Hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn Thành phố Huế

Khóa luận sự hài lòng của đại lý về chính sách phân phối tại Công ty TNHH Phát Đạt Huế

• Tác giả: Trương Nhật Uyên
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Hòa
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn Thành phố Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách phân phối tại Công ty TNHH Phát Đạt Huế

Công ty TNHH Phát Đạt là đơn vị thương mại dịch vụ uy tín tại Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp phân phối các thiết bị điện nước, thiết bị vệ sinh và vật tư nhà bếp. Mạng lưới phân phối của công ty bao gồm hơn 700 đại lý lớn nhỏ. Trong đó, địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế tập trung khoảng 400 đại lý nòng cốt. Các tỉnh lân cận như Quảng Bình và Quảng Trị chiếm 300 đối tác phân phối. Chính sách phân phối giữ vai trò cầu nối chiến lược giữa công ty và thị trường tiêu thụ. Một chính sách phân phối hợp lý giúp doanh nghiệp bảo đảm dòng luân chuyển hàng hóa liên tục. Hoạt động này vừa phục vụ nhu cầu người tiêu dùng, vừa tạo dựng uy tín thương hiệu lâu dài. Công ty theo đuổi phương châm mua tận gốc và bán tận tay người tiêu dùng. Mục tiêu cốt lõi là kiểm soát chất lượng vật tư, ổn định giá thành và ngăn chặn hiện tượng thao túng giá. Nhờ mô hình quản lý bài bản, Phát Đạt khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành vật tư xây dựng địa phương. Sự gắn kết chặt chẽ với đại lý là nền tảng thúc đẩy tăng trưởng doanh số vững chắc.

1.1. Thực trạng mạng lưới phân phối thiết bị vệ sinh tại Huế

Hệ thống phân phối của Phát Đạt bao phủ rộng rãi khắp các phường xã tại thành phố Huế. Doanh nghiệp áp dụng cả kênh phân phối trực tiếp lẫn kênh gián tiếp. Kênh gián tiếp đóng vai trò chủ đạo với mạng lưới đại lý cấp một và cấp hai. Những cơ sở này phân phối bồn cầu, vòi sen, bồn tắm và thiết bị điện dân dụng. Công ty chọn lọc các cửa hàng bán lẻ có vị trí địa lý đắc địa và khả năng tài chính vững mạnh. Việc liên kết chặt chẽ giúp sản phẩm tiếp cận nhanh chóng các công trình dân dụng và thương mại. Thị trường Huế có tính chất cạnh tranh cao về giá và thương hiệu. Nhờ đó, việc duy trì mạng lưới ổn định tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn.

1.2. Vai trò của sự hài lòng đại lý trong chuỗi cung ứng

Sự hài lòng của đại lý quyết định trực tiếp tới hành vi bán buôn và bán lẻ. Đại lý thỏa mãn sẽ ưu tiên trưng bày và giới thiệu sản phẩm của Phát Đạt cho khách hàng. Mối quan hệ gắn kết bền vững làm giảm chi phí tìm kiếm đối tác mới. Ngược lại, sự bất mãn dễ khiến trung gian chuyển dịch sang kinh doanh nhãn hàng đối thủ. Sự đồng thuận giữa nhà phân phối và đại lý tạo ra sức mạnh đàm phán trên thị trường vật liệu xây dựng. Đại lý cũng đóng vai trò là nguồn phản hồi thông tin thị trường nhanh nhạy nhất. Doanh nghiệp cần đo lường sự hài lòng định kỳ để kịp thời hoàn thiện chính sách bán hàng. Điều này giúp nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn.

II. Phân tích sự hài lòng của đại lý tại Công ty TNHH Phát Đạt Huế

Nghiên cứu mức độ thỏa mãn của đại lý phản ánh bức tranh thực tế về năng lực vận hành của Phát Đạt. Đại lý đánh giá công ty qua nhiều tiêu chí then chốt. Những tiêu chí này gồm chất lượng sản phẩm, mức chiết khấu, thời gian giao hàng và chính sách công nợ. Nhìn chung, đối tác đánh giá cao chất lượng thiết bị vệ sinh và uy tín thương hiệu của công ty. Hàng hóa cung cấp có xuất xứ rõ ràng và đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật xây dựng. Tuy nhiên, một số vấn đề tồn tại đang làm giảm sự hài lòng của đại lý. Tỷ lệ chiết khấu thương mại tại một số nhóm hàng chưa tạo ra khoảng cách hấp dẫn so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian phản hồi đơn hàng trong các giai đoạn cao điểm thi công còn xảy ra tình trạng chậm trễ. Quy trình xử lý đổi trả sản phẩm lỗi kỹ thuật đôi khi mất nhiều thời gian xác minh. Ngoài ra, việc phân định ranh giới bán hàng giữa các đại lý cấp cơ sở còn lỏng lẻo. Hiện tượng cạnh tranh giá giữa các đại lý nội bộ gây tổn hại đến biên lợi nhuận của toàn hệ thống.

2.1. Đánh giá chính sách giá và chiết khấu thương mại

Chính sách giá là nhân tố có tác động mạnh mẽ nhất đến mức độ thỏa mãn của đối tác. Các đại lý thiết bị điện nước tại Huế rất nhạy cảm với biến động giá vật tư. Tỷ lệ chiết khấu theo doanh số của Phát Đạt hiện được áp dụng theo các bậc thang sản lượng. Tuy vậy, mức chênh lệch giữa các mốc tiêu thụ chưa thực sự kích thích các đại lý nhỏ gia tăng đơn hàng. Hạn mức công nợ và chu kỳ thanh toán cũng tạo ra áp lực tài chính đối với các cửa hàng mới tham gia hệ thống. Khi thị trường xuất hiện nhiều nhãn hàng mới với chiết khấu cạnh tranh, đại lý dễ dao động và so sánh quyền lợi kinh tế.

2.2. Vấn đề thời gian giao hàng và quản lý xung đột kênh

Dịch vụ logistics và tiến độ giao hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn khách hàng. Các mặt hàng sứ vệ sinh có kích thước cồng kềnh và dễ vỡ. Quá trình bốc xếp và vận chuyển đòi hỏi đội ngũ chuyên nghiệp và phương tiện chuyên dụng. Hiện nay, Phát Đạt đôi lúc gặp khó khăn trong việc đáp ứng đơn hàng khẩn cấp tại các huyện ngoại thành. Ngoài ra, việc nhiều đại lý cùng hoạt động trên một tuyến phố dẫn đến tình trạng tranh giành khách hàng. Hiện tượng phá giá ngầm giữa các đại lý cấp một và cấp hai vẫn âm thầm diễn ra. Sự thiếu vắng quy chế bảo hộ khu vực bán hàng khiến một số đối tác nản lòng và giảm mức độ gắn bó.

III. Giải pháp nâng cao chính sách phân phối của Công ty Phát Đạt Huế

Để củng cố sự hài lòng của đại lý, Công ty TNHH Phát Đạt cần triển khai nhóm giải pháp đồng bộ và linh hoạt. Chiến lược phân phối mới phải cân bằng giữa lợi ích kinh tế của doanh nghiệp và tỷ suất sinh lời của đối tác. Doanh nghiệp cần tiến hành tái cấu trúc chính sách chiết khấu theo hướng đa tầng và minh bạch. Mức thưởng doanh số cần được thiết kế theo quý và theo năm nhằm khuyến khích nỗ lực bán lẻ liên tục. Bên cạnh quyền lợi tài chính, công ty phải nâng cấp cơ sở hạ tầng giao nhận và kho bãi tại Huế. Đội ngũ nhân viên kinh doanh cần được đào tạo bài bản để hỗ trợ kỹ thuật và tư vấn trưng bày trực tiếp tại cửa hàng. Ứng dụng phần mềm quản lý phân phối DMS sẽ giúp theo dõi tồn kho và tối ưu hóa tuyến đường vận chuyển. Ngoài ra, việc ban hành bộ quy tắc ứng xử trên kênh phân phối sẽ hạn chế triệt để hiện tượng cạnh tranh thiếu lành mạnh. Doanh nghiệp có thể thiết lập đường dây nóng tiếp nhận và xử lý khiếu nại của đại lý trong vòng 24 giờ.

3.1. Tối ưu hóa chính sách tài chính và hỗ trợ tiếp thị đại lý

Doanh nghiệp nên xây dựng cơ chế chiết khấu bậc thang linh hoạt hơn cho từng nhóm mặt hàng. Phát Đạt có thể chia nhỏ hạn mức doanh thu để các cửa hàng quy mô nhỏ dễ dàng tiếp cận mức thưởng hấp dẫn. Bên cạnh đó, chính sách tín dụng cần gia hạn thêm từ bảy đến mười ngày cho những đại lý thanh toán uy tín. Về khía cạnh truyền thông, công ty cần cung cấp biển hiệu, giá kệ tiêu chuẩn và tài liệu bán hàng đồng bộ. Việc tài trợ các chương trình khuyến mại cục bộ tại cửa hàng sẽ kích thích khách hàng mua sắm mạnh mẽ hơn. Hợp tác quảng bá trên các nền tảng số tại khu vực Huế cũng gia tăng nhận diện thương hiệu cho đại lý.

3.2. Cải thiện quy trình logistics và dịch vụ hỗ trợ sau bán

Hoàn thiện hệ thống vận tải giao nhận là ưu tiên hàng đầu trong quản trị chuỗi phân phối. Phát Đạt cần đầu tư thêm phương tiện vận tải cỡ nhỏ nhằm luồn lách linh hoạt vào các ngõ phố nội thành Huế. Lịch trình giao hàng cần được thông báo trước qua tin nhắn để chủ cửa hàng chủ động sắp xếp mặt bằng kho. Doanh nghiệp cần quy chuẩn hóa thời gian giao hàng trong vòng 12 đến 24 giờ kể từ khi nhận đơn. Đồng thời, chính sách đổi trả hàng hóa hỏng vỡ trong quá trình vận chuyển cần thực hiện nhanh gọn. Đội ngũ kỹ thuật viên cần sẵn sàng hỗ trợ đại lý giải quyết sự cố sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.

IV. Kết luận về chính sách phân phối của Công ty TNHH Phát Đạt Huế

Sự hài lòng của đại lý đóng vai trò đòn bẩy quyết định sự thành bại của Công ty TNHH Phát Đạt Huế. Trong bối cảnh ngành vật liệu hoàn thiện chịu áp lực cạnh tranh gay gắt, đại lý không chỉ đơn thuần là khách hàng thương mại. Họ là đối tác chiến lược trực tiếp chia sẻ rủi ro và lan tỏa giá trị thương hiệu. Doanh nghiệp duy trì được kênh phân phối bền vững khi xây dựng được chính sách dung hòa quyền lợi đôi bên. Sự kết hợp giữa chiết khấu thỏa đáng, vận hành giao hàng chuẩn xác và hỗ trợ sau bán chu đáo tạo nên sức mạnh tổng hợp. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở thực tiễn để ban lãnh đạo định hình lại kế hoạch phát triển thị trường giai đoạn tiếp theo. Mối quan hệ gắn kết và minh bạch là chìa khóa bảo vệ thị phần vững chắc tại Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp sẽ củng cố nền tảng để từng bước mở rộng sang các địa bàn lân cận như Quảng Bình và Quảng Trị. Quản trị tốt sự hài lòng của đại lý đảm bảo hiệu quả kinh doanh và phát triển lâu dài.

4.1. Bài học thực tiễn cho doanh nghiệp thương mại vật liệu

Thực tiễn từ Phát Đạt đem lại nhiều bài học giá trị cho các công ty phân phối vật liệu xây dựng. Yếu tố cốt lõi không nằm ở việc sở hữu danh mục hàng hóa đa dạng mà nằm ở nghệ thuật quản trị liên kết kênh. Doanh nghiệp cần xây dựng hệ sinh thái hỗ trợ toàn diện cho các đối tác bán lẻ. Các điều khoản hợp đồng phân phối cần rõ ràng về quyền lợi, nghĩa vụ và khu vực kinh doanh. Tính minh bạch trong chính sách giá giúp ngăn chặn nguy cơ bán phá giá giữa các đại lý cùng cấp. Sự thấu hiểu nhu cầu của đại lý sẽ giúp nhà phân phối kịp thời thích ứng trước biến động của thị trường.

4.2. Định hướng ứng dụng mở rộng kênh bán hàng bền vững

Để phát triển bền vững, các doanh nghiệp thương mại cần số hóa toàn diện quy trình tương tác với đại lý. Nền tảng đặt hàng trực tuyến B2B cho phép các đại lý tra cứu tồn kho thực tế và chủ động lên đơn hàng. Mô hình này giúp tiết kiệm thời gian vận hành và giảm thiểu sai sót đơn lẻ. Bên cạnh đó, việc thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng tạo cơ hội đối thoại cởi mở và xây dựng lòng tin. Chính sách phân phối trong kỷ nguyên mới cần chuyển trọng tâm từ bán hàng thuần túy sang đồng hành kinh doanh. Sự thịnh vượng của mỗi đại lý là thước đo chính xác nhất cho thành công của nhà phân phối trên thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh thương mại ngày càng gia tăng, chính sách phân phối đóng vai trò là công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Đối với các doanh nghiệp thương mại, việc thiết lập và vận hành một mạng lưới phân phối hiệu quả không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh cho từng dòng sản phẩm mà còn tạo ra lợi thế độc đáo, khó bị sao chép trong ngắn hạn.

Theo Báo cáo tổng hợp về kế hoạch phát triển nhà ở Thành phố Huế giai đoạn 2021 – 2025 của Sở Xây dựng Thành phố Huế, số lượng dự án dự kiến kêu gọi đầu tư bao gồm 7 dự án Nhà ở xã hội, 41 dự án Nhà ở thương mại, 10 dự án Nhà ở công vụ, 33 dự án Hạ tầng kỹ thuật bố trí Tái định cư và có tới 22.500 nhà ở cá nhân, hộ gia đình tự xây dựng. Sự gia tăng này thúc đẩy nhu cầu thị trường đối với ngành hàng vật liệu xây dựng, thiết bị điện nước và thiết bị vệ sinh. Công ty TNHH Phát Đạt là đơn vị phân phối lớn tại khu vực miền Trung với mạng lưới hơn 700 đại lý, trong đó có 400 đại lý tập trung trên địa bàn Thành phố Huế. Nhằm duy trì thị phần và nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng, việc đánh giá mức độ hài lòng của các đại lý trung gian đối với chính sách phân phối của công ty trở thành một yêu cầu cấp thiết.

Khóa luận giải quyết 4 câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

1. Thực trạng về chính sách phân phối các sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn Thành phố Huế hiện nay như thế nào?
2. Những yếu tố nào được sử dụng để làm cơ sở đánh giá sự hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối của Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn Thành phố Huế?
3. Sự hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt bị tác động mạnh nhất bởi những yếu tố nào?
4. Những giải pháp nào góp phần nâng cao mức độ hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt?

Tương ứng với các câu hỏi trên, mục tiêu nghiên cứu được xác định:

• Mục tiêu chung: Đánh giá mức độ hài lòng của các đại lý trong hệ thống phân phối đối với chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt; từ đó đề xuất các giải pháp nhằm củng cố và nâng cao mức độ hài lòng của đại lý trong tương lai.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chính sách phân phối cùng sự hài lòng của đại lý.
  2. Xác định và đo lường các yếu tố tác động đến sự hài lòng của các đại lý trên địa bàn Thành phố Huế đối với chính sách phân phối của công ty.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của đại lý đối với chính sách phân phối của đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Mức độ hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn Thành phố Huế. Đối tượng tham gia khảo sát là các đại lý trung gian đang phân phối sản phẩm của công ty.
• Phạm vi không gian: Thực hiện tại Công ty TNHH Phát Đạt và các đại lý bán lẻ trên địa bàn Thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2021 – 2023; dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát từ tháng 12/2024 đến ngày 09/03/2025.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào thực trạng chính sách phân phối sản phẩm thiết bị vệ sinh, điện nước và mức độ hài lòng của đại lý thông qua mô hình định lượng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận về quản trị kênh phân phối của Trương Đình Chiến (2008), Nguyễn Thị Minh Hòa (2011, 2022), Nguyễn Văn Phát (2015), cùng quan điểm về chính sách phân phối của Lê Đình Tường (2000). Về mặt lý thuyết, chính sách phân phối phải đáp ứng bốn yêu cầu cơ bản: phân phối đúng sản phẩm, đúng nơi, đúng thời gian và với chi phí tối thiểu. Các chính sách khuyến khích thành viên kênh bao gồm ba nhóm: ưu tiên về giá, trợ giúp tài chính và các điều khoản đảm bảo. Về lý thuyết đại lý và sự hài lòng, nghiên cứu kế thừa quan điểm của Jahanshahi và cộng sự (2011), Hansemark và Albinsson (2004), Corina Pelau (2008).

Trên cơ sở kế thừa có chọn lọc các mô hình của Schellhase và cộng sự (2000), Ngô Thị Bảo Trâm (2019), Trần Thị Kim Hòa (2021), Phan Văn Mây (2024), đồng thời kết hợp phỏng vấn sâu Trưởng phòng Kinh doanh của Công ty TNHH Phát Đạt, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 7 nhóm biến độc lập tác động cùng chiều lên biến phụ thuộc Mức độ hài lòng (MĐHL):

• H1: Cung cấp hàng hóa (CCHH) tác động cùng chiều đến MĐHL.
• H2: Chính sách bán hàng (CSBH) tác động cùng chiều đến MĐHL.
• H3: Hỗ trợ cơ sở vật chất thiết bị (HT) tác động cùng chiều đến MĐHL.
• H4: Mối quan hệ cá nhân (MQHCN) tác động cùng chiều đến MĐHL.
• H5: Nghiệp vụ bán hàng (NVBH) tác động cùng chiều đến MĐHL.
• H6: Thông tin đến khách hàng (TT) tác động cùng chiều đến MĐHL.
• H7: Chính sách hậu mãi (CSHM) tác động cùng chiều đến MĐHL.

Hệ thống thang đo được thiết kế gồm 31 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert:

Nhóm nhân tố	Mã hóa	Số lượng biến quan sát	Nội dung đo lường chính
Cung cấp hàng hóa	CCHH	3 (CCHH1 - CCHH3)	Đúng số lượng, thời gian giao hàng thỏa thuận, bảo đảm chất lượng hàng hóa.
Chính sách bán hàng	CSBH	6 (CSBH1 - CSBH6)	Mức giá phân phối, thời gian thanh toán, phương thức thanh toán, chương trình khuyến mãi, tỷ lệ chiết khấu, quà tặng/hỗ trợ vận chuyển.
Hỗ trợ cơ sở vật chất thiết bị	HT	4 (HT1 - HT4)	Trang thiết bị trưng bày, thiết bị phục vụ bán hàng, vật dụng bảo quản sản phẩm, vật phẩm quảng cáo.
Mối quan hệ cá nhân	MQHCN	4 (MQHCN1 - MQHCN4)	Nắm bắt thông tin đại lý, động viên đại lý, thăm hỏi/tặng quà dịp lễ Tết, hỗ trợ khi gặp khó khăn.
Nghiệp vụ bán hàng	NVBH	4 (NVBH1 - NVBH4)	Thái độ chào hàng niềm nở, mức độ am hiểu thị trường/sản phẩm, tốc độ phản hồi mong muốn, chất lượng vận chuyển giao hàng.
Thông tin đến khách hàng	TT	3 (TT1 - TT3)	Chi tiết thông tin sản phẩm, cập nhật giá và sản phẩm mới kịp thời, phổ biến chương trình khuyến mãi đúng lúc.
Chính sách hậu mãi	CSHM	4 (CSHM1 - CSHM4)	Tốc độ bảo hành, phương án dự phòng khi bảo hành kéo dài, hỗ trợ kỹ thuật lắp đặt hàng cao cấp, chính sách đổi trả sản phẩm khó bán.
Mức độ hài lòng	MĐHL	3 (MĐHL1 - MĐHL3)	Hài lòng chung với chính sách phân phối, ý định tiếp tục hợp tác, sẵn sàng giới thiệu cho đối tác khác.

Thiết kế nghiên cứu thực hiện qua hai giai đoạn:

1. Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu định tính thông qua thảo luận chuyên gia với Trưởng phòng Kinh doanh và phân tích tài liệu nội bộ để hiệu chỉnh thang đo.
2. Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu định lượng bằng bảng hỏi cấu trúc trực tiếp.

Quy mô mẫu được xác định dựa trên tổng thể $N = 400$ đại lý tại địa bàn Thành phố Huế. Theo công thức tính mẫu của Slovin (1984) với sai số cho phép $e = 7%$: $$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2} = \frac{400}{1 + 400 \cdot (0{,}07)^2} \approx 135 \text{ đại lý}$$ Để dự phòng sai số và phiếu không hợp lệ, tác giả nâng quy mô khảo sát thực tế lên 150 đại lý, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với sự trợ giúp của đội ngũ nhân viên kinh doanh công ty trong vòng 1 tuần.

Phương pháp xử lý số liệu trên phần mềm IBM SPSS Statistics 20 bao gồm:

• Thống kê mô tả (Descriptive Statistics) đánh giá đặc điểm mẫu điều tra.
• Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (loại biến có tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3; tiêu chuẩn chọn thang đo có Alpha từ 0,6 trở lên).
• Phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn: KMO từ 0,5 đến 1,0; kiểm định Bartlett có Sig. < 0,05; hệ số tải nhân tố Factor Loading $\ge 0,5$; Eigenvalue $\ge 1$; Tổng phương sai trích $\ge 50%$).
• Phân tích tương quan tuyến tính Pearson nhằm kiểm tra mối liên hệ và dấu hiệu đa cộng tuyến.
• Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến xác định mức độ tác động của từng biến độc lập theo phương trình: $$Y = \beta_0 + \beta_1 X_1 + \beta_2 X_2 + \beta_3 X_3 + \beta_4 X_4 + \beta_5 X_5 + \beta_6 X_6 + \beta_7 X_7 + e_i$$
• Phương pháp kiểm định trung bình tổng thể nhằm đánh giá chi tiết nhận định của đại lý đối với từng chính sách cụ thể.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về kênh phân phối, quản trị chuỗi cung ứng, cấu trúc phân phối cho hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp. Tác giả phân tích các chức năng cốt lõi của kênh phân phối bao gồm nghiên cứu thị trường, xúc tiến, thương lượng, phân phối vật chất, thiết lập quan hệ, hoàn thiện hàng hóa, tài trợ và chia sẻ rủi ro. Khung lý thuyết về chính sách phân phối làm rõ bốn yêu cầu thực thi và các công cụ kích thích thành viên kênh như chiết khấu thương mại, trợ cấp tài chính, bảo hộ lãnh thổ bán hàng.

Về cơ sở thực tiễn, chương này khái quát thực trạng hoạt động phân phối thiết bị vệ sinh tại Việt Nam và địa bàn Thành phố Huế, chỉ ra xu hướng cạnh tranh đa kênh, cơ chế phân phối chọn lọc kết hợp bảo hộ vùng của các thương hiệu như Elimen, DOVA, Cotto, Mangol, Korest. Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 7 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của đại lý và thiết lập hệ thống 31 biến quan sát.

Chương 2: Sự hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn Thành phố Huế

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Phát Đạt (thành lập từ cửa hàng năm 1995, đăng ký DNTN năm 2003 với vốn 400 triệu đồng, chuyển đổi thành Công ty TNHH ngày 07/01/2015, vốn điều lệ 10 tỷ đồng do bà Dương Thị Kim Loan làm Giám đốc). Doanh nghiệp sở hữu trụ sở tại số 19 Trần Khánh Dư, 02 showroom diện tích hơn 600m² tại đường Mai An Tiêm và Trần Quốc Toản, cùng hệ thống tổng kho diện tích hơn 6.000m² tại Cụm công nghiệp Hương Sơ. Tác giả phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2021 – 2023 về nguồn nhân lực, biến động tài sản, cơ cấu nguồn vốn, kết quả kinh doanh và biến động số lượng đại lý (duy trì 400 đại lý tại Huế và 300 đại lý tại Quảng Bình, Quảng Trị).

Chương này trình bày chi tiết thực trạng thực thi chính sách phân phối và kết quả kiểm định số liệu sơ cấp từ 150 đại lý:

• Phân tích thống kê mô tả mẫu khảo sát theo thời gian hoạt động, thời gian hợp tác, số lần nhân viên chào hàng, tần suất nhập hàng trong tháng, giá trị đơn hàng, doanh thu bình quân và kênh tiếp nhận thông tin khuyến mãi.
• Kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy và giá trị hội tụ theo chuẩn thống kê.
• Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy đa biến khẳng định mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa 7 biến độc lập với biến phụ thuộc MĐHL ($Sig. < 0,05$). Tất cả các biến đều mang dấu dương, thể hiện tác động cùng chiều.
• Đánh giá của các đại lý thông qua kiểm định trung bình đối với từng khía cạnh: "Cung cấp hàng hóa", "Chính sách bán hàng", "Hỗ trợ cơ sở vật chất thiết bị", "Mối quan hệ cá nhân", "Nghiệp vụ bán hàng", "Thông tin đến khách hàng" và "Chính sách hậu mãi".

Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối của Công ty TNHH Phát Đạt

Căn cứ vào định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2025 – 2027 và kết quả định lượng về trọng số ảnh hưởng của các biến độc lập, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện theo thứ tự ưu tiên:

1. Nhóm giải pháp về chính sách bán hàng: Hoàn thiện bảng giá cạnh tranh, điều chỉnh mức chiết khấu linh hoạt theo doanh số tích lũy, tối ưu hóa thời hạn và kỳ hạn công nợ, xây dựng các gói hỗ trợ vận chuyển định kỳ.
2. Nhóm giải pháp hỗ trợ cơ sở vật chất, thiết bị: Cung cấp kệ trưng bày đạt chuẩn, tài trợ bảng hiệu nhận diện thương hiệu, trang cấp vật dụng hỗ trợ bảo quản vật tư ngành nước và thiết bị vệ sinh cao cấp tại cửa hàng.
3. Nhóm giải pháp xây dựng mối quan hệ cá nhân: Tăng cường thăm hỏi, chăm sóc đại lý nhân các dịp lễ Tết, kịp thời nắm bắt và hỗ trợ tháo gỡ các vướng mắc phát sinh trong quá trình kinh doanh.
4. Nhóm giải pháp cung cấp hàng hóa: Nâng cao năng lực dự báo nhu cầu lưu kho tại tổng kho Hương Sơ, đảm bảo giao hàng đủ số lượng, đúng chủng loại, đúng thời gian cam kết.
5. Nhóm giải pháp nghiệp vụ bán hàng: Đào tạo định kỳ kỹ năng giao tiếp, kiến thức kỹ thuật sản phẩm cho nhân viên kinh doanh, nâng cao tính chuyên nghiệp và tốc độ phản hồi đơn hàng.
6. Nhóm giải pháp chính sách hậu mãi: Rút ngắn thời gian xử lý bảo hành, thiết lập kho hàng dự phòng thay thế tạm thời cho khách hàng, hỗ trợ đội ngũ kỹ thuật lắp đặt thiết bị vệ sinh thông minh, công khai quy trình đổi trả hàng chậm luân chuyển.
7. Nhóm giải pháp thông tin đến khách hàng: Cải tiến kênh thông tin báo giá và chương trình khuyến mãi qua hệ thống số hóa, bảo đảm thông tin chuyển đến đại lý kịp thời, chính xác.

Kết quả và đóng góp

Kết quả hồi quy tuyến tính đa biến và phân tích tương quan Pearson khẳng định cả 7 yếu tố trong mô hình đều có tác động cùng chiều lên mức độ hài lòng của đại lý ($MĐHL$), với mức độ ảnh hưởng được sắp xếp theo thứ tự giảm dần dựa trên hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta:

$$\text{CSBH} > \text{HT} > \text{MQHCN} > \text{CCHH} > \text{NVBH} > \text{CSHM} > \text{TT}$$

Trong đó:

• Yếu tố tác động mạnh nhất: "Chính sách bán hàng" (CSBH), khẳng định mức giá phân phối, mức chiết khấu và điều khoản thanh toán là mối quan tâm hàng đầu của các trung gian thương mại ngành thiết bị vệ sinh.
• Yếu tố tác động lớn tiếp theo: "Hỗ trợ cơ sở vật chất thiết bị" (HT) và "Mối quan hệ cá nhân" (MQHCN).
• Yếu tố có mức tác động thấp nhất: "Thông tin đến khách hàng" (TT).

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn:

• Đóng góp khoa học: Khóa luận đã bổ sung và kiểm chứng thang đo "Chính sách hậu mãi" (CSHM) như một nhân tố độc lập cấu thành chính sách phân phối trong ngành thiết bị vệ sinh, làm phong phú thêm mô hình nghiên cứu mức độ hài lòng kênh phân phối B2B kế thừa từ các công trình trước đó tại địa phương.
• Đóng góp thực tiễn: Cung cấp cho Ban Giám đốc Công ty TNHH Phát Đạt bức tranh định lượng chi tiết về mức độ thỏa mãn của mạng lưới 400 đại lý tại Huế; cung cấp cơ sở dữ liệu để doanh nghiệp tái phân bổ ngân sách xúc tiến thương mại, cải tiến chính sách công nợ và dịch vụ kỹ thuật hậu mãi trong giai đoạn 2025 – 2027.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế nhất định đã được tác giả chỉ ra:

• Về phạm vi mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với quy mô 150 đại lý, chỉ giới hạn trong địa bàn Thành phố Huế, chưa mở rộng khảo sát đối với 300 đại lý của công ty tại thị trường Quảng Bình và Quảng Trị, do đó tính đại diện tổng thể cho toàn bộ chuỗi phân phối của doanh nghiệp còn hạn chế.
• Về phạm vi nội dung: Mô hình chỉ tập trung vào các yếu tố chính sách phân phối từ phía nhà cung cấp, chưa tích hợp các yếu tố can thiệp hoặc biến điều tiết như áp lực cạnh tranh từ các thương hiệu đối thủ, đặc tính quy mô của từng cấp đại lý, hay biến động kinh tế vĩ mô ảnh hưởng đến ngành xây dựng.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi địa bàn khảo sát sang các tỉnh lân cận thuộc khu vực Bắc Miền Trung (Quảng Trị, Quảng Bình).
• Áp dụng các phương pháp chọn mẫu xác suất kết hợp phân tầng theo quy mô doanh thu đại lý.
• Bổ sung các biến trung gian như niềm tin, sự gắn kết dài hạn hoặc sự xung đột trong kênh phân phối để nâng cao năng lực giải thích của mô hình.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Marketing, Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề tài nghiên cứu về hành vi khách hàng tổ chức (B2B), quản trị kênh phân phối và quản trị quan hệ trung gian thương mại.
• Giảng viên và người làm nghiên cứu thực nghiệm trong việc ứng dụng công thức Slovin xác định cỡ mẫu, quy trình kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy đa biến trên SPSS.
• Cán bộ quản lý kinh doanh, giám đốc bán hàng tại các doanh nghiệp thương mại, nhà phân phối vật tư ngành nước, thiết bị vệ sinh trong việc xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá mức độ hài lòng của đại lý và thiết lập chính sách chiết khấu, công nợ, hỗ trợ trưng bày phù hợp với đặc thù kênh phân phối gián tiếp.

Phần đáng chú ý nhất của tài liệu là bảng hỏi chi tiết và quy trình chuẩn hóa thang đo 7 nhân tố phân phối tại Phụ lục, có thể áp dụng trực tiếp cho các nghiên cứu đánh giá quan hệ kênh phân phối tương tự.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận sử dụng công thức nào để xác định quy mô mẫu khảo sát và kết quả tính toán ra sao?
Nghiên cứu sử dụng công thức Slovin (1984) cho tổng thể đã biết quy mô: $n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2}$. Với tổng số đại lý tại Thành phố Huế là $N = 400$ và sai số cho phép $e = 7%$, quy mô mẫu tính toán lý thuyết là 135 đại lý. Tác giả đã khảo sát thực tế 150 đại lý để phòng ngừa sai sót và đảm bảo độ tin cậy thống kê.

Công ty TNHH Phát Đạt hoạt động trong lĩnh vực gì và có quy mô mạng lưới phân phối như thế nào?
Công ty TNHH Phát Đạt chuyên phân phối các mặt hàng thiết bị điện, vật liệu ngành nước, thiết bị nhà bếp, thiết bị vệ sinh và phòng tắm. Doanh nghiệp có trụ sở tại 19 Trần Khánh Dư (Thành phố Huế), tổng kho rộng hơn 6.000m² tại Cụm công nghiệp Hương Sơ, cùng mạng lưới hơn 700 đại lý (gồm 400 đại lý tại Huế, 300 đại lý tại Quảng Bình và Quảng Trị).

Mô hình nghiên cứu bổ sung thêm nhân tố nào so với các nghiên cứu tiền nhiệm?
Ngoài 6 nhân tố kế thừa từ nghiên cứu của Ngô Thị Bảo Trâm (2019), Trần Thị Kim Hòa (2021) và Phan Văn Mây (2024), tác giả đã bổ sung thêm nhân tố thứ 7 là "Chính sách hậu mãi" (CSHM). Nhân tố này được thiết lập sau khi phỏng vấn Trưởng phòng Kinh doanh của công ty, bao gồm các tiêu chí: tốc độ bảo hành, phương án dự phòng khi bảo hành kéo dài, hỗ trợ kỹ thuật lắp đặt hàng cao cấp và chính sách đổi trả sản phẩm chậm luân chuyển.

Thứ tự tác động của các nhân tố đến sự hài lòng của đại lý được kết luận như thế nào?
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính xác định tất cả 7 nhân tố đều tác động cùng chiều lên mức độ hài lòng của đại lý ($MĐHL$), với mức độ ảnh hưởng giảm dần theo thứ tự: Chính sách bán hàng (CSBH) > Hỗ trợ cơ sở vật chất thiết bị (HT) > Mối quan hệ cá nhân (MQHCN) > Cung cấp hàng hóa (CCHH) > Nghiệp vụ bán hàng (NVBH) > Chính sách hậu mãi (CSHM) > Thông tin đến khách hàng (TT).

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Trương Nhật Uyên đã giải quyết toàn diện bài toán đánh giá mức độ hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn Thành phố Huế. Thông qua phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp phân tích định lượng trên mẫu 150 đại lý, công trình đã xác lập được mô hình 7 nhân tố ảnh hưởng và chỉ ra "Chính sách bán hàng" là yếu tố giữ vai trò chi phối lớn nhất. Các giải pháp được đề xuất trong công trình bám sát kết quả phân tích thống kê và định hướng phát triển giai đoạn 2025 – 2027, cung cấp cơ sở khoa học thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Cơ sở lý luận về kênh phân phối và chính sách phân phối của doanh nghiệp 1. Tổng quan về kênh phân phối 1. Khái niệm kênh phân phối Một cách định nghĩa khái quát về kênh phân phối, đó là con đường để vận chuyển hàng hóa và quyền sở hữu chúng từ tay nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng (Trương Đình Chiến, 2008) [1].

Ở góc độ người sản xuất, kênh phân phối dùng để di chuyển sản phẩm qua các loại hình trung gian khác nhau. Trong khi đó, các trung gian phân phối lại cho rằng kênh phân phối chính là dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa. Còn người tiêu dùng thì lại cho rằng kênh phân phối là các trung gian đứng giữa nhằm kết nối họ với các nhà sản xuất (Trương Đình Chiến, 2008) [1]. TS Nguyễn Thị Minh Hòa (2022), “Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” [3].

TS Nguyễn Thị Minh Hòa và các cộng sự (2011), “Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho hàng hóa sẵn sàng trên thị trường để sử dụng, tiêu dùng. Kênh phân phối hình thành nên dòng chảy sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” [4]. TS Trương Đình Chiến (2008), kênh phân phối được định nghĩa là “Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” [1]. Có thể thấy rằng, hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm kênh phân phối.

Tuy nhiên, bản chất của kênh phân phối là “một tập hợp các tổ chức có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình làm cho sản phẩm thay thế hay dịch vụ trở nên sẵn có để sử dụng, tiêu thụ” (Nguyễn Thị Minh Hòa, 2022) [3]. SVTH: Trương Nhật Uyên 11 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS. TS Nguyễn Thị Minh Hòa 1. Vai trò kênh phân phối Theo PGS.

TS Nguyễn Văn Phát (2015), vai trò của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm [6]: - Góp phần thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Đồng thời giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng bao phủ thị trường. - Giúp doanh nghiệp tăng cường liên kết hoạt động sản xuất với khách hàng, trung gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ sau bán hàng,… nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu thị trường. - Giúp nhà sản xuất giảm được các chi phí liên quan đến chi phí phân phối sản phẩm đồng thời chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất.

- Tạo nên một hệ thống cung – cầu trật tự, hiệu quả hơn trong việc vận chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. - Tăng khả năng cạnh tranh cho nhà sản xuất trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt. Chức năng kênh phân phối Theo PGS. TS Nguyễn Thị Minh Hòa (2022), những chức năng của kênh phân phối bao gồm [3]: - Nghiên cứu thị trường: Chức năng này nhằm thu thập thông tin cần thiết về nhu cầu, thị hiếu của khách hàng để các nhà quản trị hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho việc trao đổi.