Tổng quan nghiên cứu

Ngành thép tại Việt Nam đang chứng kiến sự tăng trưởng tích cực với sản lượng thép xây dựng và thép cuộn cán nóng (HRC) tăng lần lượt 9% trong quý 3 năm 2023 so với quý trước, đạt hơn 2,6 triệu tấn (theo tạp chí “Nhịp sống kinh tế Việt Nam”, 2023). Dự báo năm 2024, sản lượng thép thành phẩm có thể đạt từ 28 đến 30 triệu tấn, với nhu cầu tiêu thụ khoảng 22-23 triệu tấn (VCCI, 2023). Tuy nhiên, thị trường thép trong nước đang đối mặt với cạnh tranh gay gắt, đặc biệt trong việc giành giật đại lý phân phối khi số lượng đại lý tăng lên khoảng 1.500 đại lý vào năm 2023. Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát, với công suất thép cuộn cán nóng lên tới 5,6 triệu tấn/năm, đang gặp thách thức khi doanh thu sản phẩm HRC năm 2023 chỉ đạt 75% so với năm trước, và chỉ khoảng 60% đại lý đồng ý phân phối sản phẩm này.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm thép cuộn cán nóng HRC của Hoà Phát trong giai đoạn 2019-2023, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả phân phối, tăng doanh thu và củng cố vị thế trên thị trường. Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ lãnh thổ Việt Nam, tập trung vào hệ thống kênh phân phối sản phẩm thép HRC của Hoà Phát. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp tối ưu hóa mạng lưới phân phối, giảm chi phí vận chuyển, cải thiện dịch vụ khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh trong ngành thép đầy biến động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị kênh phân phối và mô hình quản lý dòng chảy trong kênh phân phối. Theo Kotler và Keller (2016), kênh phân phối là hệ thống các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Quản trị kênh phân phối bao gồm việc thiết kế, tổ chức, quản lý và đánh giá các hoạt động trong kênh nhằm tối ưu hóa hiệu quả và đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Hai lý thuyết chính được áp dụng gồm:

  1. Lý thuyết quản trị kênh phân phối: Tập trung vào các yếu tố cấu thành kênh như chiều dài, bề rộng, loại trung gian, cùng với các chức năng quản lý như tuyển chọn, đánh giá, tạo động lực và giải quyết xung đột giữa các thành viên trong kênh.

  2. Mô hình quản lý dòng chảy trong kênh phân phối: Bao gồm các dòng đàm phán, vận chuyển – kho bãi, thông tin, đặt hàng và thanh toán. Quản lý hiệu quả các dòng chảy này giúp giảm chi phí, tăng tốc độ giao hàng và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Các khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, quản lý mối quan hệ đại lý, chính sách tạo động lực, đánh giá hiệu quả đại lý, và quản lý xung đột trong kênh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo ngành thép Việt Nam, số liệu kinh doanh của Hoà Phát, và các tài liệu nghiên cứu liên quan. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát trực tuyến với 116 đại lý phân phối sản phẩm thép HRC trên toàn quốc trong khoảng thời gian từ 15/08/2024 đến 01/09/2024.

Phương pháp chọn mẫu là phi xác suất tiện lợi, tập trung vào các đại lý có quan hệ phân phối với Hoà Phát. Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS với phương pháp thống kê mô tả để đánh giá các biến quan sát về cấu trúc kênh, hoạt động tuyển chọn, quản lý, tạo động lực và đánh giá đại lý.

Timeline nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2019-2023 cho phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp đến năm 2025 và tầm nhìn phát triển đến năm 2030.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Cấu trúc kênh phân phối: Đại lý đánh giá số lượng đại lý hiện có (615 đại lý năm 2023) là phù hợp với thị trường, với giá trị trung bình 4,05/5, cho thấy mạng lưới phân phối đủ rộng để đại lý hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, chỉ số đồng thuận về cấu trúc kênh phân phối một cấp đại lý là 2,86/5, phản ánh một số băn khoăn về hiệu quả mô hình này do chi phí vận chuyển tăng cao với đại lý xa kho.

  2. Tuyển chọn đại lý: Quy trình tuyển chọn được đánh giá rõ ràng, minh bạch với điểm trung bình 4,02/5. Chi phí tuyển chọn đại lý tăng từ 17 tỷ VNĐ năm 2021 lên 25,5 tỷ VNĐ năm 2023, thể hiện sự đầu tư mạnh mẽ của Hoà Phát vào mở rộng và nâng cao chất lượng mạng lưới phân phối.

  3. Quản lý và tạo động lực cho đại lý: Hệ thống CRM và quản lý đơn hàng hiện chưa cá nhân hóa tốt, với điểm trung bình lần lượt 3,26 và 2,90/5. Chính sách trả chậm giúp tăng doanh số 10% trong 6 tháng đầu năm 2024, với 65% đại lý sử dụng. Chính sách chiết khấu thanh toán và hỗ trợ vận chuyển cũng góp phần tăng doanh số từ 15% đến 20%. Tuy nhiên, chính sách hỗ trợ vận chuyển chưa tạo động lực mạnh do chi phí vận chuyển cao với đại lý xa kho.

  4. Đánh giá hiệu quả đại lý: Năm 2023, 13% đại lý đạt hạng A, 23% hạng B, 39% hạng C và 22% hạng D. Tổng chi phí thưởng cho đại lý đạt 10,63 tỷ VNĐ. Đại lý đánh giá tiêu chí đánh giá chặt chẽ (3,95/5) nhưng có sự nghi ngờ về tính công bằng (3,10/5). Sự hài lòng với chính sách quản lý đạt 3,23/5.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Hoà Phát đã xây dựng được mạng lưới phân phối rộng khắp với sự tăng trưởng đại lý 12,2% trong giai đoạn 2021-2023, đặc biệt tại miền Nam với mức tăng 8,6%. Tuy nhiên, chi phí vận chuyển và kho bãi là thách thức lớn, ảnh hưởng đến giá thành và khả năng cạnh tranh của sản phẩm HRC tại các khu vực xa kho. Việc chưa cá nhân hóa hệ thống CRM và quản lý đơn hàng làm giảm hiệu quả hỗ trợ đại lý, từ đó ảnh hưởng đến động lực và hiệu suất bán hàng.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, việc đầu tư vào công nghệ quản lý kênh phân phối và chính sách tạo động lực phù hợp là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp thép duy trì và mở rộng thị phần trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Việc giảm thời gian giao hàng từ 27 giờ xuống dưới 20 giờ và tăng tỷ lệ phản hồi thông tin sẽ nâng cao sự hài lòng của đại lý và khách hàng cuối cùng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng số lượng đại lý theo khu vực, bảng phân tích chi phí tuyển chọn đại lý, và biểu đồ đánh giá mức độ hài lòng của đại lý với các chính sách hỗ trợ.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối: Mở rộng hệ thống kho bãi tại các khu vực chiến lược ở ba miền Bắc, Trung, Nam nhằm giảm chi phí vận chuyển và tăng khả năng tiếp cận đại lý. Mục tiêu giảm thời gian giao hàng xuống dưới 20 giờ trong vòng 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng Logistics và Phòng Kinh doanh.

  2. Cải tiến hệ thống CRM và quản lý đơn hàng: Đầu tư công nghệ để cá nhân hóa thông tin và quy trình quản lý đơn hàng cho từng đại lý, nâng cao trải nghiệm và hiệu quả bán hàng. Mục tiêu đạt mức hài lòng đại lý trên 4/5 trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ Thông tin phối hợp Phòng Kinh doanh.

  3. Tăng cường đào tạo và hỗ trợ đại lý: Tổ chức các chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng, quản lý kho và marketing cho đại lý, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Mục tiêu tăng doanh số đại lý lên 20% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phòng Kinh doanh.

  4. Điều chỉnh chính sách hỗ trợ vận chuyển: Xây dựng chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển linh hoạt hơn, đặc biệt cho đại lý ở vùng xa kho, nhằm giảm chi phí và tăng động lực đặt hàng. Mục tiêu tăng tỷ lệ đại lý sử dụng chính sách lên 70% trong 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và Phòng Tài chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý Hoà Phát: Nhận diện các điểm mạnh, hạn chế trong quản trị kênh phân phối, từ đó xây dựng chiến lược phát triển bền vững.

  2. Phòng Kinh doanh và Marketing: Áp dụng các giải pháp quản lý kênh phân phối, chính sách tạo động lực và cải tiến hệ thống CRM để nâng cao hiệu quả bán hàng.

  3. Các đại lý phân phối thép: Hiểu rõ quy trình tuyển chọn, chính sách hỗ trợ và tiêu chí đánh giá, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển kinh doanh.

  4. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing: Tham khảo mô hình quản trị kênh phân phối thực tiễn trong ngành thép, áp dụng cho các nghiên cứu và luận văn tương tự.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao quản trị kênh phân phối lại quan trọng đối với ngành thép?
    Quản trị kênh phân phối giúp doanh nghiệp tối ưu hóa mạng lưới phân phối, giảm chi phí vận chuyển và nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng, từ đó tăng doanh thu và củng cố vị thế cạnh tranh trong ngành thép vốn có sự cạnh tranh cao.

  2. Hoà Phát đã áp dụng những chính sách nào để tạo động lực cho đại lý?
    Hoà Phát triển khai chính sách bán hàng trả chậm, chiết khấu thanh toán và hỗ trợ vận chuyển. Ví dụ, chính sách trả chậm đã giúp tăng doanh số 10% trong 6 tháng đầu năm 2024 với 65% đại lý sử dụng.

  3. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp trong nghiên cứu là gì?
    Nghiên cứu sử dụng khảo sát trực tuyến với 116 đại lý phân phối trên toàn quốc, áp dụng phương pháp lấy mẫu phi xác suất tiện lợi, thu thập dữ liệu trong 2 tuần từ 15/08 đến 01/09/2024.

  4. Những hạn chế chính trong quản lý kênh phân phối của Hoà Phát là gì?
    Hệ thống CRM chưa cá nhân hóa tốt, chi phí vận chuyển cao với đại lý xa kho, và một số đại lý chưa hài lòng về tính công bằng trong đánh giá hiệu quả, ảnh hưởng đến động lực và hiệu suất bán hàng.

  5. Làm thế nào để cải thiện hiệu quả quản trị kênh phân phối?
    Cần mở rộng kho bãi tại các khu vực chiến lược, đầu tư công nghệ quản lý cá nhân hóa, tăng cường đào tạo đại lý và điều chỉnh chính sách hỗ trợ vận chuyển linh hoạt hơn để giảm chi phí và tăng động lực đặt hàng.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm thép cuộn cán nóng HRC của Hoà Phát trong giai đoạn 2019-2023, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế trong cấu trúc kênh, tuyển chọn, quản lý và tạo động lực cho đại lý.
  • Số lượng đại lý tăng trưởng 12,2% trong 3 năm, với mạng lưới phân phối rộng khắp ba miền, nhưng chi phí vận chuyển và hệ thống CRM chưa tối ưu là những thách thức lớn.
  • Các chính sách bán hàng trả chậm, chiết khấu thanh toán và hỗ trợ vận chuyển đã góp phần tăng doanh số, tuy nhiên cần điều chỉnh để phù hợp hơn với đại lý ở vùng xa.
  • Đề xuất mở rộng kho bãi, cải tiến hệ thống CRM, tăng cường đào tạo và điều chỉnh chính sách hỗ trợ vận chuyển nhằm nâng cao hiệu quả kênh phân phối đến năm 2025 và tầm nhìn 2030.
  • Khuyến nghị các phòng ban liên quan của Hoà Phát triển khai các giải pháp đề xuất để củng cố vị thế cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo Hoà Phát nên xem xét triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi sát sao các chỉ số hiệu quả kênh phân phối để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong ngành thép.