Đánh giá sự hài lòng của hệ thống đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

Đánh giá sự hài lòng của đại lý về chính sách phân phối tại Công ty TNHH Phát Đạt Huế

• Tác giả: Trần Thị Hồng Nhung
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thế Hùng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Đánh giá sự hài lòng của hệ thống đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan sự hài lòng của đại lý tại Công ty TNHH Phát Đạt

Kênh phân phối đóng vai trò huyết mạch trong lưu thông hàng hóa. Công ty TNHH Phát Đạt vận hành hệ thống phân phối rộng khắp tại tỉnh Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp kết nối chặt chẽ giữa nhà sản xuất với các trung gian thương mại. Hệ thống này bao gồm các đại lý bán buôn và điểm bán lẻ. Sự hài lòng của đại lý quyết định trực tiếp đến sức tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Kênh phân phối hiệu quả tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Quá trình vận hành kênh dựa trên nhiều dòng chảy tương tác. Dòng chuyển quyền sở hữu và dòng đàm phán giữ vai trò trung tâm. Bên cạnh đó, dòng vận động vật chất bảo đảm hàng hóa đến đúng địa điểm. Doanh nghiệp cần đo lường cảm nhận của đại lý định kỳ. Sự thỏa mãn về chính sách giá, chiết khấu và giao hàng thúc đẩy lòng trung thành của đối tác. Khi đại lý tin tưởng, doanh thu công ty sẽ tăng trưởng ổn định. Mối quan hệ phân phối bền chặt giúp mở rộng thị phần tại khu vực miền Trung.

1.1. Khái niệm và cấu trúc mạng lưới phân phối

Mạng lưới phân phối kết nối doanh nghiệp với thị trường tiêu dùng. Cấu trúc kênh tại Công ty Phát Đạt gồm hai cấp trung gian cơ bản. Cấp bán buôn phụ trách gom hàng và cung ứng khối lượng lớn. Cấp bán lẻ trực tiếp đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Mỗi thành viên đảm nhận chức năng riêng biệt nhưng phụ thuộc lẫn nhau. Dòng chuyển quyền sở hữu xác lập qua hợp đồng thương mại minh bạch. Dòng thanh toán và dòng thông tin luân chuyển liên tục giữa các khâu. Cấu trúc phân phối tinh gọn giúp giảm thiểu chi phí trung gian. Đồng thời, mô hình này nâng cao tốc độ phản ứng trước biến động của thị trường.

1.2. Vai trò của sự hài lòng trong quản trị kênh

Sự hài lòng của đại lý phản ánh sức khỏe của mối quan hệ hợp tác. Đại lý có quyền lựa chọn nhà cung cấp mang lại lợi nhuận cao nhất. Mức độ thỏa mãn cao thúc đẩy đại lý ưu tiên trưng bày sản phẩm của Phát Đạt. Hơn nữa, đối tác sẵn sàng hỗ trợ giải phóng hàng tồn kho khi cần thiết. Quản trị kênh hiện đại coi đại lý là đối tác chiến lược thay vì khách mua đơn thuần. Khi đại lý hài lòng, xung đột kênh giảm xuống mức thấp nhất. Tinh thần hợp tác giúp doanh nghiệp xây dựng rào cản phòng thủ vững chắc trước đối thủ cạnh tranh. Lòng trung thành của hệ thống đại lý là nền tảng cho sự tăng trưởng lâu dài.

II. Phân tích chính sách phân phối của Công ty TNHH Phát Đạt Huế

Nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH Phát Đạt chỉ ra nhiều điểm mạnh và hạn chế trong chính sách phân phối. Về mặt ưu điểm, đội ngũ nhân viên bán hàng thể hiện thái độ thân thiện và tôn trọng đối tác. Nhân viên thường xuyên viếng thăm các điểm bán lẻ trên địa bàn Thừa Thiên Huế. Luồng thông tin sản phẩm và chương trình khuyến mãi được cập nhật khá kịp thời. Tuy nhiên, một số vấn đề tồn đọng vẫn gây cản trở trải nghiệm của đại lý. Tỷ lệ chiết khấu thương mại chưa thực sự tạo động lực cạnh tranh mạnh mẽ. Hạn mức công nợ còn khắt khe, gây áp lực vốn cho các cửa hàng nhỏ. Vấn đề giải quyết hàng tồn kho chậm trễ khiến đại lý chịu rủi ro ứ đọng vốn. Việc giao hàng đôi khi chậm trễ vào các mùa cao điểm tiêu thụ. Sự phối hợp giữa bộ phận kho vận và nhân viên thị trường chưa đạt độ nhịp nhàng cần thiết. Những bất cập này làm suy giảm chỉ số hài lòng chung của hệ thống đại lý. Doanh nghiệp cần nhìn nhận thẳng thắn các tồn tại để điều chỉnh chính sách kịp thời.

2.1. Đánh giá chính sách tài chính và hỗ trợ tồn kho

Chính sách chiết khấu hiện tại của Phát Đạt chưa đủ sức hấp dẫn so với các đối thủ cùng phân khúc. Mức chiết khấu theo sản lượng đặt ra chỉ tiêu quá cao, vượt quá khả năng bán của các điểm lẻ vùng ven thị xã Hương Trà hay huyện Quảng Điền. Bên cạnh đó, điều khoản thanh toán tiền mặt ngay gây khó khăn cho dòng tiền đại lý. Thời hạn cho vay công nợ ngắn khiến quan hệ mua bán bị gò bó. Thêm vào đó, quy trình thu hồi hoặc đổi trả hàng tồn kho cận hạn diễn ra phức tạp và mất thời gian. Đại lý phải tự gánh chịu hao hụt khi bao bì sản phẩm bị ẩm mốc trong mùa mưa Huế. Điều này tạo tâm lý e ngại khi đại lý quyết định nhập lô hàng lớn.

2.2. Khảo sát nghiệp vụ nhân viên và thiết bị hỗ trợ

Năng lực tư vấn kỹ thuật của một bộ phận nhân viên kinh doanh còn hạn chế. Nhân viên mới chưa nắm vững tính năng của từng chủng loại hàng hóa phân phối. Khả năng hỗ trợ xử lý khiếu nại phát sinh từ đại lý đôi lúc còn chậm chạp. Mặt khác, chính sách tài trợ cơ sở vật chất chưa đồng đều giữa các khu vực. Nhiều đại lý bán lẻ phản ánh sự thiếu hụt kệ trưng bày, bảng hiệu chuẩn và vật dụng bảo quản. Khí hậu Thừa Thiên Huế có độ ẩm cao, nhưng công ty thiếu giải pháp hỗ trợ bạt che và pallet kho bãi. Sự thiếu hụt trang thiết bị khiến chất lượng sản phẩm trưng bày giảm sút tại điểm bán.

III. Giải pháp nâng cao sự hài lòng của đại lý về chính sách phân phối

Để gia tăng chỉ số thỏa mãn của hệ thống đại lý, Công ty TNHH Phát Đạt cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp. Trước hết, doanh nghiệp phải tái cấu trúc chính sách tài chính bán hàng. Mức chiết khấu bậc thang cần linh hoạt theo từng nhóm đại lý và từng mùa vụ kinh doanh. Công ty nên áp dụng hạn mức công nợ dựa trên lịch sử thanh toán uy tín của từng đối tác. Tiếp theo, đơn vị cần hoàn thiện quy trình logistics và giao nhận hàng hóa. Đội xe vận tải phải cam kết lộ trình giao đúng hẹn trong vòng 24 giờ tại nội thành Huế. Song song đó, doanh nghiệp cần chuẩn hóa chương trình đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên kinh doanh. Nhân viên phải đóng vai trò là chuyên viên tư vấn quản lý bán lẻ cho đại lý. Việc cung cấp trang thiết bị trưng bày và công cụ bảo quản hàng hóa cũng cần được chú trọng. Khi lợi ích kinh tế và sự hỗ trợ thực tế được dung hòa, sự hài lòng của đại lý sẽ cải thiện rõ nét. Đây là bước đi chiến lược bảo đảm sự liên kết kênh phân phối bền vững.

3.1. Cải tiến chính sách chiết khấu và hỗ trợ tài chính

Công ty Phát Đạt nên xây dựng khung chiết khấu tích lũy theo quý thay vì chỉ áp dụng theo tháng. Cơ chế này khuyến khích đại lý duy trì sức mua ổn định quanh năm. Doanh nghiệp cần ban hành chính sách bảo hiểm giá khi thị trường biến động giảm sâu. Ngoài ra, chính sách công nợ cần linh hoạt hơn qua việc gia hạn thanh toán thêm từ mười đến mười lăm ngày cho đại lý thân thiết. Đối với các đơn hàng đạt chỉ tiêu vượt mức, công ty nên bổ sung phần thưởng hiện vật hoặc du lịch thường niên. Cơ chế giải quyết hàng tồn kho cận hạn cần được tối giản thủ tục. Việc cam kết đổi trả sản phẩm lỗi do vận chuyển trong vòng ba ngày sẽ củng cố niềm tin của đại lý.

3.2. Nâng cao nghiệp vụ đội ngũ và trang thiết bị bán hàng

Doanh nghiệp cần tổ chức tập huấn chuyên sâu hàng tháng cho đội ngũ tiếp thị. Nội dung đào tạo tập trung vào kỹ năng lắng nghe, giải quyết khiếu nại và kỹ thuật trưng bày điểm bán. Nhân viên phải chủ động hỗ trợ đại lý sắp xếp hàng hóa khoa học theo nguyên tắc nhập trước xuất trước. Đồng thời, công ty cần triển khai ngân sách tài trợ quầy kệ và bảng hiệu nhận diện thương hiệu. Các thiết bị lưu kho như kệ sắt chống ẩm và màng co bảo vệ cần được trang bị cho các đại lý vùng trũng thấp tại Thừa Thiên Huế. Việc hiện đại hóa cơ sở vật chất không chỉ bảo vệ chất lượng hàng hóa mà còn nâng cao tính chuyên nghiệp cho toàn chuỗi phân phối.

IV. Kết luận về chính sách phân phối tại Công ty TNHH Phát Đạt Huế

Đánh giá sự hài lòng của đại lý mang lại góc nhìn toàn diện cho chiến lược phân phối của Công ty TNHH Phát Đạt. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và hệ thống phân phối là quan hệ tương hỗ cùng có lợi. Việc hoàn thiện chính sách phân phối không chỉ nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng đại lý hiện tại mà còn thu hút thêm nhiều điểm bán mới. Các chỉ số về tài chính, kho vận, nhân sự và phương tiện hỗ trợ đều đóng góp trực tiếp vào quyết định tái hợp tác lâu dài của trung gian thương mại. Doanh nghiệp cần thường xuyên tiến hành điều tra mức độ thỏa mãn để kịp thời gỡ bỏ các vướng mắc phát sinh. Sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo công ty sẽ tạo niềm tin vững chắc cho toàn bộ chuỗi cung ứng. Nắm bắt xu hướng bán lẻ hiện đại kết hợp số hóa quản lý kênh phân phối sẽ mở ra cơ hội bứt phá doanh thu. Phát Đạt có đầy đủ tiềm lực để khẳng định vị thế dẫn đầu thị trường phân phối tại khu vực Thừa Thiên Huế trong tương lai.

4.1. Khả năng nhân rộng mô hình quản trị kênh phân phối

Mô hình khảo sát sự hài lòng của đại lý tại Phát Đạt cung cấp khuôn mẫu chuẩn mực cho các doanh nghiệp phân phối cùng ngành. Việc phân tích định kỳ các yếu tố chiết khấu, nghiệp vụ nhân viên và phương tiện hỗ trợ giúp nhận diện nhanh chóng các điểm nghẽn thương mại. Doanh nghiệp có thể áp dụng bộ chỉ số này để quản lý chi nhánh tại các tỉnh lân cận như Quảng Trị hay Đà Nẵng. Sự liên kết thông tin đa chiều tạo ra một hệ thống dữ liệu khách hàng giá trị. Dữ liệu này hỗ trợ ban điều hành dự báo nhu cầu tiêu thụ và lên kế hoạch cung ứng chính xác hơn trong từng thời điểm.

4.2. Định hướng ứng dụng công nghệ trong phân phối

Chuyển đổi số là xu thế bắt buộc trong phát triển kênh phân phối hiện đại. Công ty Phát Đạt nên sớm triển khai ứng dụng đặt hàng trực tuyến dành riêng cho mạng lưới đại lý. Ứng dụng này cho phép đại lý chủ động kiểm tra lượng tồn kho, giá bán và mức chiết khấu tức thì. Hệ thống tự động cập nhật công nợ minh bạch và gửi thông báo khuyến mãi theo thời gian thực. Nhờ đó, quy trình vận hành kênh diễn ra nhanh gọn và hạn chế tối đa sai sót thủ công. Việc kết hợp hài hòa giữa công nghệ số và sự chăm sóc trực tiếp của nhân viên sẽ tạo ra trải nghiệm dịch vụ xuất sắc, đưa sự hài lòng của đại lý lên một tầm cao mới.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Hồng Nhung thuộc ngành Marketing, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, tập trung vào đề tài "Đánh giá sự hài lòng của hệ thống đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế". Nghiên cứu được đặt trong bối cảnh thị trường thiết bị vệ sinh tại Việt Nam đang có xu hướng tăng trưởng song hành với sự phát triển của ngành xây dựng và bất động sản. Theo số liệu từ Thông cáo số 50/TC-BXD ngày 21/04/2023 của Bộ Xây dựng, thị trường bất động sản ghi nhận 14 dự án nhà ở thương mại hoàn thành trong Quý I/2023 với 5.909 căn, đồng thời có 698 dự án đang triển khai với quy mô 398.592 căn hộ (tăng 149,79% so với Quý IV/2022). Nhu cầu thiết bị vệ sinh được dự báo duy trì tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) trên 5,3% trong giai đoạn 5 năm tiếp theo. Đồng thời, báo cáo của Allied Market Research cũng chỉ ra quy mô thị trường thiết bị vệ sinh và phụ kiện phòng tắm tại Việt Nam đạt 443,4 triệu USD vào năm 2018 và ước tính đạt 685,2 triệu USD vào năm 2025 với mức tăng trưởng CAGR đạt 6,4%.

Tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, việc định hướng trở thành thành phố trực thuộc Trung ương cùng tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trên địa bàn (GRDP) năm 2024 đạt 8,15%, GRDP bình quân đầu người đạt khoảng 2.840 USD đã thúc đẩy tiêu dùng gia tăng. Ngành công nghiệp và xây dựng của tỉnh chiếm tỷ trọng 33–35% trong cơ cấu kinh tế, giá trị sản xuất ngành xây dựng ước đạt 11.200 tỷ đồng (theo giá so sánh 2010), tăng trưởng 7,85%. Kế hoạch hoàn thành 7.700 căn hộ nhà ở xã hội đến năm 2030 (trong đó giai đoạn 2021–2025 thực hiện 3.100 căn và giai đoạn 2025–2030 thực hiện 4.600 căn) mở ra nhu cầu cung ứng thiết bị vệ sinh với số lượng lớn.

Công ty TNHH Phát Đạt là đơn vị có hơn 20 năm kinh nghiệm phân phối thiết bị vệ sinh tại Thừa Thiên Huế và các tỉnh lân cận (Quảng Bình, Quảng Trị). Tuy nhiên, đơn vị đang chịu áp lực cạnh tranh trực tiếp từ các đối thủ lớn trên cùng địa bàn như Quang Long, Hải Hòa, Song Long, Thành Anh Phát. Trong chuỗi cung ứng, đại lý bán lẻ đóng vai trò trung gian phân phối quyết định đến sản lượng tiêu thụ và thị phần. Do đó, việc đo lường mức độ thỏa mãn của các trung gian này đối với hệ thống chính sách của nhà phân phối trở thành nhiệm vụ cấp bách nhằm duy trì sự gắn kết và năng lực cạnh tranh.

Văn bản xác định 03 câu hỏi nghiên cứu cụ thể:

1. Đánh giá sự hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt dựa trên những cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn nào?
2. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của các đại lý về chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế hiện nay?
3. Làm thế nào để nâng cao sự hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế?

Mục tiêu chung của đề tài là đánh giá mức độ hài lòng của hệ thống đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, qua đó đề xuất các nhóm giải pháp điều chỉnh chính sách phân phối phù hợp.

Mục tiêu cụ thể được phân định thành 03 nội dung:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động kênh phân phối, sự hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của công ty.
2. Xác định và đánh giá các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự hài lòng của đại lý đối với chính sách phân phối của công ty.
3. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa sự hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối của Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng của các đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Đối tượng điều tra: Các chủ cửa hàng đại lý đang kinh doanh sản phẩm do Công ty TNHH Phát Đạt cung cấp tại tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào chính sách phân phối và mức độ hài lòng của đại lý trong kênh phân phối thương mại.
• Phạm vi không gian: Địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2021–2023; dữ liệu sơ cấp được tiến hành khảo sát thực địa từ tháng 10/2024 đến tháng 12/2024.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận được thiết lập dựa trên lý luận quản trị kênh phân phối và hành vi quan hệ giữa các thành viên kênh. Tác giả vận dụng hệ thống lý thuyết của Trương Đình Chiến (2008) về cấu trúc kênh (chiều dài, chiều rộng, các dòng chảy phân phối gồm 10 dòng vận hành: chuyển quyền sở hữu, đàm phán, vận động vật chất, thanh toán, thông tin, xúc tiến, đặt hàng, chia sẻ rủi ro, tài chính, thu hồi vỏ bao gói); quan điểm của Lê Đình Tường (2000) về chức năng và chính sách phân phối; lý thuyết của Philip Kotler (2001), Richard L. Oliver (1997) và Paul Farris về kỳ vọng và sự thỏa mãn của khách hàng; nghiên cứu về quan hệ đại lý của Skinner, Gassenheimer và Kelley (1992).

Về mô hình đo lường, tác giả tổng hợp từ các mô hình nghiên cứu quốc tế của Bert Rosenbloom (1991), Geyskens, Steenkamp và Kumar (1999), Schellhase, Hardock và Ohlwein (2000) cùng các nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam của Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân và Lương Minh Trí (2011), Cao Hữu Long (2017), Nguyễn Thị Thanh Trúc (2024), Lê Nguyễn Nhật Linh, Phan Văn Mây (2024). Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 07 nhân tố độc lập tác động đến 01 biến phụ thuộc "Sự hài lòng của đại lý" (SHL):

• H1: Cung cấp hàng hóa (CCHH) tác động tích cực đến Sự hài lòng.
• H2: Chính sách bán hàng (CSBH) tác động tích cực đến Sự hài lòng.
• H3: Mối quan hệ cá nhân (MQH) tác động tích cực đến Sự hài lòng.
• H4: Thông tin đến khách hàng (TTDKH) tác động tích cực đến Sự hài lòng.
• H5: Nghiệp vụ bán hàng (NVBH) tác động tích cực đến Sự hài lòng.
• H6: Hỗ trợ cơ sở vật chất thiết bị (CSVC) tác động tích cực đến Sự hài lòng.
• H7: Chính sách hỗ trợ (CSHT) tác động tích cực đến Sự hài lòng.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Nghiên cứu sơ bộ (định tính): Phỏng vấn chuyên gia gồm 01 trưởng phòng kinh doanh, 05 nhân viên kinh doanh của Công ty TNHH Phát Đạt và khảo sát thử nghiệm 05 đại lý nhằm kiểm tra độ rõ ràng của cấu trúc bảng hỏi và hiệu chỉnh từ ngữ thang đo.
• Nghiên cứu chính thức (định lượng): Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp bằng bản giấy tới các chủ đại lý, ứng dụng thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hài lòng). Bảng hỏi cấu trúc thành 03 phần: Phần 1 về thông tin hoạt động kinh doanh của đại lý; Phần 2 về ý kiến đánh giá chính sách phân phối; Phần 3 về thông tin cá nhân.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện). Cỡ mẫu tối thiểu được xác định theo nguyên tắc của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Ngọc Mộng (2008) cho phân tích nhân tố EFA: cỡ mẫu $n \ge 5 \times m$ (với $m$ là tổng số biến quan sát). Mô hình có 28 biến quan sát độc lập, quy mô mẫu tối thiểu cần thiết là $n = 5 \times 28 = 140$ đại lý. Để trừ hao các phiếu khảo sát không hợp lệ, tác giả nâng quy mô phát phiếu lên 150 đại lý.
• Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Dữ liệu được mã hóa, làm sạch và xử lý thông qua phần mềm SPSS với các công cụ:
  • Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %, giá trị trung bình Mean, độ lệch chuẩn Standard Deviation).
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện chấp nhận: hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0,6$; hệ số tương quan biến – tổng Corrected Item-Total Correlation $\ge 0,3$).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm định tính thích hợp của mẫu bằng hệ số KMO ($0,5 \le \text{KMO} \le 1$), kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($\text{Sig.} < 0,05$), hệ số tải nhân tố Factor Loading $> 0,5$, tổng phương sai trích (Percentage of Variance) $> 50%$.
  • Phân tích tương quan Pearson nhằm kiểm tra mối liên hệ tuyến tính và kiểm soát đa cộng tuyến.
  • Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến (kiểm định mô hình qua chỉ số $R^2$, $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định F trong phân tích ANOVA, hệ số Beta không chuẩn hóa và chuẩn hóa).
  • Kiểm định One-Sample T-test nhằm so sánh giá trị trung bình thực tế của các nhóm nhân tố với mức kiểm định trung lập (mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung trình bày các khái niệm nền tảng về kênh phân phối, phân loại kênh trực tiếp, kênh gián tiếp và 04 cấu trúc kênh hàng hóa công nghiệp (Kênh A, B, C, D). Tác giả phân tích cụ thể vai trò của trung gian đại lý (đại diện nhà sản xuất, đại lý bán, đại lý ăn hoa hồng, người môi giới), khẳng định đại lý là cầu nối điều hòa mối quan hệ giữa sản xuất tập trung và tiêu dùng phân tán. Về cơ sở thực tiễn, chương 1 phản ánh bức tranh thị trường thiết bị vệ sinh Việt Nam và Thừa Thiên Huế, nhấn mạnh xu hướng chuyển dịch sang các dòng thiết bị vệ sinh thông minh, thân thiện môi trường và tiết kiệm năng lượng. Tác giả tổng hợp 06 nghiên cứu điển hình liên quan đến kênh phân phối hàng tiêu dùng, dịch vụ viễn thông và vật liệu xây dựng để xây dựng hệ thống thang đo nghiên cứu gồm 28 biến độc lập và 03 biến phụ thuộc.

Nhóm nhân tố	Mã hóa	Số biến	Nguồn trích dẫn kế thừa
Cung cấp hàng hóa	CCHH	5	Phạm Đức Kỳ và ctg (2011), Cao Hữu Long (2017), Nguyễn Thị Thanh Trúc (2024), Phan Văn Mây (2024)
Chính sách bán hàng	CSBH	5	Nguyễn Thị Thanh Trúc (2024), Phan Văn Mây (2024)
Mối quan hệ cá nhân	MQH	4	Cao Hữu Long (2017), Nguyễn Thị Thanh Trúc (2024), Phan Văn Mây (2024)
Thông tin đến khách hàng	TTDKH	3	Cao Hữu Long (2017), Nguyễn Thị Thanh Trúc (2024), Phan Văn Mây (2024)
Nghiệp vụ bán hàng	NVBH	4	Nguyễn Thị Thanh Trúc (2024), Phan Văn Mây (2024)
Hỗ trợ cơ sở vật chất thiết bị	CSVC	3	Nguyễn Thị Thanh Trúc (2024), Phan Văn Mây (2024)
Chính sách hỗ trợ	CSHT	4	Phan Văn Mây (2024)
Sự hài lòng của đại lý	SHL	3	Tác giả đề xuất dựa trên mục tiêu nghiên cứu

Chương 2: Phân tích đánh giá của hệ thống đại lý về chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

Chương 2 mô tả hồ sơ doanh nghiệp và hiện trạng vận hành kênh phân phối của Công ty TNHH Phát Đạt. Báo cáo tài chính và lao động nội bộ giai đoạn 2021–2023 phản ánh quy mô nguồn lực, biến động tài sản, cơ cấu nguồn vốn và doanh thu phân phối các dòng sản phẩm chủ lực (bồn cầu, lavabo, sen vòi, phụ kiện phòng tắm). Chương này phân tích chi tiết các quy định phân phối hiện hành của công ty:

• Chương trình xúc tiến: Khuyến mãi "10 tặng 3", chính sách thưởng tích lũy theo quý/năm.
• Chính sách chiết khấu: Phân cấp tỷ lệ chiết khấu cơ bản theo từng nhóm ngành hàng và mức hỗ trợ vận chuyển, bảng hiệu, kệ trưng bày mẫu.

Phần phân tích dữ liệu điều tra từ 150 đại lý cung cấp các dữ kiện mô tả:

• Thời gian liên kết kinh doanh của đại lý với công ty, danh mục hàng hóa nhập kho, tần suất đặt hàng trung bình trong tháng và doanh thu bình quân/tháng phát sinh từ nguồn hàng Phát Đạt.
• Kênh tiếp nhận thông tin về báo giá và chương trình khuyến mãi (nhân viên tiếp thị trực tiếp, điện thoại/zalo, thông báo văn bản).

Kết quả kiểm định định lượng trên SPSS thể hiện đầy đủ qua các bước:

• Kiểm định Cronbach's Alpha xác nhận độ tin cậy nội tại của 07 thang đo độc lập và thang đo sự hài lòng.
• Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập và biến phụ thuộc, xác nhận cấu trúc thang đo đạt chuẩn với hệ số KMO, kiểm định Bartlett có ý nghĩa và phương sai trích vượt ngưỡng 50%.
• Kiểm định tương quan Pearson xác định mối quan hệ cùng chiều giữa các nhân tố với biến phụ thuộc SHL, loại trừ hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng.
• Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định ANOVA mô hình chứng minh tác động có ý nghĩa thống kê của các nhân tố chính sách phân phối lên mức độ hài lòng chung.
• Kiểm định One-Sample T-test từng nhóm nhân tố (CCHH, CSBH, MQH, TTDKH, NVBH, CSVC, CSHT và SHL) làm rõ mức độ đánh giá cao hay thấp của hệ thống đại lý đối với từng khía cạnh thực tế.
• Tổng kết chương 2 chỉ rõ những mặt tích cực (uy tín thương hiệu lâu năm, sự đa dạng của sản phẩm, tính kịp thời trong giao nhận) và các mặt hạn chế còn tồn đọng (chính sách giải quyết hàng tồn đọng còn chậm, công nợ chưa linh hoạt vào mùa cao điểm, thiết bị hỗ trợ trưng bày chưa đồng bộ).

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của hệ thống đại lý đối với chính sách phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

Dựa trên kết quả định lượng, chương 3 đề ra định hướng phát triển mạng lưới phân phối của Phát Đạt trong bối cảnh địa phương chuyển mình đô thị hóa. Tác giả đề xuất 07 nhóm giải pháp tương ứng với các thành phần của mô hình:

1. Giải pháp về cung cấp hàng hóa: Tối ưu hóa tồn kho dự trữ an toàn, rút ngắn thời gian giao hàng, kiểm soát lỗi kỹ thuật trước khi xuất kho và chuẩn hóa quy trình đổi trả hàng bảo hành.
2. Giải pháp về chính sách bán hàng: Điều chỉnh cơ cấu chiết khấu thương mại cạnh tranh so với các nhà phân phối khác trong vùng, đa dạng hóa hình thức khuyến mãi và linh hoạt thời hạn thanh toán.
3. Giải pháp về mối quan hệ cá nhân: Tăng cường các chương trình chăm sóc định kỳ, thăm hỏi nhân dịp lễ tết, tổ chức hội nghị tri ân đại lý thường niên và hỗ trợ đại lý khi gặp biến động thị trường.
4. Giải pháp về thông tin đến khách hàng: Nâng cấp kênh truyền thông đa phương tiện, cung cấp báo giá và thể lệ khuyến mãi nhanh chóng, minh bạch qua các nền tảng kỹ thuật số.
5. Giải pháp về nghiệp vụ bán hàng: Đào tạo kỹ năng tư vấn chuyên sâu về thiết bị vệ sinh cao cấp cho đội ngũ nhân viên kinh doanh, nâng cao thái độ phục vụ và tần suất ghé thăm điểm bán.
6. Giải pháp về hỗ trợ cơ sở vật chất thiết bị: Hỗ trợ cải tạo quầy kệ trưng bày, cung cấp biển hiệu nhận diện chuẩn hóa, tài trợ kệ mẫu và tài liệu catalogue kỹ thuật.
7. Giải pháp về chính sách hỗ trợ: Thiết lập cơ chế hỗ trợ xử lý luân chuyển hàng tồn kho chậm tiêu thụ, mở rộng hạn mức tín dụng công nợ và hướng dẫn kỹ thuật lắp đặt bảo dưỡng cho nhân sự của đại lý.

---

Kết quả và đóng góp

Về phương diện học thuật và lý luận, công trình đã hệ thống hóa các lý thuyết về quản trị kênh phân phối của Trương Đình Chiến (2008), lý thuyết sự hài lòng của Kotler (2001) và Oliver (1997), kế thừa có chọn lọc các mô hình đo lường của Schellhase (2000), Phạm Đức Kỳ (2011) và Phan Văn Mây (2024). Đóng góp lý luận cốt lõi của tác giả là đã hiệu chỉnh và chuẩn hóa bộ thang đo gồm 28 biến quan sát độc lập thuộc 07 nhân tố (Cung cấp hàng hóa, Chính sách bán hàng, Mối quan hệ cá nhân, Thông tin đến khách hàng, Nghiệp vụ bán hàng, Hỗ trợ cơ sở vật chất thiết bị, Chính sách hỗ trợ) cùng 03 biến quan sát phụ thuộc phản ánh sự hài lòng, phù hợp đặc thù phân phối thiết bị vệ sinh tại một thị trường cấp tỉnh.

Về phương diện thực tiễn và số liệu:

• Luận văn cung cấp bức tranh số liệu vĩ mô và vi mô chi tiết về thị trường thiết bị vệ sinh tại Việt Nam và Thừa Thiên Huế, với các mốc dữ liệu tăng trưởng GRDP (8,15%), giá trị sản xuất xây dựng (11.200 tỷ đồng), mục tiêu 7.700 căn nhà ở xã hội đến 2030, số liệu báo cáo dự án Quý I/2023 từ Bộ Xây dựng (14 dự án hoàn thành với 5.909 căn; 698 dự án đang thực hiện với 398.592 căn).
• Kết quả khảo sát thực nghiệm trên 150 đại lý cung cấp căn cứ định lượng thông qua kiểm định Cronbach's Alpha, EFA, tương quan, hồi quy tuyến tính và One-Sample T-test, giúp phân định rõ trọng số và chiều hướng ảnh hưởng của từng chính sách đến thái độ gắn kết của đại lý.
• Đóng góp ứng dụng: Bộ 07 giải pháp chi tiết và các kiến nghị trực tiếp gửi đến Ban Giám đốc Công ty TNHH Phát Đạt mang tính khả thi cao, đóng vai trò căn cứ thực tế để ban lãnh đạo tái cấu trúc các điều khoản thương mại, chính sách công nợ và hỗ trợ vật chất trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ rõ các giới hạn xuất phát từ phạm vi và điều kiện nghiên cứu:

• Phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện) với cỡ mẫu 150 đại lý được khảo sát trên phạm vi tỉnh Thừa Thiên Huế, chưa bao quát được toàn bộ hệ thống phân phối của công ty tại các tỉnh lân cận như Quảng Bình và Quảng Trị.
• Dữ liệu thứ cấp nội bộ giới hạn trong chu kỳ 3 năm (2021–2023), chưa phản ánh hết các biến động kinh tế dài hạn hơn của ngành vật liệu xây dựng.
• Khảo sát thực địa sơ cấp diễn ra trong khung thời gian ngắn (từ tháng 10/2024 đến tháng 12/2024), trùng với thời điểm cuối năm khi nhu cầu xây dựng tăng cao đột biến, có thể tạo ra những thiên lệch mang tính mùa vụ trong đánh giá của đại lý.
• Nghiên cứu chỉ xem xét mối quan hệ giữa nhà phân phối và đại lý cấp dưới (B2B), chưa tích hợp phân tích hành vi của người tiêu dùng cuối cùng (B2C) trong kênh phân phối.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng quy mô khảo sát theo phương pháp chọn mẫu xác suất phân tầng, bao gồm cả mạng lưới đại lý tại Quảng Trị và Quảng Bình để gia tăng tính đại diện thống kê.
• Kéo dài thời gian theo dõi định kỳ nhằm đánh giá sự biến đổi trong mức độ hài lòng của đại lý qua các chu kỳ kinh doanh khác nhau.
• Bổ sung các biến số mới như chuyển đổi số trong quản lý đơn hàng B2B, năng lực logistics của bên thứ ba (3PL) vào mô hình nghiên cứu.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

• Đối với sinh viên và học viên chuyên ngành Marketing, Quản trị kinh doanh, Thương mại: Khóa luận là tài liệu tham khảo điển hình về phương pháp luận nghiên cứu định lượng hoàn chỉnh trong quản trị kênh phân phối. Phần thiết kế bảng hỏi với 31 biến quan sát Likert 5 mức độ và quy trình xử lý dữ liệu SPSS từ kiểm định độ tin cậy, phân tích EFA, tương quan đến hồi quy và One-Sample T-test là mẫu hình học thuật có thể kế thừa cho các đề tài nghiên cứu về hành vi trung gian thương mại.
• Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp phân phối thiết bị vệ sinh, vật liệu xây dựng: Tài liệu cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng về hành vi, kỳ vọng và những điểm chưa hài lòng của các đại lý bán lẻ. Khung 07 nhóm giải pháp (đặc biệt là cơ chế khuyến mãi tích lũy, chương trình 10 tặng 3, hỗ trợ kệ mẫu và giải tỏa áp lực tồn kho) có thể áp dụng trực tiếp vào công tác hoạch định chính sách thương mại nhằm gia tăng thị phần và duy trì kênh phân phối bền vững.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình nghiên cứu chính thức của khóa luận gồm những nhân tố nào và có bao nhiêu biến quan sát?
Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 07 nhân tố độc lập: (1) Cung cấp hàng hóa (5 biến), (2) Chính sách bán hàng (5 biến), (3) Mối quan hệ cá nhân (4 biến), (4) Thông tin đến khách hàng (3 biến), (5) Nghiệp vụ bán hàng (4 biến), (6) Hỗ trợ cơ sở vật chất thiết bị (3 biến), (7) Chính sách hỗ trợ (4 biến). Biến phụ thuộc là Sự hài lòng của đại lý (3 biến). Tổng cộng thang đo có 31 biến quan sát.

2. Cỡ mẫu điều tra được xác định dựa trên nguyên tắc nào và quy mô khảo sát thực tế là bao nhiêu?
Cỡ mẫu tối thiểu được tính toán theo nguyên tắc của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Ngọc Mộng (2008) cho phân tích EFA: $n = 5 \times m$, trong đó $m = 28$ biến độc lập, tương đương tối thiểu 140 mẫu. Tác giả đã quyết định khảo sát thực tế 150 đại lý bằng phiếu hỏi giấy trực tiếp để bù đắp các bảng hỏi không hợp lệ và đảm bảo độ tin cậy thống kê.

3. Khung thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp của đề tài được quy định như thế nào?
Dữ liệu thứ cấp (báo cáo tài chính, lao động, biến động vốn và kết quả kinh doanh của công ty) được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2021 đến 2023. Dữ liệu sơ cấp điều tra đại lý được thu thập thực địa trong giai đoạn từ tháng 10/2024 đến tháng 12/2024.

4. Nghiên cứu sơ bộ (định tính) trước khi khảo sát chính thức đã được tác giả tiến hành với những đối tượng nào?
Tác giả đã phỏng vấn thử nghiệm đối với Trưởng phòng kinh doanh và 05 nhân viên kinh doanh của Công ty TNHH Phát Đạt để kiểm tra sự rõ ràng của câu hỏi và tính đầy đủ của các yếu tố chính sách phân phối, sau đó phỏng vấn thử nghiệm tiếp với 05 đại lý phân phối trước khi hoàn thiện bảng câu hỏi chính thức.

5. Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty TNHH Phát Đạt được văn bản nhận diện trên thị trường Thừa Thiên Huế là các đơn vị nào?
Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp được nêu trong văn bản gồm các doanh nghiệp phân phối tại Thừa Thiên Huế: Quang Long, Hải Hòa, Song Long, Thành Anh Phát, cùng các nhà phân phối vật liệu xây dựng và thiết bị vệ sinh thâm nhập từ các tỉnh lân cận như Quảng Bình và Quảng Trị.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Trần Thị Hồng Nhung là công trình nghiên cứu ứng dụng chuyên sâu ngành Marketing, hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và đo lường sự hài lòng của đại lý trung gian. Thông qua khảo sát định lượng trên mẫu 150 đại lý tại tỉnh Thừa Thiên Huế kết hợp phân tích SPSS với quy trình kiểm định Cronbach's Alpha, EFA, tương quan, hồi quy và One-Sample T-test, tác giả đã làm rõ mức độ tác động của 07 nhóm nhân tố chính sách đối với sự thỏa mãn của hệ thống phân phối. Kết quả nghiên cứu không chỉ phản ánh bức tranh thực tiễn thị trường thiết bị vệ sinh địa phương mà còn cung cấp hệ thống giải pháp thương mại thiết thực, giúp Công ty TNHH Phát Đạt hoàn thiện chính sách phân phối và củng cố vị thế cạnh tranh trong bối cảnh phát triển đô thị mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu 1. Kênh phân phối 1. Khái niệm kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối là một khái niệm đa chiều, tùy thuộc vào góc nhìn nghiên cứu mà có thể được định nghĩa khác nhau.

Tuy nhiên, nhìn ở góc độ vĩ mô, kênh phân phối được xem là con đường vận động của hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng [7]. Từ những nghiên cứu ban đầu đến nay, khái niệm kênh phân phối đã được các tác giả định nghĩa một cách đa dạng như: Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến tiêu dùng hoặc người tiêu dùng cuối cùng [8]. Kênh phân phối sản phẩm là hệ thống các tổ chức và cá nhân kết nối chặt chẽ với nhau cùng làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối kết hợp các thành viên tham gia vào quá trình phân phối gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà buôn sỉ, nhà buôn lẻ, đại lý và người tiêu dùng [9].

Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống mối quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân khác bên ngoài nhằm tổ chức, quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm để đáp ứng được các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp [10]. Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức và cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho hàng hóa trở nên có sẵn trên thị trường nhằm để sử dụng và tiêu thụ. Kênh phân phối hình thành nên những con đường mà sản phẩm, dịch vụ sau khi được sản xuất sẽ theo đó để đến với người tiêu dùng cuối cùng [11]. Tóm lại, mặc dù khái niệm kênh phân phối được định nghĩa đa chiều, chưa có một khuôn mẫu chung nhất định, tuy nhiên, nhìn chung, kênh phân phối là một hệ thống gồm các tổ chức, cá nhân liên kết chặt chẽ, cùng nhau đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả.

Vai trò của kênh phân phối Kênh phân phối chính là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Vai trò chính của kênh phân phối là đáp ứng nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ SVTH: Trần Thị Hồng Nhung 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thế Hùng một cách hiệu quả, bao gồm về thời gian, địa điểm và giá cả. Cụ thể, kênh phân phối có các vai trò quan trọng trong việc: [7] Hệ thống kênh phân phối đóng vai trò cầu nối, giúp điều chỉnh số lượng và chủng loại hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng đa dạng, đồng thời kết nối sản xuất hàng loạt với thị trường phân tán.

Nhờ đó, sự không thống nhất về số lượng và chủng loại sản phẩm giữa quy mô sản xuất lớn và nhu cầu tiêu dùng nhỏ lẻ được thu hẹp, đảm bảo hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả và đáp ứng nhu cầu của thị trường. Phân phối tác động đến sự thay đổi về mặt không gian và thời gian của sản phẩm. Vai trò tích lũy của kênh phân phối: Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc tập trung sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất nhỏ lẻ, tạo thành khối lượng hàng hóa lớn để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Điều này đặc biệt cần thiết ở các nước kém phát triển cũng như với các thị trường khác như nông sản – nơi có nhiều nhà cung cấp nhỏ lẻ.

Nhờ quá trình tích lũy, kênh phân phối giúp giảm chi phí giao dịch, tạo ra một danh mục sản phẩm đa dạng và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Vai trò chia nhỏ: Quá trình này diễn ra ở nhiều cấp độ khác nhau, từ nhà sản xuất đến nhà bán buôn và nhà bán lẻ, giúp điều chỉnh số lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của từng thị trường, tăng khả năng tiếp cận của người tiêu dùng và giảm thiểu rủi ro tồn kho, bảo quản hàng hóa hiệu quả hơn. Trong nhiều trường hợp điều này có thể diễn ra ở nhà sản xuất. Người bán buôn có thể bán với khối lượng hàng hóa nhỏ hơn đến các nhà bán buôn khác hoặc trực tiếp đến người bán lẻ.

Người bán lẻ tiếp tục bán hàng với số lượng nhỏ hơn khi họ bán cho người tiêu dùng. Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối là cầu nối quan trọng giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, đảm bảo sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả. Kênh phân phối thực hiện nhiều chức năng quan trọng, góp phần vào sự thành công của một sản phẩm hoặc dịch vụ. Theo Trương Đình Chiến (2008), hệ thống kênh phân phối thực hiện các chức năng chủ yếu sau: [10] - Nghiên cứu thị trường: Thông qua các kênh phân phối, các nhà quản trị có thể thu thập các thông tin cần thiết từ đó xây dựng chiến lược phân phối phù hợp.

SVTH: Trần Thị Hồng Nhung 11 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thế Hùng - Xúc tiến khuếch trương: Kênh phân phối có chức năng xúc tiến và khuếch trương cho những sản phẩm họ đang bán. Soạn thảo và truyền bá những thông tin có sức thuyết phục cao về hàng hóa. - Thương lượng: Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa thuận phân chia trách nhiệm cũng như quyền lợi trong kênh.

Trong đó bao gồm cả thỏa thuận về giá và những điều kiện phân phối khác liên quan. - Phân phối vật chất: Kênh phân phối còn thực hiện các hoạt động vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa. - Thiết lập các mối quan hệ: Kênh phân phối giúp tạo dựng và duy trì các mối quan hệ với những người mua tiềm năng. - Hoàn thiện hàng hóa: Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện hàng hóa, giúp hàng hóa đáp ứng tốt những yêu cầu của người mua, nghĩa là việc sẽ thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.

- Tài trợ: Là cơ chế tài chính hỗ trợ cho các thành viên trong kênh thanh toán dễ dàng, tiện lợi và hiệu quả. - San sẻ rủi ro: Các thành viên trong kênh phân phối cùng nhau chia sẻ những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình phân phối. Việc phân chia các chức năng trong kênh phân phối có tính linh hoạt, không nhất thiết mỗi thành viên phải đảm nhiệm đầy đủ các công việc. Quan trọng là phân chia công việc hợp lý để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của từng thành viên và của toàn bộ kênh.

Cấu trúc kênh phân phối Theo Trương Đình Chiến 2008, cấu trúc kênh phân phối được xem là một nhóm các thành viên của kênh mà trong đó tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ. Tùy thuộc vào cấu trúc kênh, các công việc phân phối sẽ được phân chia cho các thành viên theo những cách khác nhau [10]. Dựa vào các cấp độ trung gian có mặt trong kênh mà kênh phân phối được chia thành các loại khác nhau như: [12] - Kênh trực tiếp: hay còn được gọi là kênh cấp không, do không có trung gian trong kênh này nên nhà sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh phân phối. Đây là kênh mà sản phẩm được chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng như: bán hàng trực tiếp đến các hộ gia đình, bán hàng tại cửa SVTH: Trần Thị Hồng Nhung 12 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS.

Nguyễn Thế Hùng hàng, phân phối qua đại lý, bán hàng trực tuyến qua email, tin nhắn, điện thoại hoặc thông qua internet. - Kênh gián tiếp: Là hình thức kênh phân phối sử dụng các trung gian thương mại để đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Số lượng cấp trung gian sẽ quyết định đến loại kênh gián tiếp và có thể được phân loại thành kênh là kênh cấp 1, kênh cấp 2 hoặc kênh cấp 3. Sự lựa chọn giữa kênh trực tiếp và gián tiếp phụ thuộc vào đặc điểm của từng thị trường.

Thông thường thì thị trường hàng tiêu dùng thường ưu tiên kênh gián tiếp, trong khi thị trường công nghiệp lại thường sử dụng kênh trực tiếp vì số lượng khách hàng ít nhưng quy mô mua hàng số lượng lớn. Tuy nhiên, việc áp dụng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp có thể thay đổi tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể của thị trường. Theo Trương Đình Chiến (2008), các yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối là: [10] - Chiều dài kênh phân phối được xác định bởi số lượng các cấp trung gian tham gia trong kênh. Số lượng các cấp độ trung gian càng tăng thì lúc đó chiều dài của kênh cũng tăng lên.

Các kênh phân phối theo chiều dài bao gồm từ kênh trực tiếp đến kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian. - Chiều rộng kênh phân phối thể hiện ở số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ. Số lượng các thành viên tham gia ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể thay đổi khác nhau. Theo chiều rộng của kênh, chủ yếu có ba hình thức phân phối là: (1) phân phối rộng rãi: sản phẩm được phân phối thông qua một lượng lớn trung gian thương mại trên thị trường; (2) phân phối chọn lọc: chỉ lựa chọn một số trung gian thương mại cụ thể và theo những tiêu chuẩn nhất định; (3) phân phối độc quyền: chỉ chọn một trung gian thương mại duy nhất để phân phối sản phẩm trong mỗi khu vực thị trường.

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh phân phối: Trong mỗi cấp độ trung gian trong kênh phân phối có thể bao gồm nhiều loại hình trung gian thương mại khác nhau, cùng tham gia vào quá trình đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Cấu trúc bổ trợ kênh phân phối là các tổ chức, các đơn vị, cá nhân hỗ trợ cho các thành viên trong kênh thực hiện các công việc phân phối thông qua việc cung cấp các dịch vụ phân phối chuyên môn hóa. SVTH: Trần Thị Hồng Nhung 13 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Thế Hùng Các kênh phân phối phổ biến cho hàng hóa công nghiệp.

A B C D Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý Đại lý Nhà phân phối Nhà phân phối công nghiệp công nghiệp Người sử dụng Người sử dụng Người sử dụng Người sử dụng công nghiệp công nghiệp công nghiệp công nghiệp Sơ đồ 1.