dung 7 bước của một tiến trình đào tạo hoàn chỉnh, các yêu cầu kỹ thuật khi phân bổ chi phí và tiêu chí lựa chọn đội ngũ giảng viên đào tạo.

Về cơ sở thực tiễn, chương này cung cấp bức tranh tổng quát về lao động tại Việt Nam: năng suất lao động năm 2020 đạt 18,4 nghìn USD (tương đương 11,3% của Singapore, 23% của Hàn Quốc và 24,4% của Nhật Bản), phản ánh rõ nét thực trạng mất cân đối giữa trình độ chuyên môn kỹ thuật và nhu cầu sử dụng thực tế ("thừa thầy, thiếu thợ").

Đồng thời, tác giả tổng lược kinh nghiệm thực tế về đào tạo tại hai doanh nghiệp dệt may trên địa bàn Thừa Thiên Huế:

• Công ty Cổ phần Dệt May Huế (Huegatex): Điểm mạnh là triển khai các chương trình có tính kế thừa như "Young Talent", đào tạo "Giám đốc Xí nghiệp" với đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm; tuy nhiên khâu đánh giá hiệu quả còn mang tính hình thức, thiếu hoạt động coaching/mentoring và mức độ ứng dụng e-learning còn hạn chế.
• Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam Huế (HBI Huế): Đạt kết quả tích cực trong việc liên kết đào tạo nghề may công nghiệp và sửa chữa máy với Trường Cao đẳng Công nghiệp Huế (HueIC), tiếp nhận thực tập sinh kỹ thuật; song còn thiếu vắng chương trình phát triển năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung/cao và chưa xây dựng cơ chế giám sát sau đào tạo đồng bộ.

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát

Chương 2 phân tích chi tiết hồ sơ năng lực, hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức và quy trình thực hiện công tác đào tạo tại đơn vị khảo sát.

1. Khái quát đơn vị nghiên cứu: Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát (THIANCO) thành lập ngày 02/05/2008, trụ sở tại Cụm Công nghiệp An Hòa, TP. Huế, đại diện pháp luật là bà Hồ Ngọc Lan. Doanh nghiệp vận hành hệ thống khép kín gồm: 2 nhà máy sợi (công suất trên 20.000 tấn/năm), nhà máy dệt nhuộm, 2 nhà máy may (40 chuyền may, công suất 9 triệu sản phẩm/năm), xưởng thêu (12 máy thêu Tajima), xưởng giặt (công suất 300.000 sản phẩm/tháng) và nhà máy sản xuất bao bì carton/ống côn giấy. Thị trường xuất khẩu chính gồm Hoa Kỳ, EU, Canada, Nhật Bản với các đối tác lớn như Walmart, Costco, SKYE Textile, Alpine Creations.

2. Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2022–2024:

STT	Chỉ tiêu	Đơn vị	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	So sánh 2023/2022 (+/-)	So sánh 2023/2022 (%)	So sánh 2024/2023 (+/-)	So sánh 2024/2023 (%)
1	Tổng vốn kinh doanh	Tỷ đồng	62,5	75,0	120,0	+12,5	+20,00	+45,0	+60,00
2	Doanh số thực hiện	Tỷ đồng	730,2	731,9	735,0	+1,7	+0,23	+3,1	+0,42
3	Sản lượng thực hiện	Triệu sp	28,32	30,22	30,00	+1,90	+6,70	-0,22	-0,73
4	Thuế VAT đã nộp	Tỷ đồng	7,60	6,99	7,10	-0,61	-8,02	+0,11	+1,57
5	Thuế thu nhập DN	Tỷ đồng	15,70	16,70	12,00	+1,00	+6,37	-4,70	-28,14
6	Thuế môn bài	Triệu đồng	5,0	5,0	5,0	0,0	0,00	0,0	0,00
7	Lợi nhuận sau thuế	Tỷ đồng	58,8	74,1	50,0	+15,3	+26,02	-24,1	-32,52
8	Tổng số lao động	Người	2.158	2.216	2.208	+58	+2,69	-8	-0,36
9	Thu nhập bình quân	Đồng/tháng	8.765.295	8.994.000	8.671.000	+228.705	+2,61	-323.000	-3,59
10	Tiền nộp BHXH, BHYT	Triệu đồng	34.667	36.239	22.360	+1.572	+4,53	-13.879	-38,30

Ghi chú số liệu: Số liệu kinh doanh cho thấy vốn đầu tư mở rộng tăng mạnh đạt 120 tỷ đồng năm 2024, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế năm 2024 sụt giảm 32,52% do gánh nặng chi phí đầu tư thiết bị và biến động đơn giá; mức chi nộp bảo hiểm xã hội giảm sâu 38,30% trong năm 2024.

3. Cơ cấu nguồn nhân lực công ty giai đoạn 2022–2024:

Tiêu chí phân loại	Năm 2022 (Người)	Tỷ lệ (%)	Năm 2023 (Người)	Tỷ lệ (%)	Năm 2024 (Người)	Tỷ lệ (%)	Biến động 2023/2022 (%)	Biến động 2024/2023 (%)
Tổng số lao động	2.216	100,0	2.200	100,0	2.271	100,0	-0,72	+3,23
Theo giới tính:
- Nam	745	33,62	733	33,32	756	33,29	-1,61	+3,14
- Nữ	1.471	66,38	1.467	66,68	1.515	66,71	-0,27	+3,27
Theo trình độ chuyên môn:
- Đại học, sau đại học	141	6,36	139	6,32	144	6,34	-1,42	+3,60
- Cao đẳng, trung cấp	121	5,46	119	5,41	121	5,33	-1,65	+1,68
- Lao động phổ thông	1.954	88,18	1.942	88,27	2.006	88,33	-0,61	+3,30
Theo tính chất lao động:
- Lao động trực tiếp	1.773	80,01	1.760	80,00	1.817	80,01	-0,73	+3,24
- Lao động gián tiếp	443	19,99	440	20,00	454	19,99	-0,68	+3,18

Lao động nữ chiếm ưu thế tuyệt đối (xấp xỉ 66,7%) phù hợp với đặc thù khâu may và hoàn thiện sản phẩm; lực lượng lao động phổ thông chiếm trên 88%, đặt ra yêu cầu liên tục về công tác đào tạo kỹ năng thực hành và vận hành máy.

4. Thực trạng tổ chức và đánh giá công tác đào tạo: Quy trình đào tạo tại THIANCO được ban hành gồm 8 bước: từ việc Trưởng đơn vị khảo sát nhu cầu (định kỳ 3–6 tháng/lần), lập phiếu yêu cầu NS-M03 gửi Phòng Nhân sự tổng hợp, trình Tổng Giám đốc phê duyệt, thẩm định học viên đầu vào, tiến hành đào tạo (nội bộ hoặc liên kết), đến kiểm tra đánh giá kết quả. Công ty đặc biệt chú trọng đào tạo đáp ứng các đơn hàng tiêu chuẩn xanh quốc tế: nguyên liệu tái chế rPET, tiêu chuẩn thành phần hữu cơ OCS, tiêu chuẩn FSC và Tiêu chuẩn tái chế toàn cầu (GRS).

Tiêu chuẩn xếp loại đánh giá kết quả đào tạo của công ty áp dụng theo thang điểm 10:

Điểm số	Xếp loại	Tiêu chuẩn đánh giá	Biện pháp xử lý của đơn vị
8 đến 10	Đạt	Hoàn thành $\ge 80%$ bài kiểm tra; không sai sót nội dung cốt lõi.	Tiếp tục bố trí công việc; đưa vào diện đào tạo bồi dưỡng nâng cao định kỳ.
6 đến <8	Chấp nhận	Hoàn thành từ $60%$ đến $<80%$ nội dung bài kiểm tra.	Tiếp tục làm việc nhưng đặt dưới sự theo dõi, kèm cặp đào tạo thêm.
0 đến <6	Không đạt	Hoàn thành $<60%$ bài kiểm tra.	Tạm ngừng bố trí việc chuyên môn; tổ chức đào tạo lại. Nếu trượt 2 lần sẽ chuyển vị trí phù hợp.

Dữ liệu khảo sát từ 120 cán bộ công nhân viên qua phần mềm SPSS với 4 nhóm thang đo (Giảng viên, Chương trình đào tạo, Khả năng ứng dụng và Kết quả sau đào tạo) phản ánh rõ nét thực trạng tiếp thu kiến thức của người lao động. Dù điểm trung bình nhìn chung đạt mức chấp nhận, tỷ lệ người lao động đạt điểm kiểm tra ở ngưỡng 6 đến <8 điểm vẫn còn tồn tại ở nhiều chuyền sản xuất, chứng minh chất lượng giảng dạy nội bộ và sự theo sát sau đào tạo chưa đạt tính đồng đều.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát

Trên cơ sở phân tích thực trạng và mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh năm 2025, chương này trình bày các nhóm giải pháp then chốt:

1. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên: Tuyển chọn kỹ thuật viên có thâm niên, tay nghề cao; tổ chức bồi dưỡng kỹ năng sư phạm truyền đạt cho giảng viên nội bộ; xây dựng cơ chế khen thưởng và thù lao xứng đáng cho cán bộ tham gia công tác hướng dẫn kèm cặp công nhân mới.
2. Hoàn thiện chương trình và phương pháp đào tạo: Phân bổ thời lượng cân đối giữa lý thuyết và thực hành (chú trọng thực hành thao tác trên máy may điện tử, máy trải vải tự động); cập nhật các tài liệu tiêu chuẩn đơn hàng tái chế (GRS, OCS, FSC, rPET); tổ chức các lớp học linh hoạt theo ca kíp để tránh ảnh hưởng đến sản lượng chuyền.
3. Đẩy mạnh hoạt động ứng dụng sau đào tạo: Thiết lập cơ chế kiểm tra chéo tại xưởng; phân công tổ trưởng, thợ bậc cao kèm cặp trực tiếp người lao động đạt điểm ở mức chấp nhận (6 đến <8 điểm) trong 3 tháng đầu sau đào tạo; tạo môi trường khuyến khích chia sẻ kỹ năng giữa các công nhân trong tổ may.
4. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả đào tạo: Chuẩn hóa ngân hàng đề thi kiểm tra lý thuyết và thao tác tay nghề định lượng; xây dựng tiêu chí đánh giá mức độ cải thiện năng suất lao động thực tế sau 1 tháng, 3 tháng và 6 tháng; chấm dứt tình trạng đánh giá hình thức.
5. Chính sách duy trì nguồn nhân lực và giữ chân nhân tài: Hoàn thiện chế độ lương khoán sản phẩm, cải thiện chính sách phúc lợi cho lao động nữ (vốn chiếm 66,71% tổng số lao động); minh bạch lộ trình thăng tiến từ công nhân may lên thợ kỹ thuật, tổ phó, tổ trưởng nhằm khắc phục tình trạng nhảy việc.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Khái quát bức tranh vận hành và nhân sự: Khóa luận phản ánh chính xác dữ liệu biến động lao động của THIANCO trong giai đoạn 2022–2024 từ 2.216 người (năm 2022) giảm xuống 2.200 người (năm 2023) và phục hồi lên 2.271 người (năm 2024), trong đó tỷ lệ lao động phổ thông luôn ở mức áp đảo (88,18% – 88,33%).
• Xác định lỗ hổng trong công tác đào tạo thực tế: Tác giả chỉ rõ xu hướng sụt giảm về quy mô bồi dưỡng chuyên môn kỹ thuật trong năm 2023 (đào tạo QC giảm 1,64%, công nhân kỹ thuật giảm 0,73%), đồng thời ghi nhận tỷ lệ lao động rơi vào diện "Chấp nhận" (điểm từ 6 đến <8) theo thang điểm 10 nội bộ, là nguyên nhân trực tiếp dẫn tới hiện tượng thao tác lỗi và sản lượng thực hiện năm 2024 giảm 0,73%.
• Hệ thống hóa thang đo thực nghiệm: Thiết lập và kiểm chứng bộ tiêu chí 17 biến quan sát thuộc 4 nhân tố quản trị đào tạo (Giảng viên đào tạo, Chương trình đào tạo và phát triển, Ứng dụng sau đào tạo, Kết quả sau đào tạo) bằng công cụ định lượng SPSS qua cỡ mẫu 120 người lao động.

Đóng góp của tác giả

• Đóng góp về mặt học thuật: Cung cấp khung nghiên cứu thực nghiệm kết hợp giữa quy trình quản trị nhân lực chuẩn mực (mô hình 7 bước của Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm) với thực tiễn sản xuất công nghiệp may mặc thâm dụng lao động tại miền Trung.
• Đóng góp về mặt thực tiễn quản trị: Xây dựng quy trình 8 bước kèm biểu mẫu kiểm soát (như phiếu NS-M03), đồng thời đề xuất giải pháp trực diện gắn đào tạo nhân lực với các chứng chỉ trách nhiệm xã hội và môi trường khắt khe của thị trường dệt may quốc tế (FSC, OCS, GRS, rPET).

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi và phương pháp lấy mẫu: Khóa luận áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với quy mô 120 phiếu khảo sát, tập trung phần lớn vào công nhân trực tiếp tại khu vực may và hoàn thiện vào thời điểm gần tan ca của Nhà máy may 1. Quy mô mẫu này chưa bao quát trọn vẹn toàn bộ các khối sản xuất sợi, dệt nhuộm, bao bì vốn có tính chất kỹ thuật và vận hành máy móc hoàn toàn khác biệt.
• Hạn chế về kỹ thuật phân tích: Nghiên cứu chủ yếu khai thác các kiểm định thống kê mô tả, Cronbach's Alpha và One-Sample T-test để đo lường mức độ đồng thuận của nhân viên; chưa thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay mô hình hồi quy tuyến tính bội để lượng hóa mức độ tác động của từng nhân tố đến năng suất lao động hoặc sự gắn bó của nhân viên.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng nghiên cứu với phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên trên toàn bộ các cụm nhà máy trực thuộc; áp dụng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) hoặc hồi quy đa biến nhằm phân tích tác động tương hỗ giữa chi phí đào tạo, mức độ thỏa mãn sau đào tạo và tỷ lệ duy trì người lao động tại doanh nghiệp may mặc.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng:
  • Sinh viên và học viên cao học thuộc các chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Lao động cần tài liệu nghiên cứu ca điển hình (case study) về đào tạo nhân sự trong khối sản xuất công nghiệp;
  • Trưởng phòng nhân sự, cán bộ quản lý nhà máy tại các doanh nghiệp ngành dệt may hoặc các ngành sản xuất có tỷ trọng lao động phổ thông lớn.
• Nội dung có giá trị tham khảo cao:
  • Bảng tiêu chuẩn đánh giá kết quả đào tạo dựa trên thang điểm 10 (phân định rõ ba mức: Đạt, Chấp nhận, Không đạt kèm biện pháp xử lý kỷ luật/đào tạo lại);
  • Hệ thống 17 biến quan sát đo lường 4 khía cạnh đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp dệt may;
  • Quy trình nhận dạng nhu cầu và triển khai đào tạo theo tiêu chuẩn nguyên liệu tái chế quốc tế (GRS, rPET, OCS).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty Dệt may Thiên An Phát giai đoạn 2022–2024 có những đặc trưng cơ bản nào?

Cơ cấu nhân sự của THIANCO mang đặc trưng điển hình của ngành may công nghiệp: lao động nữ chiếm tỷ lệ áp đảo khoảng 66,7% (năm 2024 có 1.515 nữ trên tổng số 2.271 lao động); lao động phổ thông chiếm trên 88% (năm 2024 là 2.006 người, chiếm 88,33%); lao động trực tiếp sản xuất chiếm tròn 80,01%; trong khi lực lượng lao động có trình độ đại học và sau đại học chỉ chiếm khoảng 6,34% (144 người năm 2024).

2. Nguyên nhân nào khiến công tác đào tạo nhân lực kỹ thuật và QC tại công ty sụt giảm trong năm 2023?

Năm 2023, doanh nghiệp thực hiện tái cơ cấu sản xuất và cắt giảm các vị trí lao động không phù hợp, làm giảm quy mô lao động từ 2.216 xuống 2.200 người. Kế hoạch đào tạo bị gián đoạn và thiếu tính ổn định, dẫn đến số lượt đào tạo nâng cao cho công nhân kiểm soát chất lượng (QC) giảm 1,64% và công nhân kỹ thuật giảm 0,73% so với năm 2022.

3. Doanh nghiệp phân loại và xử lý kết quả học tập của người lao động sau khóa đào tạo như thế nào?

Công ty căn cứ thang điểm 10 từ bài kiểm tra kết hợp lý thuyết và thao tác:

• Đạt (8–10 điểm): Hoàn thành $\ge 80%$ nội dung, không sai sót nghiệp vụ cốt lõi, tiếp tục công việc và được đưa vào diện bồi dưỡng nâng cao định kỳ.
• Chấp nhận (6 đến <8 điểm): Hoàn thành $60%$ đến $<80%$, tiếp tục làm việc nhưng phải chịu sự theo dõi và kèm cặp bổ sung.
• Không đạt (dưới 6 điểm): Hoàn thành $<60%$, tạm dừng công việc chuyên môn để đào tạo lại. Nếu thi lại 2 lần vẫn trượt, công ty sẽ lập báo cáo để điều chuyển sang vị trí công việc khác phù hợp hơn.

4. Bảng câu hỏi khảo sát thực nghiệm trong khóa luận được cấu trúc theo những nhóm nhân tố nào?

Khảo sát gồm 17 biến quan sát chia đều cho 4 nhóm nhân tố chính: Giảng viên đào tạo (4 biến: GVDT1–GVDT4, đo lường năng lực truyền đạt, giải đáp thắc mắc, tiến độ và thời lượng thực hành); Chương trình đào tạo và phát triển (5 biến: DTPT1–DTPT5, đo lường tính hợp lý giữa lý thuyết - thực hành, nhận thức mục tiêu, cập nhật nội dung); Ứng dụng sau đào tạo (4 biến: UDDT1–UDDT4, đo lường mức cải thiện tay nghề, năng suất, khả năng chỉ dẫn đồng nghiệp); và Kết quả sau đào tạo (4 biến: KQDT1–KQDT4, đo lường việc rút ngắn thời gian thao tác, đạt mức sản lượng và áp dụng giải quyết công việc).

5. Kết quả sản xuất kinh doanh của THIANCO giai đoạn 2022–2024 ghi nhận những biến động tài chính đáng chú ý nào?

Quy mô vốn kinh doanh tăng mạnh từ 62,5 tỷ đồng (2022) lên 75 tỷ (2023) và đạt 120 tỷ đồng (2024, tăng 60% so với 2023). Doanh số tăng nhẹ từ 730,2 tỷ đồng lên 735 tỷ đồng. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế biến động bất thường: tăng từ 58,8 tỷ đồng (2022) lên đỉnh điểm 74,1 tỷ đồng (2023), sau đó giảm sâu 32,52% xuống còn 50 tỷ đồng vào năm 2024 do chi phí đầu tư tài sản cố định và biến động chi phí vận hành.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Thị Thanh Huyền đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và vận dụng thành công vào việc phân tích thực trạng đào tạo tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát giai đoạn 2022–2024. Thông qua việc kết hợp số liệu thứ cấp từ hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu sơ cấp điều tra từ 120 người lao động, công trình đã chỉ rõ những điểm nghẽn về chất lượng giảng dạy, tỷ lệ công nhân đạt điểm trung bình sau đào tạo và sự thiếu hụt quy hoạch nhân lực dài hạn. Các giải pháp được tác giả đề xuất bám sát đặc thù công nghiệp may mặc thâm dụng lao động, cung cấp căn cứ thực tiễn có giá trị giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp nâng cao hiệu quả đào tạo, ổn định nguồn lực và đáp ứng các tiêu chuẩn chứng nhận quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1. Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực 1. Một số khái niệm 1.

Khái niệm quản trị nhân lực Quản trị nhân lực (hay còn gọi là quản lý nhân sự, quản trị nguồn nhân lực) được hiểu theo nhiều cách tiếp cận khác nhau tùy theo góc nhìn và phạm vi nghiên cứu. Xét về bản chất, quản trị nhân lực là một trong những chức năng cốt lõi của quản trị tổ chức, bao gồm các hoạt động như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động phù hợp để thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ở một khía cạnh cụ thể hơn, quản trị nhân lực còn được xem là quá trình tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, sử dụng, khuyến khích và hỗ trợ người lao động thông qua hệ thống các chính sách và công cụ quản lý. Mục tiêu của quản trị nhân lực không chỉ là đảm bảo số lượng lao động cần thiết mà còn phải nâng cao chất lượng, phát huy tối đa năng lực và tiềm năng của từng cá nhân trong tổ chức.

Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động có hệ thống nhằm xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân sự hiệu quả, đảm bảo sự phù hợp giữa con người với công việc, qua đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức. Khái niệm về nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực tồn tại trong mỗi con người, bao gồm cả thể lực và trí lực, hai yếu tố cơ bản quyết định khả năng tham gia lao động và đóng góp vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội. Thể lực phản ánh tình trạng sức khỏe, khả năng lao động chân tay của cá nhân, trong khi trí lực thể hiện qua năng lực tư duy, khả năng tiếp thu kiến thức, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và phẩm chất đạo đức của người lao động. Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau về nhân lực.

Trên phạm vi quốc gia nhân lực SVTH – Lê Thị Thanh Huyền 7 Khoá luận cuối khoá GVHD: PGS. Nguyễn Đức Kiên là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định và có khả năng tham gia vào quá trình lao động. Nhân lực của quốc gia phụ thuộc vào việc quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia lao động của từng cá nhân cụ thể 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ lực lượng lao động đang làm việc trong một tổ chức, doanh nghiệp.

Đây là tập hợp những cá nhân có vai trò, trình độ và năng lực khác nhau, cùng gắn kết và hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức. Khác với các nguồn lực vật chất hay tài chính, nguồn nhân lực mang tính chất đặc biệt bởi chính yếu tố con người – yếu tố có khả năng tư duy, sáng tạo và tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc chú trọng vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ là yêu cầu thiết yếu mà còn là yếu tố then chốt đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008) cho rằng.

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.