Đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ thuộc kênh truyền thống đối với chính sách phân phối nước giải khát của Công ty TNHH Thương mại và Phân phối Vĩnh Thịnh

Khóa luận sự hài lòng của nhà bán lẻ về chính sách phân phối tại Công ty Vĩnh Thịnh 2024

• Tác giả: Huỳnh Đình Tịnh
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Minh Trí
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng
• Đề tài: Đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ thuộc kênh truyền thống đối với chính sách phân phối nước giải khát của Công ty TNHH Thương mại và Phân phối Vĩnh Thịnh
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách phân phối tại Công ty Vĩnh Thịnh

Công ty TNHH Thương mại và Phân phối Vĩnh Thịnh hoạt động trong lĩnh vực phân phối nước giải khát tại thị trường Thừa Thiên Huế. Kênh phân phối truyền thống đóng vai trò huyết mạch trong chuỗi cung ứng sản phẩm. Các đại lý bán lẻ giữ vị trí trung gian chủ chốt đưa nước giải khát đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Chính sách phân phối hiện tại của doanh nghiệp bao gồm quy định về giá bán lẻ, mức chiết khấu thương mại và quy trình vận tải giao hàng. Doanh nghiệp thiết lập cơ chế hỗ trợ tối đa cho các điểm bán trước biến động giá cả. Thời gian giao nhận cam kết trong vòng 24 giờ cho khu vực nội thành Huế. Đối với các huyện ngoại thành, thời gian vận chuyển dao động từ 48 giờ đến 72 giờ sau khi hoàn tất đơn hàng. Quy định đổi trả áp dụng linh hoạt cho các sản phẩm hư hại do lỗi vận chuyển hoặc cận hạn sử dụng. Quản trị tốt hệ thống phân phối giúp duy trì mối quan hệ bền chặt giữa nhà phân phối và đại lý bán lẻ. Sự ổn định này tạo tiền đề vững chắc cho mục tiêu mở rộng thị phần.

1.1. Khái niệm và đặc điểm kênh phân phối truyền thống

Kênh phân phối truyền thống tập hợp nhiều mắt xích trung gian độc lập. Mô hình bao gồm nhà bán buôn và các tiệm tạp hóa nhỏ lẻ. Dòng hàng hóa lưu chuyển tuần tự từ kho doanh nghiệp đến cửa hàng bán buôn và bán lẻ. Các bên tham gia đều hướng tới tối đa hóa lợi nhuận. Kênh bán lẻ truyền thống có mật độ điểm bán bao phủ dày đặc tại các khu dân cư. Người tiêu dùng địa phương dễ dàng tiếp cận sản phẩm giải khát mỗi ngày. Giao dịch thương mại thường dựa trên sự tín nhiệm cá nhân lâu năm. Tuy vậy, việc kiểm soát giá bán lẻ gặp nhiều thách thức. Luồng thông tin phản hồi từ thị trường qua kênh này thường bị trễ nhịp. Doanh nghiệp cần duy trì chính sách gắn kết bền vững với từng chủ tiệm.

1.2. Vai trò của sự hài lòng trong quản trị kênh phân phối

Sự hài lòng của nhà bán lẻ định hình sự gắn kết dài lâu với công ty phân phối. Khi đại lý cảm thấy thỏa mãn, hành vi hợp tác diễn ra thuận lợi hơn. Mức độ hài lòng cao giúp giảm bớt xung đột thương mại về quyền lợi. Điểm bán sẽ ưu tiên trưng bày hàng hóa của doanh nghiệp tại vị trí đẹp. Họ sẵn sàng giới thiệu mặt hàng tới người tiêu dùng vãng lai. Lòng trung thành của hệ thống trung gian tạo rào cản ngăn chặn đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, đại lý thường chủ động chia sẻ biến động nhu cầu thị trường. Điều này giúp doanh nghiệp tối ưu dự trữ tồn kho và điều phối đơn vận. Do đó, việc đo lường mức độ thỏa mãn mang tính sống còn đối với sự phát triển doanh thu.

II. Phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ về phân phối Vĩnh Thịnh

Thực tế hoạt động cung ứng của Công ty Vĩnh Thịnh ghi nhận nhiều điểm sáng cùng một số hạn chế nhất định. Điểm bán lẻ đánh giá cao sự đa dạng danh mục nước giải khát cùng quy chuẩn chất lượng đóng gói. Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn của nhà bán buôn và bán lẻ vẫn chịu tác động từ nhiều yếu tố thực tiễn. Yếu tố giá cả và tỷ lệ chiết khấu luôn là mối quan tâm hàng đầu của chủ cửa hàng. Một số đại lý phản ánh mức chiết khấu chưa tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cùng phân khúc. Bên cạnh đó, tốc độ giao vận tại khu vực huyện xa đôi khi bị chậm trễ do hạ tầng giao thông hoặc biến động thời tiết. Thời gian giao hàng kéo dài làm gián đoạn chu kỳ kinh doanh của điểm bán nhỏ. Quy trình kiểm định và đổi trả hàng dập vỡ đôi lúc phát sinh thủ tục giấy tờ kéo dài. Vấn đề giải quyết khiếu nại cũng cần được theo dõi sát sao nhằm giảm thiểu bức xúc thương mại. Việc phân tích rõ từng điểm nghẽn giúp công ty nhìn nhận khách quan hiệu quả chính sách hiện hành.

2.1. Đánh giá chính sách giá và chiết khấu thương mại

Chính sách giá bán và mức chiết khấu ảnh hưởng trực tiếp tới biên lợi nhuận của đại lý. Bảng giá sản phẩm đã bao gồm thuế VAT tạo sự minh bạch trong giao dịch tài chính. Tuy nhiên, biên độ lợi nhuận dành cho các mặt hàng nước giải khát chủ lực vẫn còn tương đối mỏng. Nhiều cửa hàng nhỏ gặp khó khăn khi cạnh tranh giá với chuỗi bán lẻ hiện đại. Chính sách thưởng doanh số theo tháng chưa thực sự kích thích các đại lý có quy mô khiêm tốn. Điều kiện áp dụng mức chiết khấu lũy tiến tương đối cao so với khả năng tiêu thụ bình quân. Khi chi phí mặt bằng tăng, mức lợi nhuận hiện hành khó bù đắp chi phí vận hành điểm bán lẻ.

2.2. Thực trạng dịch vụ giao nhận và chính sách đổi trả

Thời gian giao hàng là thước đo tin cậy về năng lực logistics của công ty. Tại khu vực nội thành, dịch vụ vận chuyển đạt độ chuẩn xác tương đối cao trong 24 giờ. Ngược lại, việc giao nhận tại các khu vực ngoại ô đôi khi chậm hơn cam kết ban đầu. Tình trạng đơn vị vận chuyển dồn đơn khiến một số cửa hàng bị đứt gãy nguồn cung tạm thời. Đối với chính sách đổi trả, quy định đổi hàng trong 7 ngày được đại lý ghi nhận tích cực. Tuy vậy, yêu cầu giữ nguyên hiện trạng bao bì và xác minh hình ảnh còn rườm rà. Một số kiện hàng bị bóp méo nhẹ do vận chuyển đường dài chưa được xử lý đổi mới kịp thời. Doanh nghiệp cần tinh gọn quy trình hoàn tất thủ tục bồi hoàn sản phẩm hỏng.

III. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đại lý tại Công ty Vĩnh Thịnh

Để củng cố mối liên kết trung gian, Công ty Vĩnh Thịnh cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp quản trị phân phối. Doanh nghiệp cần tái cấu trúc cơ chế giá bán và nới rộng tỷ lệ chiết khấu linh hoạt. Việc hạ thấp hạn mức doanh số để nhận thưởng tạo động lực cho các tiệm bán lẻ quy mô vừa và nhỏ. Tiếp theo, hệ thống điều hành logistics cần ứng dụng phần mềm định tuyến thông minh. Giải pháp này giúp tối ưu quãng đường di chuyển và rút ngắn thời gian giao hàng ngoại thành. Đội ngũ nhân viên kinh doanh phải được đào tạo bài bản về kỹ năng chăm sóc đối tác. Tần suất viếng thăm điểm bán cần được duy trì đều đặn để kịp thời nắm bắt nhu cầu bổ sung hàng hóa. Doanh nghiệp cũng nên đơn giản hóa quy trình đổi trả vỏ lon hoặc sản phẩm dập vỡ qua ứng dụng di động. Tốc độ giải quyết khiếu nại nhanh chóng sẽ củng cố niềm tin nơi chủ cơ sở bán lẻ. Những cải tiến thiết thực này sẽ thúc đẩy doanh số bền vững cho toàn kênh.

3.1. Hoàn thiện chính sách giá và chiết khấu kích cầu

Công ty cần thiết kế cơ chế chiết khấu lũy tiến linh hoạt hơn theo từng nhóm đối tác. Phân loại đại lý dựa trên năng lực tiêu thụ và thâm niên hợp tác giúp phân bổ quyền lợi công bằng. Doanh nghiệp nên bổ sung các gói thưởng chỉ tiêu theo quý thay vì chỉ áp dụng theo năm. Hình thức tặng sản phẩm mẫu kèm quà tặng hỗ trợ bán lẻ sẽ thúc đẩy mức độ hợp tác. Ngoài ra, việc duy trì chính sách bảo vệ giá khi thị trường biến động tạo tâm lý an tâm cho nhà phân phối cơ sở. Mức giá bán sỉ niêm yết rõ ràng ngăn chặn tình trạng phá giá hoặc bán lấn vùng giữa các cửa hàng lân cận.

3.2. Nâng cấp quy trình giao nhận và dịch vụ khách hàng

Doanh nghiệp cần rút ngắn thời gian giao hàng tại địa bàn ngoại ô xuống dưới 36 giờ. Việc thiết lập các kho trung chuyển vệ tinh giúp đẩy nhanh tiến độ gom đơn và bốc xếp. Đội ngũ giao vận phải kiểm tra kỹ tình trạng thùng hàng trước khi bàn giao cho chủ quầy. Thủ tục đổi trả hàng lỗi nên được số hóa trực tiếp trên ứng dụng quản lý của nhân viên thị trường. Đại lý chỉ cần gửi hình ảnh xác nhận hỏng hóc để được khấu trừ ngay vào hóa đơn kế tiếp. Đồng thời, đường dây hỗ trợ đại lý cần phản hồi thắc mắc trong vòng hai giờ làm việc. Sự minh bạch và tận tâm này trực tiếp nâng cao mức độ hài lòng của đối tác.

IV. Kết luận và định hướng hoàn thiện kênh phân phối Vĩnh Thịnh

Đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ mang ý nghĩa chiến lược đối với Công ty Vĩnh Thịnh. Mối quan hệ tương hỗ bền vững là chìa khóa bảo đảm năng lực cạnh tranh trong ngành hàng nước giải khát. Việc duy trì chính sách phân phối hợp lý giúp doanh nghiệp giữ chân các trung gian bán buôn và bán lẻ lâu năm. Sự đồng thuận về lợi ích kinh tế là nền tảng hạn chế các xung đột tiềm ẩn trong kênh thương mại. Để thích ứng với thị trường hiện đại, công ty cần chủ động cập nhật công nghệ quản trị chuỗi cung ứng. Quá trình tiếp nhận phản hồi từ cơ sở phải diễn ra thường xuyên và có hệ thống kiểm tra chéo. Mỗi điều chỉnh về giá cả hay lịch trình vận tải cần đặt lợi ích của điểm bán làm trọng tâm. Sự hài lòng ngày càng tăng của hệ thống bán buôn và bán lẻ sẽ củng cố vị thế dẫn đầu của thương hiệu tại địa phương. Doanh nghiệp cần kiên định theo đuổi định hướng đồng hành và chia sẻ lợi ích cùng mạng lưới đối tác.

4.1. Tầm quan trọng của việc duy trì lòng tin kênh bán lẻ

Lòng tin thương mại là tài sản vô hình then chốt trong chuỗi phân phối. Khi nhà bán buôn và bán lẻ tin tưởng vào tính trung thực của doanh nghiệp, việc đàm phán hợp đồng trở nên dễ dàng. Điểm bán sẽ sẵn sàng trữ lượng hàng hóa lớn vào các mùa cao điểm tiêu thụ. Nguy cơ đại lý chuyển đổi sang phân phối sản phẩm đối thủ sẽ giảm rõ rệt. Uy tín của công ty còn tạo sức hút tự nhiên đối với các cửa hàng mới mở trong khu vực. Doanh nghiệp cần giữ vững mọi cam kết về bảng giá, tiến độ giao hàng và chính sách bồi thường tổn thất. Niềm tin vững chắc giúp hệ thống kinh doanh vượt qua những biến động của thị trường hàng hóa.

4.2. Ứng dụng thực tiễn cho chiến lược phân phối tương lai

Kết quả nghiên cứu cung cấp dữ liệu giá trị cho các nhà hoạch định chiến lược tại Công ty Vĩnh Thịnh. Doanh nghiệp cần phát triển mô hình phân phối lai ghép giữa kênh truyền thống và nền tảng số. Việc số hóa quy trình đặt hàng qua ứng dụng di động sẽ rút ngắn độ trễ thông tin. Điểm bán có thể tra cứu tồn kho thực tế, chương trình ưu đãi và trạng thái giao vận theo thời gian thực. Ban điều hành cũng cần định kỳ khảo sát chỉ số hài lòng khách hàng để phát hiện sớm các tồn đọng. Sự chủ động này giúp công ty liên tục hoàn thiện chính sách bán hàng. Đây là chìa khóa mở rộng quy mô tiêu thụ nước giải khát toàn miền Trung.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường đồ uống tại Việt Nam, đặc biệt là phân khúc nước giải khát, duy trì tốc độ phát triển và tiềm năng tiêu thụ lớn. Theo số liệu của Hiệp hội Bia – Rượu – Nước Giải Khát Việt Nam, mức tiêu thụ nước giải khát bình quân của người Việt Nam đạt khoảng 23 lít/người/năm. Tính đến cuối năm 2020, cả nước đã có khoảng 1.800 cơ sở sản xuất nước giải khát, tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu. Trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), các nhà bán lẻ đóng vai trò cầu nối phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Tại Việt Nam, kênh phân phối truyền thống (General Trade - GT) bao gồm mạng lưới tiệm tạp hóa, đại lý, sạp chợ vẫn giữ vị thế áp đảo khi chiếm tỷ trọng từ 55% đến 75% thị phần bán lẻ tùy theo ngành hàng.

Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thương Mại và Phân Phối Vĩnh Thịnh là nhà phân phối chính thức các sản phẩm nước giải khát thuộc tập đoàn Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB) tại thị trường thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế. Sau hơn 9 năm hoạt động, công ty đã xác định kênh truyền thống là kênh bán hàng trọng điểm. Tuy nhiên, dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp chỉ ra rằng trong 4 năm liên tiếp, số lượng nhà bán lẻ mới ký hợp đồng làm khách hàng của công ty liên tục sụt giảm. Nguyên nhân chính xuất phát từ việc chính sách phân phối hiện hành chưa đáp ứng được sự hài lòng của các tiểu thương và thiếu lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ khác trên cùng địa bàn. Do đó, việc nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhà bán lẻ kênh truyền thống là nhiệm vụ cấp thiết của doanh nghiệp.

Khóa luận xác lập 3 câu hỏi nghiên cứu:

1. Những yếu tố nào cấu thành nên sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối của Công ty TNHH Thương Mại và Phân Phối Vĩnh Thịnh?
2. Những yếu tố đó tác động như thế nào đến mức độ hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối nước giải khát của công ty Vĩnh Thịnh?
3. Giải pháp nào là cần thiết để nâng cao sự hài lòng của các nhà bán lẻ thuộc kênh truyền thống đối với chính sách phân phối nước giải khát của công ty?

Tương ứng với các câu hỏi trên, mục tiêu nghiên cứu gồm:

• Mục tiêu chung: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ thuộc kênh phân phối truyền thống đối với chính sách phân phối nước giải khát của Công ty TNHH Vĩnh Thịnh, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của đại lý.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến sự hài lòng của nhà bán lẻ và chính sách phân phối hàng hóa.
  2. Xác định và đánh giá các yếu tố cấu thành nên sự hài lòng của các nhà bán lẻ thuộc kênh truyền thống đối với chính sách phân phối của Công ty TNHH TM&PP Vĩnh Thịnh.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi giúp ban lãnh đạo công ty hoàn thiện chính sách phân phối và duy trì hệ thống bán lẻ bền vững.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Mức độ hài lòng của các nhà bán lẻ thuộc kênh truyền thống đối với chính sách phân phối nước giải khát của Công ty TNHH TM&PP Vĩnh Thịnh.
• Đối tượng khảo sát: Các chủ tiệm tạp hóa thuộc kênh phân phối truyền thống đang nhập hàng từ công ty Vĩnh Thịnh.
• Phạm vi không gian: Kênh phân phối truyền thống trên địa bàn thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh hoạt động của công ty từ năm 2021 đến năm 2023. Dữ liệu sơ cấp được điều tra qua bảng hỏi từ tháng 01/2024 đến tháng 03/2024. Thời gian triển khai toàn bộ đề tài từ ngày 25/12/2023 đến ngày 25/03/2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề nghiên cứu thông qua hệ thống lý luận thương mại và quản trị kênh phân phối:

• Cơ sở pháp lý và tiêu chuẩn kỹ thuật: Định nghĩa nước giải khát căn cứ theo Mục 3.1 và Mục 3.8 của Tiêu chuẩn Quốc gia TCVN 12828:2019 về Nước giải khát; Khái niệm bán lẻ căn cứ theo Khoản 7, Điều 3 Nghị định số 09/2018/NĐ-CP của Chính phủ.
• Khung lý thuyết chuyên ngành: Khái niệm sự hài lòng khách hàng theo quan điểm của Parasuraman và cộng sự (khoảng cách giữa cảm nhận và kỳ vọng) cùng quan điểm của Philip Kotler & Gary Armstrong; Lý thuyết phân loại bán lẻ và chức năng kênh phân phối của Trần Minh Đạo (2006); Lý thuyết cấu trúc kênh và nội dung chính sách phân phối của Trần Đình Chiến (2008) với 4 nhóm công cụ hỗ trợ: chương trình giá, xúc tiến bán hàng, hỗ trợ quản lý bán lẻ và chính sách buôn bán - quan hệ hữu nghị.
• Mô hình nghiên cứu: Kế thừa mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL gồm 5 thành phần của Parasuraman et al. (1988) và tích hợp mô hình sự hài lòng khách hàng của Zeithaml và Bitner (2000). Tác giả đề xuất mô hình phân tích gồm 7 nhóm nhân tố độc lập với 24 biến quan sát: (1) Sự tin cậy (3 biến), (2) Khả năng đáp ứng (3 biến), (3) Năng lực phục vụ (3 biến), (4) Sự đồng cảm (3 biến), (5) Phương tiện hữu hình (3 biến), (6) Chất lượng sản phẩm (3 biến), (7) Giá cả (3 biến). Biến phụ thuộc là Sự hài lòng của nhà bán lẻ (3 biến quan sát), được đo lường bằng thang đo Likert.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn thử nghiệm nhằm hiệu chỉnh từ ngữ trong phiếu khảo sát cho phù hợp với ngữ cảnh thực tế của tiểu thương tại Thừa Thiên Huế.
• Nghiên cứu định lượng:
  • Chọn mẫu: Tổng thể nghiên cứu là danh sách 404 nhà bán lẻ kênh truyền thống do Công ty Vĩnh Thịnh quản lý. Căn cứ quy tắc xác định cỡ mẫu tối thiểu của Hair et al. (1998) với công thức $n = 5 \times m$ (với $m = 24$ biến quan sát độc lập, quy mô mẫu tối thiểu là 120), tác giả quyết định chọn mẫu khảo sát thực tế gồm 150 nhà bán lẻ. Phương pháp chọn mẫu là ngẫu nhiên đơn (Simple Random Sampling) thông qua hàm tạo số ngẫu nhiên trên phần mềm Microsoft Excel.
  • Phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 22.0 và Excel với mức ý nghĩa kiểm định 5% ($\alpha = 0,05$). Các bước phân tích kỹ thuật gồm: Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %); Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (chấp nhận hệ số $\ge 0,6$); Phân tích nhân tố khám phá EFA (đánh giá chỉ số KMO trong khoảng 0,5 - 1, kiểm định Bartlett có Sig. $< 0,05$, hệ số tải Factor Loading $\ge 0,5$); Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến để lượng hóa hệ số tác động; Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai (VIF); Kiểm định One-Sample T-test và One-Way ANOVA để so sánh mức độ hài lòng giữa các nhóm nhà bán lẻ phân loại theo thời gian hoạt động, thâm niên nhập hàng và doanh số bán lẻ bình quân hàng tháng.
• Nguồn dữ liệu:
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo nội bộ phòng Kế toán và phòng Kinh doanh Công ty Vĩnh Thịnh giai đoạn 2021 - 2023; số liệu thống kê từ Cục Thống kê tỉnh Thừa Thiên Huế, Bộ Công Thương, Ngân hàng Thế giới (WB), tổ chức Mordor Intelligence; các luận văn liên quan của Cao Hữu Long (2017) và Ngô Thị Bảo Trâm (2019).
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập trực tiếp thông qua 150 phiếu khảo sát hợp lệ từ các chủ cửa hàng tạp hóa tại thành phố Huế trong quý 1 năm 2024.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về sự hài lòng của nhà bán lẻ thuộc kênh truyền thống đối với chính sách phân phối nước giải khát

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về hành vi đại lý và chuỗi cung ứng sản phẩm tiêu dùng nhanh. Tác giả phân tích các mô hình phân phối phổ biến gồm: kênh truyền thống, hệ thống tiếp thị dọc (VMS), tiếp thị ngang và phân phối đa kênh. Bối cảnh thị trường cho thấy ngành bán lẻ Việt Nam có tốc độ tăng trưởng kép (CAGR) dự báo đạt 12,05% giai đoạn 2023 - 2028 (Mordor Intelligence), và mức tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người đạt 8,5% giai đoạn 2017 - 2022 (World Bank). Năm 2023, doanh thu bán lẻ hàng hóa toàn quốc đạt 4.858,6 nghìn tỷ đồng, tăng 8,6% so với năm 2022. Tại tỉnh Thừa Thiên Huế, tổng mức bán lẻ 8 tháng đầu năm 2023 đạt 26.981,5 tỷ đồng, tăng 13,1% so với cùng kỳ năm trước. Thị trường địa phương mang đặc trưng chi tiêu tiết kiệm, kỹ lưỡng, quy mô đại lý nhỏ lẻ nhưng mật độ dày đặc. Dựa trên việc tổng hợp các nghiên cứu thực nghiệm của Cao Hữu Long (2017) và Ngô Thị Bảo Trâm (2019), tác giả xây dựng bảng thang đo nghiên cứu đề xuất gồm 24 biến quan sát độc lập và 3 biến quan sát đo lường mức độ thỏa mãn của nhà bán lẻ.

Chương 2: Thực trạng sự hài lòng của nhà bán lẻ thuộc kênh truyền thống đối với chính sách phân phối nước giải khát tại Công ty TNHH Thương Mại và Phân Phối Vĩnh Thịnh

Chương 2 trình bày chi tiết về tổ chức, nguồn lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp phân phối, đồng thời phân tích số liệu điều tra xã hội học:

• Thông tin doanh nghiệp: Công ty TNHH Thương Mại và Phân Phối Vĩnh Thịnh thành lập ngày 20/10/2015, mã số thuế 3301571235, địa chỉ tại Lô A11, A12 Khu định cư Bàu Vá 2, phường Thủy Xuân, thành phố Huế. Vốn điều lệ ban đầu là 3 tỷ đồng với 2 thành viên góp vốn: bà Dương Thu Huyền (70%) và ông Phan Thanh Quốc Tuấn (30%). Cơ cấu bộ máy gồm: Giám đốc và 3 phòng ban chức năng (Phòng Nhân sự, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán).
• Cơ cấu lao động giai đoạn 2021 - 2023: Tổng quy mô nhân sự tăng từ 39 người (năm 2021) lên 42 người (năm 2022) và đạt 56 người (năm 2023). Lao động nam luôn chiếm tỷ trọng áp đảo (71,43% vào năm 2023 với 40 lao động) để phục vụ công tác bốc dỡ, kho bãi và giao hàng. Về trình độ, lao động THPT chiếm tỷ trọng cao nhất (66,07% vào năm 2023 với 37 người); lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng mạnh từ 7 người (năm 2021) lên 14 người (năm 2023) để đáp ứng yêu cầu số hóa quy trình quản trị qua hệ thống DMS. Độ tuổi dưới 30 chiếm 85,71% tổng số lao động vào năm 2023.
• Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh 2021 - 2023:

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Triệu đồng)	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023	Tăng trưởng 2022/2021 (%)	Tăng trưởng 2023/2022 (%)
Tài sản ngắn hạn	2.474	2.650	3.540	7,11	33,58
Tổng tài sản / Tổng nguồn vốn	7.503	7.702	8.723	2,65	9,92
Nợ phải trả	3.503	3.702	4.432	5,68	19,73
Vốn chủ sở hữu	4.000	4.000	4.291	0,00	7,28
Tổng doanh thu thuần	5.527	6.724	8.799	15,90	23,78
Tổng chi phí hoạt động	4.307	5.316	6.552	23,44	17,30
Lợi nhuận trước thuế	1.300	1.408	1.917	6,75	28,80

• Danh mục sản phẩm phân phối: Doanh nghiệp phân phối 5 nhóm sản phẩm chính của Suntory PepsiCo: (1) Nước ngọt có gas (Pepsi, 7up, Mirinda), (2) Nước tăng lực (Rockstar, Sting dâu, Sting vàng), (3) Nước trái cây và sữa trái cây (Twister, Twister Juice), (4) Nước khoáng và nước tinh khiết (Aquafina, Aquafina Soda, Goodmood, Revive), (5) Trà đóng chai (Trà Ô long TEA+, Trà Lipton).
• Thực trạng chính sách phân phối: Công ty áp dụng biểu giá bao gồm 10% thuế VAT; giao hàng nội thành Huế trong vòng 24 giờ và ngoại thành/ngoại tỉnh từ 48 đến 72 giờ kể từ khi chốt đơn. Quy định đổi trả áp dụng đối với hàng hư hỏng, hết hạn, dập vỡ do vận chuyển nếu thông báo trong thời gian từ 3 đến 7 ngày, kèm ảnh chụp kiểm chứng; từ chối đổi trả với sản phẩm đã bóc dùng thử; thời hạn xử lý đổi trả tối đa 7 ngày.
• Đánh giá thực nghiệm qua khảo sát 150 nhà bán lẻ: Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và mô hình hồi quy đa biến đã xác định mức độ tác động của các nhóm yếu tố đến sự hài lòng của nhà bán lẻ. Tác giả tiến hành kiểm định One-Way ANOVA để xác định sự khác biệt về mức độ hài lòng giữa các nhóm đại lý theo thời gian hoạt động, thâm niên nhập hàng và doanh số bán hàng bình quân.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của các nhà bán lẻ thuộc kênh truyền thống đối với chính sách phân phối nước giải khát của Công ty TNHH Thương Mại và Phân Phối Vĩnh Thịnh

Dựa trên kết quả hồi quy và thực tiễn vận hành, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp tương ứng với các nhân tố có ý nghĩa thống kê:

• Giải pháp về Sự tin cậy: Chuẩn hóa quy trình giao vận nhằm đảm bảo thời gian giao hàng đúng cam kết 24 giờ trong nội thành; cung cấp thông tin bảng giá và chương trình khuyến mại minh bạch; rút ngắn thời gian xử lý và đổi trả hàng hư vỡ, dập móp cho tiểu thương.
• Giải pháp về Khả năng đáp ứng: Thiết lập đường dây nóng xử lý sự cố phát sinh; duy trì lượng dự trữ hàng hóa tại kho để không xảy ra tình trạng đứt hàng trong các đợt cao điểm nắng nóng; đa dạng hóa phương thức thanh toán ngoài tiền mặt (chuyển khoản ngân hàng, quét mã QR).
• Giải pháp về Năng lực phục vụ: Đào tạo định kỳ tác phong làm việc, thái độ giao tiếp và kỹ năng tư vấn chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên thị trường; duy trì lịch trình ghé thăm cửa hàng tạp hóa cố định hàng tuần.
• Giải pháp về Sự đồng cảm: Áp dụng hạn mức công nợ linh hoạt cho các đối tác lâu năm; ban hành chính sách thưởng doanh số cuối năm; hỗ trợ tư vấn trưng bày điểm bán giúp tối ưu hóa diện tích tiệm tạp hóa.
• Giải pháp về Chất lượng sản phẩm: Tăng cường kiểm soát quy cách đóng thùng, bốc dỡ và chằng buộc hàng hóa khi vận chuyển bằng xe máy và xe tải nhỏ nhằm giữ tính nguyên vẹn của bao bì, mẫu mã.
• Giải pháp về Giá cả: Hoàn thiện chính sách chiết khấu bậc thang theo sản lượng mua; đảm bảo mức giá bán buôn duy trì biên lợi nhuận thỏa đáng cho tiểu thương khi cạnh tranh với các nhãn hiệu nước ngọt đối thủ trên thị trường Huế.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu và đóng góp học thuật, thực tiễn cụ thể:

• Kết quả hồi quy mô hình: Phân tích định lượng đã khẳng định mối quan hệ giữa các nhân tố trong chính sách phân phối và sự hài lòng của nhà bán lẻ. Thứ tự tác động chuẩn hóa của các biến độc lập tăng dần như sau: Năng lực phục vụ, Khả năng đáp ứng, Sự tin cậy, Sự đồng cảm, Chất lượng sản phẩm, và Giá cả. Trong đó, Giá cả và Chất lượng sản phẩm là hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của tiểu thương kênh truyền thống.
• Phản ánh thực trạng kinh doanh: Doanh nghiệp ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu từ 5.527 triệu đồng (năm 2021) lên 8.799 triệu đồng (năm 2023), và lợi nhuận tăng từ 1.300 triệu đồng lên 1.917 triệu đồng. Tuy nhiên, quy mô nợ phải trả tăng 19,73% trong năm 2023 (đạt 4.432 triệu đồng), đặt ra yêu cầu kiểm soát dòng tiền và củng cố hệ thống bán lẻ để đảm bảo tốc độ xoay vòng vốn lưu động.
• Đóng góp về mặt quản trị: Nghiên cứu làm rõ các điểm nghẽn khiến số lượng đại lý mới sụt giảm trong 4 năm qua, đặc biệt là sự thiếu linh hoạt trong điều khoản đổi trả và mức độ hấp dẫn của chính sách chiết khấu. Các giải pháp đề xuất bám sát đặc trưng chi tiêu và tâm lý kinh doanh của tiểu thương tạp hóa tại thành phố Huế, cung cấp luận cứ thực tiễn để ban giám đốc Công ty Vĩnh Thịnh tái cấu trúc chính sách phân phối.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn nghiên cứu được tác giả ghi nhận:

• Hạn chế về đối tượng và không gian: Mẫu khảo sát được thu thập từ 150 nhà bán lẻ tạp hóa thuộc danh sách quản lý của một công ty duy nhất trên địa bàn thành phố Huế, chưa mở rộng ra các thị xã, huyện lân cận của tỉnh Thừa Thiên Huế cũng như các nhà bán lẻ độc lập chưa nhập hàng của công ty.
• Hạn chế về cấu trúc kênh: Nghiên cứu mới chỉ tập trung vào kênh truyền thống (GT), chưa khảo sát kênh hiện đại (MT) và kênh tiêu dùng tại chỗ (Horeca).
• Hạn chế về yếu tố thời gian: Quá trình khảo sát sơ cấp diễn ra tập trung từ tháng 01/2024 đến tháng 03/2024, chưa bao quát được toàn diện biến động doanh số và tâm lý đại lý vào mùa tiêu thụ cao điểm trong năm.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi khảo sát sang các địa bàn lân cận và tăng quy mô mẫu đại diện để nâng cao độ khái quát hóa.
• Mở rộng đối tượng nghiên cứu sang các kênh bán lẻ hiện đại (siêu thị mini, chuỗi cửa hàng tiện lợi) và kênh dịch vụ ẩm thực (nhà hàng, khách sạn, quán cà phê).
• Bổ sung các biến trung gian như lòng trung thành của đại lý, sự gắn kết chuỗi cung ứng hoặc mức độ xung đột kênh vào mô hình nghiên cứu.

Giá trị tham khảo

Báo cáo nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Quản trị kinh doanh, Marketing thương mại trong việc vận dụng mô hình SERVQUAL và Zeithaml & Bitner vào môi trường phân phối hàng tiêu dùng B2B (Doanh nghiệp với Nhà bán lẻ).
• Các nhà phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), giám đốc bán hàng tại thị trường miền Trung trong việc xây dựng khung thang đo đánh giá chất lượng dịch vụ phân phối và thiết lập chính sách bán hàng cho kênh truyền thống.
• Phần đáng tham khảo nhất của đề tài là Bảng thang đo chi tiết 24 biến quan sát (Bảng 1.1) được bản địa hóa sát với thực tế quản lý cửa hàng tạp hóa, cùng hệ thống số liệu tài chính, nhân sự chi tiết giai đoạn 2021 - 2023 của một doanh nghiệp phân phối thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận này do ai thực hiện và thuộc cơ sở đào tạo nào?
Khóa luận do sinh viên Huỳnh Đình Tịnh (mã sinh viên 20K4280135), lớp Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, niên khóa 2020 – 2024 tại Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Trần Minh Trí vào năm 2024.

Lý do thực tiễn nào tại Công ty Vĩnh Thịnh dẫn đến việc triển khai đề tài này?
Mặc dù doanh thu tăng trưởng, song trong 4 năm trở lại đây, số lượng nhà bán lẻ mới là khách hàng của Công ty TNHH TM&PP Vĩnh Thịnh liên tục sụt giảm mạnh do chính sách phân phối chưa đáp ứng được sự hài lòng của các tiểu thương và thiếu sức cạnh tranh so với các đối thủ trên địa bàn thành phố Huế.

Quy mô mẫu khảo sát được tính toán và lựa chọn như thế nào?
Dựa trên nguyên tắc của Hair et al. (1998) với 24 biến quan sát độc lập (cỡ mẫu tối thiểu $24 \times 5 = 120$), tác giả chọn quy mô mẫu là 150 nhà bán lẻ từ tổng thể 404 đại lý truyền thống do công ty quản lý tại TP. Huế. Phương pháp chọn mẫu là ngẫu nhiên đơn thông qua lệnh RAND trên Microsoft Excel.

Kết quả phân tích hồi quy chỉ ra yếu tố nào có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của nhà bán lẻ?
Mức độ tác động chuẩn hóa của các yếu tố đến sự hài lòng tăng dần theo thứ tự: Năng lực phục vụ, Khả năng đáp ứng, Sự tin cậy, Sự đồng cảm, Chất lượng sản phẩm và Giá cả. Trong đó, yếu tố Giá cả có mức độ ảnh hưởng lớn nhất.

Tình hình kinh doanh và tài chính của Công ty Vĩnh Thịnh biến động ra sao trong giai đoạn 2021 – 2023?
Doanh thu thuần của công ty tăng liên tục từ 5.527 triệu đồng (2021) lên 6.724 triệu đồng (2022) và đạt 8.799 triệu đồng (2023). Lợi nhuận trước thuế tăng từ 1.300 triệu đồng (2021) lên 1.408 triệu đồng (2022) và đạt 1.917 triệu đồng (2023). Tổng tài sản tăng từ 7.503 triệu đồng lên 8.723 triệu đồng, trong đó nợ phải trả tăng lên mức 4.432 triệu đồng vào năm 2023.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Huỳnh Đình Tịnh đã hệ thống hóa lý thuyết về quản trị kênh phân phối truyền thống và vận dụng mô hình nghiên cứu định lượng để đánh giá thực trạng tại Công ty TNHH Thương Mại và Phân Phối Vĩnh Thịnh. Kết quả phân tích 150 mẫu khảo sát tại thành phố Huế chỉ ra rằng Giá cả và Chất lượng sản phẩm là hai nhân tố chi phối mạnh mẽ nhất đến mức độ thỏa mãn của các chủ tiệm tạp hóa đối với nhà phân phối nước giải khát. Các đề xuất hoàn thiện chính sách giao nhận, tín dụng công nợ và cơ cấu chiết khấu cung cấp cơ sở thực tiễn giúp doanh nghiệp tháo gỡ điểm nghẽn suy giảm khách hàng mới và nâng cao năng lực cạnh tranh trong chuỗi cung ứng FMCG.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở khoa học về sự hài lòng của nhà bán lẻ thuộc kênh truyền thống đối với chính sách phân phối nước giải khát Chương 2: Thực trạng sự hài lòng của nhà bán lẻ thuộc kênh truyền thống đối với chính sách phân phối nước giải khát tại công ty TN HH Thương Mại và Phân Phối Vĩnh Thịnh Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của các nhà bán lẻ thuộc kênh truyền thống đối với chính sách phân phối nước giải khát của công ty TN HH Thương Mại và Phân Phối Vĩnh Thịnh 7 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN N GHN 8 PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ SỰ HÀI LÒ G CỦA HÀ BÁ LẺ THUỘC KÊ H TRUYỀ THỐ G ĐỐI VỚI CHÍ H SÁCH PHÂ PHỐI ƯỚC GIẢI KHÁT 1. Một số khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu 1. Khái niệm nước giải khát Theo quy định tại Mục 3.1 TCVN 12828:2019 về N ước giải khát có giải thích nước giải khát như sau: "N ước giải khát (water-based beverages) là sản phN m pha sẵn để uống với mục đích giải khát, được chế biến từ nước, có thể chứa đường, phụ gia thực phN m, hương liệu, có thể bổ sung các thành phần nguyên liệu có nguồn gốc tự nhiên, vitamin và khoáng chất, có ga hoặc không có ga [6]" Bên cạnh đó từ Mục 3.8 TCVN 12828:2019 về N ước giải khát có quy định các loại nước giải khát. Theo đó, nước giải khát bao gồm nước giải khát có ga, nước uống tăng lực, nước uống điện giải, nước uống thể thao, nước giải khát có chứa chè, nước giải khát có chứa cà phê và nước giải khát có chứa nước trái cây [6].

Khái niệm về sự hài lòng của khách hàng Có nhiều quan điểm đánh giá khác nhau về sự hài lòng của khách hàng. Theo Parasurama và đồng tác giả, “sự hài lòng của khách hàng là phản ứng của họ về sự khác biệt cảm cảm nhận nhận giữa kinh nghiệm đã biết và sự mong đợi [15]” N ghĩa là, kinh nghiệm đã biết của khách hàng khi sử dụng một dịch vụ và kết quả sau khi dịch vụ được cung cấp. Cụ thể nhất, sự hài lòng của khách hàng là tâm trạng, cảm giác của khách hàng về một công ty khi sự mong đợi của họ được thỏa mãn hay đáp ứng vượt mức trong suốt vòng đời của sản phN m hay dịch vụ. Khách hàng đạt được sự thỏa mãn sẽ có được lòng trung thành và tiếp tục mua sản phN m của công ty.

Philip Kotler và Gary Armstrong cho rằng: “sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng (customer satisfaction) là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phN m/dịch vụ với những kỳ vọng của anh ta [1]” Mức độ hài lòng phụ thuộc vào sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả nhận được thấp hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn 9 kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng. Kỳ vọng của khách hàng được hình thành từ kinh nghiệm mua sắm, từ bạn bè, đồng nghiệp và từ những thông tin của người bán và đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên sự hài lòng là một yếu tố không bền vững, mang tính tương đối và khó lượng hóa được, kết hợp với mức độ cạnh tranh gay gắt trên thị trường buộc doanh nghiệp phải có những cách thức tổ chức kinh doanh sao cho hợp lý và khôn khéo nhất, đảm bảo được sự tồn tại của doanh nghiệp thông qua việc thu hút sự trung thành từ phía các khách hàng chủ chốt đồng thời gia tăng thêm sức cạnh tranh của doanh nghiệp lên các đối thủ trong nội bộ ngành, từ đó nắm được quyền chủ động đem lại hiệu quả trong việc kinh doanh. Cơ sở lý thuyết về bán lẻ 1.

Khái niệm Theo quy định tại Khoản 7, Điều 3 N ghị định số 09/2018/N Đ-CP của Chính phủ, khái niệm bán lẻ được hiểu như sau: “Bán lẻ là hoạt động bán hàng hóa cho cá nhân, hộ gia đình, tổ chức khác để sử dụng vào mục đích tiêu dùng [7].” Trần Minh Đạo (2006) cho rằng: “Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh [3]". Còn nhà bán lẻ “là những người chuyên bán một số chủng loại sản phN m, dịch vụ nhất định cho người tiêu dùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân. Bất kỳ tổ chức nào (nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ) bán cho người tiêu dùng cuối cùng đều đang làm chức năng của bán lẻ [3]”. Có thể hiểu đơn giản, bán lẻ là hình thức bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, không qua bất kỳ trung gian nào.

N hà bán lẻ là trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Họ các cá nhân hoặc tổ chức mua hàng hóa từ nhà sản xuất hoặc bán buôn với giá thấp hơn rồi bán lại cho người tiêu dùng với giá cao hơn để kiếm lời. Phân loại bán lẻ Theo Trần Minh Đạo, có thể phân loại bán lẻ theo một số các tiêu thức sau đây: Theo số lượng dịch vụ nhà bán lẻ cung cấp, người ta chia ra làm 3 loại bán lẻ: cửa hàng tự phục vụ, cửa hàng bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế và các cửa hàng bán lẻ cung cấp đầy đủ các dịch vụ. 10 Theo mặt hàng bán lẻ, người ta chia ra cửa hàng bán lẻ chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, siêu thị, cửa hàng tiện dụng.

Cửa hàng chuyên doanh chuyên bán các dòng sản phN m hẹp và chuyên sâu. Cửa hàng bách hóa bán nhiều loại hàng hóa khác nhau, mỗi mặt hàng là một quầy riêng. Siêu thị là những trung tâm bán lẻ lớn, chi phí thấp, tự phục vụ giá thấp, doanh số cao. Cửa hàng tiện dụng là các cửa hàng nhỏ, bán một số mặt hàng phục vụ nhu câu thường xuyên của người tiêu dùng.

Theo giá của nhà bán lẻ, người ta chia ra cửa hàng chiết khấu (giảm giá), cửa hàng kho, cửa hàng bán bằng catalog. Theo hình thức bán, có thể chia ra làm 2 loại là bán lẻ qua cửa hàng và bán lẻ không qua cửa hàng. Bán lẻ không qua cửa hàng có nhiều hình thức như đặt hàng qua thư, mua hàng qua máy bán hàng tự động, mua hàng qua điện thoại, mua hàng qua mạng, bán lẻ tại nhà. Theo hình thức sở hữu, bao gồm các loại cửa hàng bán lẻ độc lập, các chuỗi cửa hàng của một công ty, các hợp tác xã bán lẻ, các đại lý độc quyền kinh tiêu [3].

Cơ sở lý thuyết về kênh phân phối 1. Khái niệm kênh phân phối Rất ít nhà sản xuất trực tiếp bán sản phN m cho người sử dụng cuối cùng. Thay vào đó, hầu hết đều sử dụng các trung gian dể dưa sản phN m của họ đến với thị trường. Họ cố gắng gây dựng một kênh tiếp thị (hay kênh phân phối) để đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác.

Theo Philip Kotler và Gary Armstrong “kênh tiếp thị (hay kênh phân phối) là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lN n nhau giúp cho sản phN m/dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác [1]” Theo Trần Đình Chiến (2008) định nghĩa: “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện bán sản phN m cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng [2]” N goài ra, còn có rất nhiều định nghĩa kênh phân phối khác nữa, nhưng tất cả đều cho thấy trong kênh phân phối bao giờ cũng gồm nhà sản xuất, người trung gian và người tiêu dùng cuối cùng. Chức năng của kênh phân phối Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp doanh nghiệp đưa sản phN m đến người tiêu dùng với mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, 11 đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng cụ thể chủ yếu sau: N ghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối; Xúc tiến khuếch trương cho những sản phN m họ bán: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa; Thương lượng: để thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác; Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa; Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng; Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất; Tài trợ: cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán; San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối [3].

Các hình thức tổ chức kênh phân phối Kênh phân phối truyền thống Một kênh phân phối truyền thống bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ độc lập. Mỗi doanh nghiệp như vậy là một tổ chức kinh doanh riêng lẻ luôn tìm cách tối đa hóa lợi nhuận của công ty mình, thậm chí bằng cách đánh đổi lợi ích của toàn hệ thống. Không thành viên nào nắm giữ nhiều kiểm soát đối với các thành viên khác, và không có phương thức chính quy nào để chỉ định vai trò cũng như giải quyết mâu thuN n nảy sinh [2].1: Sơ đồ kênh phân phối truyền thống Hệ thống tiếp thị dọc Một hệ thống tiếp thị dọc (Vertical Marketing System - VMS) cấu thành từ các nhà sản xuất, bản buôn, bán lẻ hoạt động như một hệ thống đóng nhất. Một thành viên 12 trong VMS sở hữu các thành viên khác, ký hợp đồng với họ, hoặc nắm giữ nhiều quyền lực tới mức tất cả đều phải hợp tác.

Thành viên này có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ [2].2: Sơ đồ hệ thống tiếp thị dọc Hệ thống marketing chiều ngang Hệ thống tiếp thị ngang là một bước phát triển khác về kênh tiếp thị, trong đó hai hoặc nhiều doanh nghiệp cùng tầng bắt tay nhau để theo đuổi một cơ hội tiếp thị mới.