Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên tại Hương Giang Hotel – Resort & Spa Huế

Khóa luận: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết nhân viên tại Hương Giang Hotel Huế

• Tác giả: Hồ Thị Phương
• Người hướng dẫn: TS. Võ Thị Thu Ngọc
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên tại Hương Giang Hotel – Resort & Spa Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp tại Hương Giang Hotel Huế

Hương Giang Hotel Resort & Spa là thương hiệu khách sạn lâu đời tại thành phố Huế. Đơn vị này sở hữu bề dày lịch sử phát triển trong ngành du lịch và dịch vụ lưu trú. Quá trình tái cấu trúc cùng sự tham gia của Tập đoàn Bitexco mang lại nhiều chuyển biến tích cực. Văn hóa doanh nghiệp tại đây kết hợp giữa truyền thống địa phương và phong cách quản trị hiện đại. Các giá trị cốt lõi bao gồm tôn trọng khách hàng, đoàn kết nội bộ và duy trì bản sắc văn hóa Huế. Doanh nghiệp xem nhân sự là tài sản quý giá nhất. Khách sạn luôn chú trọng xây dựng môi trường làm việc cởi mở, minh bạch và kỷ luật. Nhân viên được tạo điều kiện thuận lợi để rèn luyện kỹ năng chuyên môn. Tinh thần phục vụ tận tâm giúp khách sạn củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường. Văn hóa tổ chức đóng vai trò định hướng chuẩn mực hành vi cho toàn thể nhân sự. Sự đồng lòng của tập thể tạo nền tảng vững chắc cho việc giữ chân người lao động. Khách sạn không ngừng hoàn thiện quy trình vận hành để thích ứng với bối cảnh kinh tế mới.

1.1. Lịch sử hình thành và giá trị cốt lõi

Hương Giang Hotel thành lập từ sớm tại trung tâm Cố đô Huế. Đơn vị trải qua nhiều giai đoạn chuyển giao và phát triển quy mô. Văn hóa doanh nghiệp hình thành dựa trên tinh thần hiếu khách đặc trưng của người dân xứ Huế. Sự gia nhập của Tập đoàn Bitexco định hình lại tác phong chuyên nghiệp cho đơn vị. Các giá trị cốt lõi tập trung vào chất lượng dịch vụ và tính kỷ luật cao. Sự kết hợp này tạo nên nét văn hóa riêng biệt trong thị trường khách sạn cao cấp. Nhân viên luôn thấu hiểu và thực hành các chuẩn mực hành vi đề ra. Tinh thần tự hào về thương hiệu giúp nâng cao hiệu suất làm việc hàng ngày. Khách sạn duy trì sự nhất quán giữa lời nói và hành động thực tế.

1.2. Khái niệm và vai trò của sự gắn kết nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên thể hiện qua mức độ cam kết và nhiệt huyết với công việc. Theo các lý thuyết quản trị hiện đại, sự gắn kết gồm ba khía cạnh cảm xúc, chuẩn mực và tính toán. Nhân viên gắn kết cao luôn chủ động cống hiến vượt mức yêu cầu thông thường. Họ tự hào khi trở thành một phần của khách sạn Hương Giang. Mối quan hệ tốt đẹp với lãnh đạo tạo động lực gắn bó lâu dài. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự giảm thiểu đáng kể khi nhân viên cảm thấy được tôn trọng. Sự hài lòng trong công việc dẫn đến chất lượng phục vụ vượt trội cho du khách. Do đó, gắn kết nhân sự là mục tiêu chiến lược trong quản trị tổ chức hiện đại.

II. Phân tích văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên Hương Giang

Thực tế khảo sát tại Hương Giang Hotel ghi nhận nhiều kết quả đáng chú ý về mức độ gắn kết của nhân viên. Nền tảng văn hóa giàu bản sắc truyền thống giúp duy trì sự hòa thuận nội bộ. Tuy nhiên, doanh nghiệp đang đối mặt với một số thách thức trong quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh. Sự phân hóa về quan điểm làm việc giữa thế hệ nhân sự thâm niên và lực lượng trẻ xuất hiện rõ rệt. Nhóm nhân sự lớn tuổi thường duy trì lòng trung thành dựa trên cam kết đạo đức và thâm niên phục vụ. Ngược lại, nhân sự trẻ lại chú trọng vào cơ hội phát triển nghề nghiệp cùng mức thu nhập trực tiếp. Hệ thống đánh giá khen thưởng đôi lúc chưa thật sự tạo động lực đột phá cho khối dịch vụ ẩm thực. Doanh thu bộ phận này sụt giảm đặt ra áp lực lớn lên tâm lý người lao động. Áp lực công việc mùa cao điểm ảnh hưởng đến sự gắn kết cảm xúc của nhân sự trực tiếp. Khách sạn cần nhìn nhận thẳng thắn các rào cản nội tại này để thiết lập định hướng quản trị phù hợp.

2.1. Đánh giá thực trạng các khía cạnh gắn kết

Khảo sát nhân viên tại khách sạn cho thấy sự khác biệt giữa các hình thức gắn kết. Cam kết tình cảm đạt mức độ tích cực nhờ môi trường làm việc thân thiện và đoàn kết. Người lao động xem đồng nghiệp như gia đình thứ hai. Trái lại, cam kết duy trì vẫn phụ thuộc vào yếu tố chi phí chuyển đổi công việc. Nhiều nhân sự e ngại mất đi các quyền lợi tích lũy lâu năm khi đổi nơi công tác. Trong khi đó, cam kết chuẩn mực thể hiện trách nhiệm đạo đức đối với sự phát triển chung. Ban quản lý cần phân tích kỹ lưỡng các khía cạnh này nhằm xây dựng chính sách đãi ngộ công bằng và hiệu quả hơn.

2.2. Hạn chế trong chính sách đãi ngộ và đào tạo

Công tác đào tạo chuyên môn tại khách sạn vẫn còn mang tính định kỳ và chưa phân hóa sâu. Nhân viên các bộ phận dịch vụ trực tiếp mong muốn tiếp cận nhiều khóa huấn luyện kỹ năng mềm. Kênh thông tin giao tiếp nội bộ đôi khi chưa truyền tải kịp thời các quyết sách chiến lược. Cơ chế khen thưởng hiện tại chưa theo sát những đóng góp sáng tạo bất ngờ của từng cá nhân. Sự chênh lệch thu nhập giữa các mùa du lịch tạo ra tâm lý lo lắng cho người lao động. Những rào cản này làm suy giảm sự gắn kết lâu dài nếu không xử lý kịp thời. Doanh nghiệp cần đổi mới tư duy đãi ngộ để tạo động lực cống hiến bền vững.

III. Giải pháp nâng cao văn hóa doanh nghiệp tại Hương Giang Hotel Huế

Nâng cao văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi các giải pháp mang tính chiến lược và đồng bộ. Ban lãnh đạo Hương Giang Hotel cần kiện toàn môi trường làm việc thông qua việc minh bạch hóa thông tin. Quy trình trao đổi hai chiều giữa quản lý và nhân viên cần vận hành trơn tru hơn. Khách sạn nên xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí chức danh. Việc ghi nhận thành tích cần tiến hành kịp thời và công bằng để tạo động lực phấn đấu. Bên cạnh đó, tổ chức cần đẩy mạnh các chương trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ nhà hàng, khách sạn. Văn hóa học tập liên tục giúp củng cố tinh thần gắn bó với tập thể. Doanh nghiệp cần phát huy bản sắc văn hóa Huế trong phong cách phục vụ khách hàng. Đồng thời, chính sách tiền lương và phúc lợi phải phản ánh đúng năng lực và công sức cống hiến. Sự chăm sóc toàn diện về vật chất và tinh thần sẽ thúc đẩy lòng trung thành của người lao động. Khách sạn sẽ duy trì được nguồn nhân lực chất lượng cao trong dài hạn.

3.1. Xây dựng môi trường làm việc cởi mở và gắn kết

Môi trường làm việc thân thiện là yếu tố then chốt giữ chân người lao động. Khách sạn cần tổ chức định kỳ các buổi đối thoại mở giữa ban giám đốc và nhân viên. Hoạt động này giúp thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của người lao động. Các giải đấu thể thao và chương trình gắn kết nội bộ cần triển khai thường xuyên hơn. Không khí làm việc đoàn kết giúp giảm bớt căng thẳng nghề nghiệp. Tinh thần đồng đội được nuôi dưỡng qua những buổi sinh hoạt chung. Khi nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng và lắng nghe, mức độ gắn bó tình cảm sẽ gia tăng nhanh chóng. Đây là phương thức hữu hiệu củng cố sức mạnh nội bộ.

3.2. Cải tiến chính sách khen thưởng và lộ trình phát triển

Chính sách đãi ngộ cần được điều chỉnh theo hướng linh hoạt và cạnh tranh. Khách sạn nên thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch theo chỉ số rõ ràng. Các khoản thưởng nóng cho thành tích xuất sắc cần trao tặng kịp thời để khích lệ tinh thần. Bên cạnh đó, lộ trình thăng tiến cho nhân sự trẻ cần được công khai minh bạch. Việc tạo cơ hội tiếp cận vị trí quản lý tiềm năng giúp nhân viên an tâm gắn bó. Khách sạn cũng cần tài trợ các khóa bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu. Sự đầu tư bài bản vào con người đem lại lợi ích kép cho cả doanh nghiệp lẫn người lao động.

IV. Kết luận về văn hóa doanh nghiệp và gắn kết nhân viên Hương Giang

Văn hóa doanh nghiệp là trụ cột quyết định mức độ gắn bó của đội ngũ nhân sự tại Hương Giang Hotel Huế. Một tổ chức duy trì văn hóa vững mạnh sẽ khơi dậy lòng tự hào và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Nghiên cứu thực tiễn khẳng định mối quan hệ mật thiết giữa bản sắc văn hóa và sự cam kết lâu dài của nhân viên. Khi quyền lợi được đảm bảo và tiếng nói được tôn trọng, người lao động sẽ cống hiến hết mình vì sự phát triển chung. Khách sạn Hương Giang đứng trước cơ hội bứt phá mạnh mẽ nếu thực thi tốt các giải pháp đổi mới toàn diện. Doanh nghiệp cần kiên định bảo tồn nét đẹp văn hóa truyền thống Huế song song với việc áp dụng các chuẩn mực vận hành quốc tế. Sự kết hợp hài hòa này tạo nên bản sắc thương hiệu bền vững. Nguồn nhân lực tận tâm và trung thành chính là tài sản cạnh tranh lớn nhất của khách sạn trên thị trường dịch vụ du lịch hiện đại.

4.1. Ý nghĩa thực tiễn đối với ngành khách sạn

Mô hình nghiên cứu tại Hương Giang Hotel mang lại nhiều giá trị tham khảo cho ngành lưu trú tại Huế. Các doanh nghiệp du lịch có thể vận dụng bài học này để tối ưu hóa nguồn nhân lực địa phương. Văn hóa tổ chức tốt giúp giảm tỷ lệ nhảy việc trong mùa du lịch cao điểm. Doanh nghiệp tiết kiệm đáng kể chi phí tuyển dụng và đào tạo lại lao động mới. Đồng thời, chất lượng dịch vụ ổn định tạo ấn tượng sâu sắc cho du khách trong và ngoài nước. Xây dựng văn hóa gắn kết là giải pháp cốt lõi nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành khách sạn.

4.2. Định hướng phát triển bền vững nguồn nhân lực

Phát triển nhân lực bền vững đòi hỏi tầm nhìn dài hạn từ ban lãnh đạo khách sạn. Khách sạn cần không ngừng số hóa quy trình quản lý nhân sự để nâng cao tính minh bạch. Chế độ đãi ngộ cần gắn liền với kết quả kinh doanh và nỗ lực cá nhân. Môi trường làm việc an toàn, văn minh sẽ tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy năng lực. Việc gìn giữ nét văn hóa thanh lịch của xứ Huế giúp hình thành phong cách phục vụ độc đáo. Sự gắn kết của nhân viên chính là chìa khóa mở ra giai đoạn thịnh vượng mới cho khách sạn Hương Giang.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hồ Thị Phương tiếp cận vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ lưu trú thông qua đề tài "Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên tại Hương Giang Hotel – Resort & Spa Huế". Bối cảnh thực tiễn được đặt ra khi nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng, khiến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp du lịch – khách sạn diễn ra gay gắt, nơi chất lượng phục vụ và trải nghiệm khách hàng quyết định năng lực cạnh tranh bền vững. Đặc biệt, đầu năm 2025, thành phố Huế chính thức trở thành thành phố trực thuộc Trung ương, mở ra cơ hội phát triển mạnh mẽ về du lịch nhưng cũng đặt ra thách thức lớn đối với công tác quản trị nội bộ. Thực tế tại Huế cho thấy nhiều đơn vị lưu trú quy mô vừa và nhỏ chưa xây dựng văn hóa doanh nghiệp một cách bài bản, dẫn tới tình trạng nhân viên thiếu gắn kết, tỷ lệ chuyển dịch nhân sự cao và môi trường làm việc thiếu tính đồng bộ.

Hương Giang Hotel Resort & Spa (51 Lê Lợi, TP. Huế) là khách sạn 4 sao trực thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang, với sự tham gia sở hữu cổ phần từ các nhà đầu tư lớn như Tập đoàn Bitexco và Công ty TNHH Kei Sei (Hồng Kông). Đứng trước yêu cầu nâng cao năng lực vận hành và giữ chân người lao động sau giai đoạn biến động, việc đánh giá văn hóa tổ chức tác động đến sự gắn bó của nhân sự tại đây trở thành yêu cầu cấp thiết.

Mục tiêu chung của nghiên cứu là phân tích, đánh giá sự ảnh hưởng của các thành phần văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên tại Hương Giang Hotel Resort & Spa; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp giúp doanh nghiệp hoàn thiện chính sách văn hóa nhằm củng cố mức độ gắn bó của đội ngũ lao động.

Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể bao gồm 3 nội dung:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến văn hóa doanh nghiệp, sự gắn kết của nhân viên và mối quan hệ giữa hai khái niệm này.
2. Xác định và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên tại Hương Giang Hotel Resort & Spa.
3. Đề xuất các định hướng và giải pháp cụ thể phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại đơn vị khảo sát.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là văn hóa doanh nghiệp và những yếu tố ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của người lao động. Đối tượng khảo sát là toàn thể nhân viên đang làm việc tại Hương Giang Hotel Resort & Spa.

Phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

• Phạm vi không gian: Hương Giang Hotel Resort & Spa, thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp về tổ chức, nhân sự và kết quả kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 2022–2024; số liệu sơ cấp thông qua điều tra bảng hỏi được tiến hành từ ngày 20/02/2025 đến ngày 20/04/2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng từ việc tổng hợp các khái niệm học thuật về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của UNESCO (2001), Hồ Chí Minh (1943), Dương Thị Liễu (2011, 2012), Trần Ngọc Thêm (2004), Kotter (1992), Cameron (2011) và Nguyễn Mạnh Quân. Khóa luận phân tích ba đặc trưng bản chất của văn hóa doanh nghiệp: tính nhân sinh, tính giá trị và tính ổn định; đồng thời vận dụng mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar H. Schein gồm: cấu trúc hữu hình, các giá trị được tuyên bố, và các quan niệm chung/niềm tin vô thức. Về sự gắn kết tổ chức, tác giả kế thừa định nghĩa của Mowday và Porter (1979), mô hình 3 thành phần cam kết của Meyer và Allen (1991) gồm cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết nghĩa vụ, cùng lý thuyết trao đổi xã hội (Liu, J.).

Trên cơ sở rà soát các nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước (mô hình 8 khía cạnh của Ronald Recardo & Jennifer Jolly, 1997; mô hình 4 thành phần của Lau & Iris, 2001; nghiên cứu của Zain và cộng sự, 2009; nghiên cứu tại Việt Nam của Trịnh Thùy Anh & Phan Tường Vi, 2017; Hà Nam Khánh Giao & Bùi Nhất Vương, 2016; Phạm Thị Quế Minh & Nguyễn Minh Tuấn; Hà Nam Khánh Giao & Bùi Thị Thúy An, 2017), tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 1 biến phụ thuộc và 7 biến độc lập. Tác giả gộp yếu tố "Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị" với "Định hướng về kế hoạch tương lai" thành "Chính sách quản trị và định hướng tương lai"; loại bỏ yếu tố "Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến" của Recardo & Jolly do không phù hợp với đặc thù kinh doanh khách sạn; đồng thời bổ sung yếu tố "Môi trường làm việc" từ nghiên cứu của Trịnh Thùy Anh và Phan Tường Vi.

Bảy giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H7 được thiết lập, giả định cả 7 yếu tố đều có tác động tích cực (+) đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên:

• H1: Giao tiếp trong tổ chức (GTTC)
• H2: Đào tạo và phát triển (ĐTPT)
• H3: Phần thưởng và sự công nhận (PTVCN)
• H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định (HQ)
• H5: Làm việc nhóm (LVN)
• H6: Môi trường làm việc (MT)
• H7: Chính sách quản trị và định hướng tương lai (CSVĐH)

Mô hình đo lường gồm 32 biến quan sát (28 biến độc lập và 4 biến phụ thuộc mã hóa từ GKTC1 đến GKTC4) sử dụng thang đo khoảng cách Likert.

Nhóm thang đo	Biến quan sát	Nội dung đo lường cụ thể	Nguồn tham khảo
Giao tiếp trong tổ chức	GTTC1 - GTTC4	Thông báo chính sách rõ ràng; cung cấp đầy đủ thông tin công việc; khuyến khích trao đổi vướng mắc; dễ dàng trao đổi với cấp quản lý.	Ronald Recardo & Jennifer Jolly (1997)
Đào tạo và phát triển	ĐTPT1 - ĐTPT4	Huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn; khóa đào tạo phù hợp công việc; tạo điều kiện tham gia khóa học ngoài; có cơ hội thăng tiến và tăng lương.	Hà Nam Khánh Giao & Bùi Nhất Vương (2016)
Phần thưởng và sự công nhận	PTVCN1 - PTVCN4	Ghi nhận nỗ lực làm việc; nhận phần thưởng tương xứng đóng góp; hiểu rõ cơ cấu lương; công bằng trong lương, thưởng và thăng chức.	Phạm Thị Quế Minh & Nguyễn Minh Tuấn
Hiệu quả trong việc ra quyết định	HQ1 - HQ4	Quyết định mang lại lợi ích cho nhân viên; phân công việc theo đúng năng lực; được góp ý kiến vào việc ra quyết định; kế hoạch làm việc phê duyệt nhanh chóng.	Ronald Recardo & Jennifer Jolly (1997)
Làm việc nhóm	LVN1 - LVN4	Sẵn sàng hợp tác như một đội; đảm bảo an toàn, vệ sinh và cơ sở vật chất; khuyến khích làm việc nhóm; nhận được hỗ trợ từ phòng ban khác.	Lau & Iris (2001)
Môi trường làm việc	MT1 - MT4	Thích làm việc cùng bộ phận; nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thoáng mát; công việc ổn định không lo bị sa thải; thời gian làm việc linh hoạt, hợp lý.	Trịnh Thùy Anh & Phan Tường Vi (2017)
Chính sách quản trị và định hướng tương lai	CSVĐH1 - CSVĐH4	Quản lý giám sát công bằng; xét nâng lương thăng chức minh bạch; chiến lược phát triển rõ ràng; lãnh đạo cùng chia sẻ giải pháp khi có sự cố.	Trịnh Thùy Anh & Phan Tường Vi (2017)
Sự gắn kết của nhân viên	GKTC1 - GKTC4	Vui mừng khi làm việc tại công ty; tự hào về doanh nghiệp; nỗ lực hết mình vì tổ chức; mong muốn gắn bó lâu dài.	Ronald Recardo & Jennifer Jolly (1997)

Phương pháp nghiên cứu thực hiện qua hai bước:

• Nghiên cứu định tính: Tiến hành quan sát hành vi thực tế và phỏng vấn sâu một số nhân viên đang công tác tại khách sạn nhằm điều chỉnh các phát biểu cho phù hợp với môi trường dịch vụ lưu trú.
• Nghiên cứu định lượng: Thực hiện phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể. Tại thời điểm nghiên cứu, tổng số nhân viên khách sạn là 157 người. Tác giả phát ra 157 phiếu khảo sát trực tiếp và thu về 148 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích (đạt tỷ lệ 94,27%).
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện thống kê mô tả mẫu, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận hệ số từ 0,6 trở lên theo Nunnally, 1978; khoảng 0,8 - 0,95 là thang đo tốt), phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn KMO ≥ 0,5, Factor loading > 0,5, phương sai trích > 50%, Eigenvalue > 1), phân tích hệ số tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính đa biến (kiểm định vi phạm giả định qua hệ số phóng đại phương sai VIF để đánh giá đa cộng tuyến, kiểm định Durbin-Watson để đánh giá tự tương quan và kiểm định ANOVA).

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo nội bộ phòng Tổ chức - Hành chính, báo cáo tài chính của khách sạn từ năm 2022 đến 2024, các trang thông tin chính thống và báo cáo ngành của Savills (2023), Grant Thornton (2023), Talentnet-Mercer (2023) và Cục Du lịch Quốc gia Việt Nam (2024).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về văn hoá doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận từ các trường phái nghiên cứu hành vi tổ chức, làm rõ vai trò điều phối, giảm thiểu xung đột nội bộ, gia tăng động lực lao động và tạo dựng lợi thế cạnh tranh của văn hóa doanh nghiệp. Nghiên cứu phân tích các khía cạnh gắn kết theo tiếp cận tâm lý học hành vi gồm gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn kết hành vi.

Về mặt thực tiễn, chương này dẫn chứng số liệu khảo sát thị trường dịch vụ Việt Nam: theo Grant Thornton (2023), chỉ có 42% nhân viên ngành khách sạn - nhà hàng cảm nhận doanh nghiệp có văn hóa tích cực tạo động lực, và có tới 34% nhân viên rời bỏ tổ chức trong năm đầu tiên do không phù hợp văn hóa. Tuy nhiên, 64% doanh nghiệp dịch vụ lớn đã đưa văn hóa doanh nghiệp vào chiến lược phát triển nhân sự (Talentnet-Mercer, 2023), góp phần nâng mức độ hài lòng của khách quốc tế đối với thái độ phục vụ tại Việt Nam từ 82% (2022) lên 89% (2023). Tại thành phố Huế, văn hóa địa phương với nét trầm tĩnh, lễ nghĩa là nền tảng thuận lợi, song các đơn vị dịch vụ du lịch vẫn đối mặt với rào cản quản lý mang tính áp đặt, thiếu chiến lược đào tạo dài hạn và cơ chế đãi ngộ chưa đồng bộ. Trên cơ sở đó, tác giả hoàn thiện mô hình nghiên cứu gồm 7 nhóm biến độc lập và bảng mã hóa biến quan sát phục vụ cho khảo sát định lượng.

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên tại Hương Giang Hotel - Resort & Spa

Chương 2 trình bày quá trình phát triển của khách sạn Hương Giang từ thập niên 1960 với tiền thân là nhà khách 26 phòng phục vụ chế độ cũ, trở thành Câu Lạc Bộ sĩ quan năm 1963, được bàn giao cho Công ty Du lịch Thừa Thiên Huế tiếp quản năm 1975, mở rộng lên 42 phòng vào giai đoạn 1976–1987 và đạt chuẩn 4 sao vào tháng 5/2009. Khóa luận mô tả chi tiết thương vụ tái cấu trúc sở hữu năm 2016 khi Bitexco mua lại 62,86% vốn nhà nước từ UBND tỉnh Thừa Thiên Huế với giá trị 158 tỷ đồng (nâng sở hữu lên 70,48%), sau đó chuyển nhượng 28,79% cho Kei Sei (Hồng Kông) và đơn vị này tiếp tục nâng tỷ lệ sở hữu lên 45,24%.

Quy mô cơ sở vật chất của khách sạn được thống kê chi tiết gồm 163 phòng ngủ, hệ thống 4 nhà hàng (tổng sức chứa 520 ghế: Cung Đình 150 chỗ, Riverside 200 chỗ, Hoa Mai 120 chỗ, Hàn Quốc 50 chỗ), khu hội nghị tầng 5 khu C (sức chứa 550 chỗ), 3 quầy bar (Lobby Bar, Bar Hoa Mai, Dragon Smile Bar) và đội xe phục vụ 8 chiếc.

Chỉ tiêu cơ cấu phòng	Kích thước ($m^2$)	Số lượng phòng
Deluxe Garden View	32	109
Deluxe River View	32	39
Family Connecting	60	6
Junior Suite	60	7
Executive Suite	71	2
Tổng cộng	-	163

Nghiên cứu phân tích số liệu biến động nhân sự và kết quả kinh doanh giai đoạn 2022–2024:

Chỉ tiêu phân tích	Đơn vị tính	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	Tăng trưởng 2023/2022 (%)	Tăng trưởng 2024/2023 (%)
Tổng số lao động	Người	143	151	157	5,59	3,97
- Lao động Nam	Người	65	70	73	7,69	4,29
- Lao động Nữ	Người	78	81	85	3,85	4,94
- Trình độ Đại học, trên ĐH	Người	42	45	46	7,14	2,22
- Cao đẳng, trung cấp	Người	48	52	55	8,33	5,77
- Nghiệp vụ và phổ thông	Người	53	54	56	1,89	3,70
Tổng lượt khách	Lượt	39.002	47.293	53.805	21,26	13,77
- Khách quốc tế	Lượt	8.048	14.927	16.381	85,47	9,74
- Khách nội địa	Lượt	30.954	32.366	37.424	4,56	15,63
Công suất phòng	%	48	63	67	31,25	6,35
Tổng doanh thu	Triệu đồng	38.554	47.600	54.551	23,46	14,60
- Doanh thu Lưu trú	Triệu đồng	20.412	28.561	37.498	39,92	31,29
- Doanh thu Ăn uống	Triệu đồng	16.078	16.911	13.808	5,18	-18,35
- Doanh thu Khác	Triệu đồng	2.064	2.128	3.245	3,10	52,49

Về phân tích định lượng trên 148 phiếu hợp lệ, kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, EFA, ma trận tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính khẳng định cả 7 yếu tố văn hóa doanh nghiệp đều tác động đến sự gắn kết của nhân viên. Trong đó, yếu tố "Môi trường làm việc" có hệ số tác động mạnh nhất. Tuy nhiên, mức độ đồng ý của nhân viên trong các thang đo vẫn ở mức trung bình, phản ánh sự gắn kết thực tế chưa đạt như kỳ vọng của ban quản lý. Nguyên nhân bắt nguồn từ sự sụt giảm doanh thu mảng ăn uống năm 2024 (-18,35%), các chính sách đánh giá nâng lương chưa thực sự rõ ràng và áp lực khối lượng công việc khi công suất phòng tăng cao (đạt 67%).

Chương 3: Định hướng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Hương Giang Hotel Resort & Spa

Dựa trên kết quả định lượng, tác giả xây dựng 7 nhóm giải pháp gắn liền với các thành phần văn hóa doanh nghiệp:

1. Giải pháp về "Môi trường làm việc": Tập trung cải thiện điều kiện tiện nghi tại khu vực làm việc của các bộ phận buồng phòng, bếp và bảo trì; điều chỉnh lịch ca linh hoạt nhằm giảm bớt căng thẳng lao động.
2. Giải pháp về "Chính sách quản trị và định hướng tương lai": Minh bạch hóa quy trình đánh giá thành tích, xây dựng tiêu chuẩn nâng lương và thăng tiến rõ ràng; tăng cường sự đồng hành của lãnh đạo khi phát sinh sự cố vận hành.
3. Giải pháp về "Làm việc nhóm": Xây dựng văn hóa hợp tác liên bộ phận giữa khối tiền sảnh (lễ tân, buồng phòng) và khối hậu cần (bếp, bảo trì), giảm thiểu tình trạng đùn đẩy trách nhiệm.
4. Giải pháp về "Hiệu quả trong việc ra quyết định": Tạo cơ chế để nhân viên trực tiếp tham gia đóng góp ý kiến nghiệp vụ; tối ưu hóa quy trình phê duyệt đề xuất công tác.
5. Giải pháp về "Đào tạo và phát triển": Thiết kế các khóa đào tạo kỹ năng mềm và nghiệp vụ chuyên sâu sát với thực tế vận hành khách sạn 4 sao, tạo lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân sự bậc trung.
6. Giải pháp về "Giao tiếp trong tổ chức": Hoàn thiện hệ thống trao đổi thông tin hai chiều giữa ban điều hành và nhân viên, đảm bảo mọi thay đổi về nội quy, chế độ được phổ biến kịp thời.
7. Giải pháp về "Phần thưởng và sự công nhận": Thiết lập cơ cấu trả thưởng tương xứng với hiệu suất đóng góp, công khai cách tính lương thưởng để người lao động an tâm cống hiến.

Ngoài ra, ở Phần III, tác giả bổ sung kiến nghị đối với Tập đoàn quản lý (hỗ trợ nguồn vốn đầu tư cơ sở hạ tầng, chuẩn hóa mô hình quản trị) và kiến nghị đối với Sở Du lịch Thành phố Huế (tăng cường xúc tiến quảng bá du lịch Cố đô, hỗ trợ các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuẩn hóa cho nhân lực địa phương).

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả thực nghiệm và đóng góp cụ thể:

• Xác định mô hình lượng hóa gồm 7 yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên khách sạn với thứ tự tác động đã được kiểm định, trong đó "Môi trường làm việc" là yếu tố có ảnh hưởng sâu sắc nhất.
• Đưa ra bức tranh thực chứng toàn diện về thực trạng tài chính và biến động nhân sự của khách sạn Hương Giang trong 3 năm liên tiếp (2022–2024): tổng nhân sự đạt 157 người (nữ chiếm 54,14%), doanh thu năm 2024 đạt 54.551 triệu đồng, công suất phòng phục hồi đạt 67%, chỉ ra sự lệch pha giữa tăng trưởng doanh thu lưu trú (tăng 31,29% năm 2024) và sự suy giảm của doanh thu ăn uống (giảm 18,35%).
• Đóng góp vào hệ thống thang đo thực nghiệm: Bản địa hóa bộ thang đo 32 biến quan sát từ các mô hình học thuật quốc tế (Recardo & Jolly, 1997; Lau & Iris, 2001) và trong nước (Trịnh Thùy Anh & Phan Tường Vi, 2017) vào phân khúc khách sạn nghỉ dưỡng tại Thừa Thiên Huế.
• Cung cấp gói 7 giải pháp quản trị nhân lực và 2 nhóm kiến nghị vĩ mô có tính ứng dụng trực tiếp cho ban điều hành khách sạn và các nhà quản lý doanh nghiệp du lịch địa phương.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có những giới hạn nhất định xuất phát từ phạm vi nghiên cứu được công bố:

• Phạm vi nghiên cứu chỉ thực hiện tại một doanh nghiệp duy nhất là Hương Giang Hotel Resort & Spa với quy mô tổng thể 157 nhân viên (thu về 148 phiếu khảo sát hợp lệ), do đó khả năng suy rộng kết quả cho toàn bộ ngành khách sạn tại khu vực miền Trung còn hạn chế.
• Khung thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp diễn ra trong 2 tháng (20/02/2025 – 20/04/2025), chưa theo dõi được sự biến động mức độ gắn kết của nhân viên theo mùa vụ du lịch (mùa cao điểm và thấp điểm tại Huế).
• Mô hình đã chủ động loại bỏ biến "Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến", đồng thời chưa đưa vào các biến trung gian hoặc biến điều tiết tiềm năng như sự thỏa mãn công việc hay phong cách lãnh đạo.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều cơ sở lưu trú 3–5 sao trên địa bàn thành phố Huế và các tỉnh lân cận; tăng quy mô mẫu khảo sát; bổ sung các biến trung gian (sự hài lòng trong công việc, động lực làm việc) nhằm tăng cường độ giải thích của mô hình hồi quy.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh và Quản trị khách sạn – du lịch đang thực hiện đề tài tốt nghiệp liên quan đến văn hóa doanh nghiệp hoặc hành vi tổ chức.
• Các nhà nghiên cứu cần tham khảo bộ thang đo gồm 28 biến độc lập và 4 biến phụ thuộc được thiết kế chi tiết cho môi trường khách sạn, cũng như phương pháp xử lý dữ liệu điều tra tổng thể nhỏ bằng phần mềm SPSS.
• Ban giám đốc, phòng nhân sự của các khách sạn, khu nghỉ dưỡng tại thành phố Huế tham khảo các phát hiện thực chứng và số liệu vận hành 2022–2024 để điều chỉnh chính sách nội bộ và nâng cao mức độ giữ chân nhân viên.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận khảo sát bao nhiêu nhân viên tại Hương Giang Hotel Resort & Spa và số lượng phiếu hợp lệ là bao nhiêu?
Nghiên cứu áp dụng phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể với quy mô nhân sự tại thời điểm nghiên cứu là 157 người. Tác giả phát ra 157 phiếu khảo sát trực tiếp và thu về 148 phiếu hợp lệ đáp ứng tiêu chuẩn phân tích dữ liệu.

2. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm bao nhiêu biến độc lập và yếu tố nào có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết?
Mô hình đề xuất gồm 7 biến độc lập: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định, Làm việc nhóm, Môi trường làm việc, Chính sách quản trị và định hướng tương lai. Kết quả nghiên cứu xác định yếu tố "Môi trường làm việc" có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của nhân viên.

3. Vì sao tác giả loại bỏ yếu tố "Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến" từ mô hình gốc của Recardo và Jolly (1997)?
Tác giả đã tham khảo ý kiến chuyên gia và nhận thấy đặc thù của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú Hương Giang Hotel Resort & Spa không quá chú trọng đến yếu tố rủi ro bắt nguồn từ sự sáng tạo, đổi mới trong công việc hàng ngày của nhân viên, nên việc loại bỏ biến này giúp mô hình phù hợp hơn với thực tế hoạt động.

4. Quy mô cơ sở vật chất và lưu trú của Hương Giang Hotel Resort & Spa được thống kê như thế nào?
Khách sạn có 163 phòng nghỉ (109 phòng Deluxe Garden View, 39 phòng Deluxe River View, 6 phòng Family Connecting, 7 phòng Junior Suite, 2 phòng Executive Suite); 4 nhà hàng với tổng sức chứa 520 ghế; khu phòng họp và hội nghị tại tầng 5 khu C với sức chứa 550 chỗ; cùng 3 quầy bar phục vụ du khách.

5. Kết quả kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2022–2024 ghi nhận những biến động lớn nào?
Tổng doanh thu tăng trưởng liên tục từ 38.554 triệu đồng (năm 2022) lên 47.600 triệu đồng (năm 2023) và đạt 54.551 triệu đồng (năm 2024). Công suất phòng tăng từ 48% (2022) lên 63% (2023) và 67% (2024). Doanh thu lưu trú tăng trưởng mạnh, song doanh thu ăn uống năm 2024 bị sụt giảm 18,35% (đạt 13.808 triệu đồng so với 16.911 triệu đồng năm 2023).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Hồ Thị Phương đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và kiểm định thành công mô hình định lượng về tác động của 7 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên tại Hương Giang Hotel Resort & Spa Huế. Nghiên cứu cung cấp bức tranh chi tiết về cơ cấu tổ chức, biến động lao động và kết quả kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2022–2024 trong bối cảnh phục hồi du lịch Cố đô. Các kết quả phân tích thống kê chỉ ra rằng yếu tố môi trường làm việc giữ vai trò trọng yếu nhất, đồng thời gợi mở hệ thống 7 nhóm giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp củng cố chính sách nhân sự và duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN. Khái niệm về văn hoá và văn hoá doanh nghiệp 1. Khái niệm về văn hoá Có rất nhiều cách hiểu và định nghĩa khác nhau về khái niệm văn hóa, điều này khiến cho việc đạt được sự đồng thuận trở nên khó khăn. Do đó, tùy thuộc vào từng lĩnh vực nghiên cứu thì các nhà khoa học sẽ tiếp cận với định nghĩa nào mà họ cho là thích hợp nhất.

Trong đó: Theo UNESCO: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kie nó đã cấu thành nên một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mĩ và lối sống, và dựa trên đó từng dân tộc đã khẳng định bản sắc riêng của nước mình”. (UNESCO, 2001) Theo Chủ Tịch Hồ Chí Minh: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa. Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn”.

(Hồ Chí Minh, 1943) Theo Dương Thị Liễu: “Văn hoá trong từ nguyên của cả phương Đông và phương Tây đều có một nghĩa chung căn bản là sự giảo hoá, vun trồng nhân cách con người (bao gồm cá nhân, cộng đồng và xã hội loài người), cũng có nghĩa là làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn. Như vậy, dù ở Phương Đông hay Phương Tây thì văn hóa đều được coi là hoạt động tinh thần hướng tới việc sản xuất ra các giá trị Chân, thiện, mỹ” (Dương Thị Liễu, 2011) Theo Trần Ngọc Thêm:“Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội.TS Trần Ngọc Thêm, 2004) SVTH: Hồ Thị Phương 8 Khoá luận cuối khoá GVHD: TS. Võ Thị Thu Ngọc Qua đó có thể thấy văn hóa là một khái niệm mang rất nhiều cách hiểu khác nhau và ý nghĩa nội hàm rộng, nó liên quan đến mọi mặt trong cuộc sống của con người về cả vật chất và tinh thần. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp Cũng tương tự như định nghĩa về văn hoá, sẽ có vô vàn cách nhìn nhận khác nhau về văn hoá doanh nghiệp.

Mỗi nhà khoa học hay mỗi tổ chức sẽ có mỗi góc nhìn vào những mốc thời gian và không gian khác nhau. Trong đó: Theo Kotter. (1992): “Văn hóa doanh nghiệp thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phô biên trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài” (Kotter, J. Nguyễn Mạnh Quân: “VHDN được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên.

Văn hoá kinh doanh thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự thống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viên một doanh nghiệp. Nó có tác dụng giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác. Chúng được mọi thành viên trong DN chấp thuận có ảnh hưởng trực tiếp hàng ngày đến hành động và việc ra quyết định của từng người và được hướng dẫn cho những thành viên mới để tôn trọng và làm theo”. Nguyễn Mạnh Quân) Hay theo tác giả Cameron, K.

(2011): “Văn hóa doanh nghiệp được hiểu như những đặc điểm, phẩm chất đặc trưng của tổ chức để phân biệt với tổ chức khác trong cùng một lĩnh vực hoạt động” (Cameron, K.TS Dương Thị Liễu (2012): “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp" (Dương Thị Liễu, Văn hoá kinh doanh, 2012). Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp tuy là một yếu tố vô hình nhưng vẫn luôn hiện diện và có ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển của doanh nghiệp. VHDN tổng hết những giá trị cốt lõi, niềm tin, nhận thức và cách ứng xử chung, được toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp thừa nhận và duy trì như một thói quen trong công việc. SVTH: Hồ Thị Phương 9 Khoá luận cuối khoá GVHD: TS.

Võ Thị Thu Ngọc 1. Một số vấn đề liên quan đến văn hoá doanh nghiệp 1. Đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như một "linh hồn" đại diện cho bản sắc và giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp. Những yếu tố thể hiện văn hóa doanh nghiệp bao gồm logo, huy hiệu, thương hiệu, trang phục, biểu tượng, lễ hội,… Đây không phải là những yếu tố ngẫu nhiên mà là kết quả của một quá trình xây dựng, lựa chọn và phát triển lâu dài nhằm đảm bảo sự phù hợp với đặc điểm và định hướng của doanh nghiệp.

Khi được định hình một cách rõ ràng, những yếu tố này sẽ trở thành sức mạnh nội tại, góp phần xây dựng thương hiệu và nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp chính là “nhân cách” của doanh nghiệp, phản ánh chất lượng và giá trị mà tổ chức mang lại. Để dễ dàng hình dung hơn, ta có thể so sánh văn hóa doanh nghiệp với "cá tính" của một con người. Nếu như cá tính giúp phân biệt mỗi người với nhau, thì văn hóa chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, ngay cả khi họ cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tương tự.

Chính sự khác biệt này giúp doanh nghiệp xây dựng dấu ấn riêng, tạo dựng lòng tin với khách hàng và đối tác, đồng thời khẳng định vị thế trên thị trường. Văn hoá doanh nghiệp mang ba nét đặc trưng chính, đó là: - Văn hóa doanh nghiệp gắn liền với con người (tính nhân sinh) Văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ chính những con người làm việc trong tổ chức. Khi một nhóm người cùng làm việc trong thời gian dài, họ sẽ dần tạo ra những thói quen, quy tắc ứng xử và đặc trưng riêng biệt. Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp có thể hình thành một cách tự nhiên (tự phát) hoặc được xây dựng có chủ đích (tự giác).

Dù doanh nghiệp có chủ động hay không, văn hóa vẫn sẽ dần hình thành theo thời gian. Tuy nhiên, nếu để văn hóa phát triển một cách tự phát, có thể nó sẽ không hoàn toàn phù hợp với mục tiêu và định hướng của tổ chức. Do đó, việc doanh nghiệp chủ động xây dựng và định hướng văn hóa là rất quan trọng để đảm bảo văn hóa thực sự hỗ trợ sự phát triển bền vững và tạo ra lợi thế cạnh tranh. - Văn hóa doanh nghiệp mang “tính giá trị” Văn hóa doanh nghiệp không có khái niệm "tốt" hay "xấu" một cách tuyệt đối, mà chỉ có sự phù hợp hoặc không phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức.

Tương tự như cá tính của một con người, văn hóa doanh nghiệp phản ánh những giá trị cốt lõi của SVTH: Hồ Thị Phương 10 Khoá luận cuối khoá GVHD: TS. Võ Thị Thu Ngọc doanh nghiệp. Một nền văn hóa có thể phù hợp với doanh nghiệp này nhưng lại không phù hợp với doanh nghiệp khác, hoặc phù hợp trong một giai đoạn nhất định nhưng không còn hiệu quả khi môi trường thay đổi. Trên thực tế, đôi khi có sự áp đặt giá trị giữa các cá nhân hoặc tổ chức, dẫn đến những nhận định mang tính chủ quan về văn hóa của doanh nghiệp khác.

Điều quan trọng là mỗi doanh nghiệp cần xác định và theo đuổi hệ giá trị phù hợp với chính mình. - Văn hóa doanh nghiệp mang “tính ổn định” Cũng giống như cá tính của một con người, một khi văn hóa doanh nghiệp đã được định hình thì rất khó thay đổi. Qua thời gian, các hoạt động, thói quen và giá trị của doanh nghiệp dần được tích lũy, củng cố và trở thành một phần không thể thiếu trong cách vận hành của tổ chức. Chính sự tích lũy này tạo nên tính ổn định của văn hóa doanh nghiệp.

Tuy nhiên, trong một số trường hợp, khi doanh nghiệp cần thay đổi để thích ứng với môi trường mới hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động, việc điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp là cần thiết, dù điều này không hề dễ dàng. Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì bản sắc riêng, tạo dựng niềm tin với nhân viên, đối tác và khách hàng, đồng thời góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức. Vai trò của văn hoá doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có tác động sâu rộng đến mọi hoạt động trong tổ chức. Theo các nghiên cứu của Bozlagan và cộng sự (2010), Bhatnagar (2007) và Ranya (2009), văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong các khía cạnh sau: Thúc đẩy động lực làm việc và tăng cường lòng trung thành Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mà họ đảm nhận.

Đồng thời, nó tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự gắn kết giữa các nhân viên và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức. Khi làm việc trong một môi trường phù hợp, nhân viên cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa và tự hào khi trở thành một phần của doanh nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh "chảy máu chất xám" ngày càng phổ biến. Mặc dù lương và thu nhập là yếu tố quan trọng, nhưng khi đã đạt đến một mức nhất định, nhiều người sẵn sàng chọn mức thu nhập thấp hơn để làm việc trong một môi trường thân thiện, hòa đồng và được đồng nghiệp tôn trọng.

SVTH: Hồ Thị Phương 11 Khoá luận cuối khoá GVHD: TS. Võ Thị Thu Ngọc Điều phối và kiểm soát Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò định hướng hành vi và quy tắc ứng xử trong tổ chức. Nó giúp tạo sự đồng nhất, điều phối và kiểm soát hành vi của các thành viên dựa trên những tiêu chuẩn chung.