Strategic Management: From theory to implementation - David Hussey (Fourth edition)

Khám phá khuôn khổ quản lý chiến lược của Hussey. Hiểu các nguyên tắc, mô hình và ứng dụng thực tiễn để thành công kinh doanh.

• Tác giả: David Hussey
• Trường học: Nottingham Business School, Nottingham Trent University
• Chuyên ngành: Strategic Management
• Đề tài: Strategic Management: From theory to implementation
• Loại tài liệu: Book
• Năm xuất bản: 1998
• Địa điểm: Oxford

Tóm tắt

I. Khám phá Quản trị Chiến lược Từ Lý thuyết đến Triển khai của David Hussey

Trong bối cảnh kinh doanh toàn cầu hóa và cạnh tranh khốc liệt, việc áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược không chỉ là một lợi thế mà còn là yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Cuốn sách "Strategic Management: From Theory to Implementation" của David Hussey là một tài liệu chuyên sâu, cung cấp cái nhìn toàn diện về cách thức chuyển hóa các khái niệm chiến lược phức tạp thành hành động cụ thể. Tác phẩm này không chỉ giới thiệu các khung lý thuyết mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thực thi hiệu quả, một khía cạnh thường bị bỏ qua trong nhiều ấn phẩm khác. David Hussey đã tổng hợp những kiến thức từ kinh nghiệm thực tiễn phong phú, giúp độc giả hiểu rõ hơn về các bước cần thiết để đưa một chiến lược từ giai đoạn hình thành ý tưởng đến khi đạt được kết quả mong muốn. Từ khóa chính Quản trị Chiến lược được phân tích sâu sắc, từ những nguyên tắc cơ bản đến các phương pháp tiên tiến nhất, giúp doanh nghiệp xây dựng một lộ trình rõ ràng để đạt được lợi thế cạnh tranh. Sách của ông là một kim chỉ nam cho các nhà quản lý, sinh viên và chuyên gia muốn nắm vững nghệ thuật và khoa học của triển khai chiến lược. Đây là một nguồn tài nguyên quý giá để khám phá cách quản trị chiến lược có thể trở thành động lực mạnh mẽ cho sự tăng trưởng và đổi mới.

1.1. Tầm quan trọng của việc áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tế

Việc áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tế là một thách thức lớn đối với nhiều tổ chức. David Hussey chỉ ra rằng, thành công không chỉ đến từ việc sở hữu một chiến lược tuyệt vời trên giấy tờ, mà còn phụ thuộc vào khả năng biến chiến lược đó thành các hành động cụ thể và có thể đo lường được. Lý thuyết cung cấp nền tảng tư duy, các công cụ phân tích như PIMS (1972) để đánh giá kết quả chiến lược, hay phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter (1985), nhưng giá trị thực sự nằm ở cách chúng được tích hợp vào hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Sách nhấn mạnh rằng, nếu thiếu đi sự triển khai chiến lược bài bản, ngay cả những ý tưởng đột phá nhất cũng có thể trở nên vô nghĩa. Điều này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về cấu trúc tổ chức, văn hóa doanh nghiệp và khả năng quản lý sự thay đổi hiệu quả.

1.2. Hướng tiếp cận độc đáo trong sách David Hussey

Cuốn sách của David Hussey nổi bật với hướng tiếp cận thực tế, tập trung vào việc thu hẹp khoảng cách giữa lý thuyết và hành động. Khác với nhiều tài liệu hàn lâm khác, tác phẩm này cung cấp một khuôn khổ toàn diện, từ hoạch định chiến lược ban đầu đến các bước triển khai chiến lược chi tiết và quản lý sự thay đổi. Hussey không chỉ trình bày các mô hình quản trị chiến lược kinh điển như phân tích danh mục đầu tư (Boston Consulting Group, cuối thập niên 1960) mà còn đi sâu vào cách thức các nhà quản lý có thể ứng dụng chúng trong các tình huống thực tiễn. Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc liên tục đánh giá và điều chỉnh chiến lược, đồng thời tích hợp các yếu tố về đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội vào quá trình ra quyết định. Cách tiếp cận này giúp độc giả có cái nhìn toàn diện và thực tế về quản trị chiến lược, trang bị những công cụ cần thiết để đối phó với môi trường kinh doanh đầy biến động.

II. Các Thách thức Chính khi Chuyển đổi Lý thuyết Quản trị Chiến lược thành Hành động

Quá trình chuyển đổi từ lý thuyết quản trị chiến lược sang hành động thực tiễn luôn tiềm ẩn nhiều rào cản và thách thức. Mặc dù các tổ chức có thể dành nhiều thời gian và nguồn lực để hoạch định chiến lược chi tiết, nhưng việc hiện thực hóa những kế hoạch đó lại là một câu chuyện hoàn toàn khác. Một trong những khó khăn lớn nhất là sự khác biệt giữa tầm nhìn trên giấy và năng lực thực tế của tổ chức. David Hussey chỉ ra rằng, nhiều chiến lược thất bại không phải vì bản thân chúng tồi tệ, mà vì khả năng triển khai chiến lược yếu kém. Các vấn đề như thiếu sự đồng thuận trong nội bộ, phân bổ nguồn lực không hiệu quả, hoặc khả năng thích ứng chậm chạp với những thay đổi của môi trường có thể làm chệch hướng bất kỳ kế hoạch nào. Việc phân tích môi trường kinh doanh không đầy đủ hoặc dựa trên những giả định sai lầm cũng có thể dẫn đến việc xây dựng một chiến lược không phù hợp ngay từ đầu. Để vượt qua những thách thức này, doanh nghiệp cần một cách tiếp cận có hệ thống, linh hoạt và luôn sẵn sàng điều chỉnh. Cuốn sách của David Hussey cung cấp những cái nhìn sâu sắc và giải pháp thiết thực để các nhà quản lý có thể xác định, phân tích và vượt qua những rào cản này, biến lý thuyết quản trị chiến lược thành kết quả thực tiễn bền vững.

2.1. Khoảng cách giữa hoạch định chiến lược và thực thi

Khoảng cách giữa hoạch định chiến lược và thực thi là một vấn đề phổ biến mà nhiều doanh nghiệp phải đối mặt. Thường thì, việc lập kế hoạch được thực hiện ở cấp cao nhất, với sự tham gia hạn chế của các cấp quản lý điều hành và nhân viên tuyến đầu. Điều này dẫn đến sự thiếu hụt về quyền sở hữu và cam kết khi đến giai đoạn triển khai chiến lược. Hussey (1998) đã nhận định rằng, nhiều thay đổi lớn về chiến lược thường được quyết định bên ngoài hệ thống lập kế hoạch và mang tính cơ hội hơn là có kế hoạch rõ ràng. Hơn nữa, việc lập kế hoạch dựa trên các đơn vị tổ chức hiện có, thay vì những đơn vị cần có, có thể dẫn đến việc tập trung vào biện minh cho hiện trạng hơn là định hình tương lai. Để khắc phục, cần có một cơ chế liên kết chặt chẽ giữa các cấp, đảm bảo rằng mọi thành viên trong tổ chức đều hiểu rõ vai trò của mình trong việc hiện thực hóa chiến lược.

2.2. Khó khăn trong việc phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra quyết định

Một thách thức khác là sự phức tạp trong việc phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược chính xác. Môi trường kinh doanh hiện đại luôn biến động, đòi hỏi các công ty phải liên tục cập nhật thông tin và dự báo xu hướng. Sách của Hussey đề cập đến các kỹ thuật như dự báo (Forecasting) và các kỹ thuật đánh giá môi trường (Techniques for assessing the environment), nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ bối cảnh bên ngoài. Tuy nhiên, việc chuyển đổi dữ liệu thành thông tin có giá trị và sau đó thành các hành động cụ thể là một quá trình khó khăn. Sự không chắc chắn, thông tin không đầy đủ, và áp lực thời gian thường khiến việc đưa ra quyết định trở nên phức tạp. Việc bỏ qua các giả định trong lập kế hoạch hoặc không đánh giá đúng mức độ thay đổi của môi trường có thể làm cho chiến lược trở nên lỗi thời trước khi nó được triển khai hoàn toàn.

III. Phương pháp Toàn diện để Xây dựng và Triển khai Chiến lược Hiệu quả

Để vượt qua những thách thức trong quản trị chiến lược, cuốn sách của David Hussey trình bày một phương pháp toàn diện, từ việc định hình ý tưởng đến việc hiện thực hóa chúng. Phương pháp này không chỉ tập trung vào việc tạo ra một chiến lược xuất sắc, mà còn đặc biệt chú trọng vào khả năng triển khai chiến lược một cách hiệu quả nhất. Bằng cách tích hợp các giai đoạn khác nhau của quá trình chiến lược, từ phân tích môi trường kinh doanh đến xác định mục tiêu và lựa chọn phương án, Hussey cung cấp một lộ trình rõ ràng cho các tổ chức. Ông nhấn mạnh sự cần thiết của việc đánh giá cả yếu tố bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) và bên ngoài (cơ hội, thách thức) để xây dựng một chiến lược phù hợp và khả thi. Việc xác định lợi thế cạnh tranh bền vững là trung tâm của quá trình này, đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về thị trường và đối thủ. Các công cụ và kỹ thuật được trình bày giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định sáng suốt, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho việc hoạch định chiến lược và triển khai thành công. Phương pháp này đặt ra một tiêu chuẩn mới về cách tiếp cận quản trị chiến lược, đảm bảo rằng lý thuyết không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn được biến thành hành động có ý nghĩa.

3.1. Phân tích bối cảnh và hoạch định chiến lược cốt lõi

Quá trình hoạch định chiến lược cốt lõi bắt đầu bằng việc phân tích bối cảnh rộng lớn, bao gồm cả môi trường vĩ mô và vi mô. Sách của Hussey dành nhiều chương để thảo luận về The Changing Environment (Môi trường Thay đổi), The Challenge of the Future (Thách thức của Tương lai), và Forecasting (Dự báo). Việc này giúp tổ chức hiểu rõ các xu hướng, cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn. Sau khi có cái nhìn rõ ràng về môi trường, tổ chức có thể tiến hành định hình tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu dài hạn. Đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng một chiến lược vững chắc, đảm bảo rằng mọi quyết định sau này đều hướng tới các mục tiêu đã định. Các nhà quản lý cần phải đặt ra những giả định rõ ràng về môi trường để có thể lập kế hoạch hiệu quả.

3.2. Đánh giá nội lực và ngoại cảnh để xác định lợi thế cạnh tranh

Việc đánh giá nội lực và ngoại cảnh là yếu tố then chốt để xác định lợi thế cạnh tranh độc đáo của một tổ chức. David Hussey thảo luận chi tiết về Corporate Appraisal (Đánh giá Doanh nghiệp) để xác định điểm mạnh và điểm yếu, cũng như Analysing the Industry and Competitors (Phân tích Ngành và Đối thủ Cạnh tranh). Công trình của Roland Christensen, Kenneth Andrews và Joseph Bower (1965) về năng lực đặc biệt (Distinctive competence) của tổ chức là một cột mốc quan trọng trong tư duy này. Mục tiêu là tìm ra những gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ, những nguồn lực độc đáo mà họ sở hữu, hoặc những cách thức mà họ có thể tạo ra giá trị khác biệt cho khách hàng. Việc hiểu rõ những yếu tố này không chỉ giúp xây dựng chiến lược phù hợp mà còn cung cấp cơ sở để duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

3.3. Xây dựng tầm nhìn và mục tiêu chiến lược rõ ràng

Một phần không thể thiếu của quản trị chiến lược là việc xây dựng tầm nhìn và mục tiêu chiến lược rõ ràng. Tầm nhìn định hướng cho tương lai, trong khi các mục tiêu cụ thể hóa những gì cần đạt được để hiện thực hóa tầm nhìn đó. Theo Hussey, tầm nhìn (Vision) và mục tiêu (Objectives) không chỉ là tuyên bố suông mà phải là những yếu tố định hình mọi hoạt động của tổ chức. Những mục tiêu này cần phải SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Phù hợp, Có thời hạn). Việc thiết lập mục tiêu rõ ràng giúp tập trung nguồn lực, hướng dẫn quyết định và tạo động lực cho nhân viên. Chúng cũng là cơ sở để đánh giá hiệu suất và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết, đảm bảo rằng triển khai chiến lược luôn đi đúng hướng.

IV. Quản lý Triển khai Chiến lược Biến Kế hoạch thành Kết quả Thực tiễn

Sau giai đoạn hoạch định chiến lược tỉ mỉ, thách thức thực sự nằm ở việc quản lý triển khai chiến lược để biến những kế hoạch trên giấy thành kết quả thực tiễn. Cuốn sách của David Hussey dành một phần lớn để khai thác sâu sắc khía cạnh này, nhận định rằng sự thành công của một chiến lược phụ thuộc phần lớn vào khả năng thực thi. Điều này đòi hỏi không chỉ việc xây dựng các kế hoạch hành động chi tiết mà còn cả việc phân bổ nguồn lực hợp lý, thiết lập hệ thống giám sát và đặc biệt là khả năng quản lý sự thay đổi trong tổ chức. Nhiều công ty thất bại trong việc triển khai chiến lược vì không lường trước được những rào cản nội bộ như sự kháng cự từ nhân viên, thiếu kỹ năng, hoặc hệ thống quy trình không phù hợp. Hussey nhấn mạnh tầm quan trọng của việc truyền thông rõ ràng, tạo sự cam kết từ mọi cấp độ và xây dựng một văn hóa ủng hộ sự đổi mới. Ông cũng chỉ ra rằng, việc liên tục đánh giá và điều chỉnh chiến lược là cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức luôn đi đúng hướng và thích ứng với môi trường kinh doanh đang thay đổi. Đây là khía cạnh then chốt để đảm bảo rằng lý thuyết quản trị chiến lược được chuyển hóa thành những hành động cụ thể, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và đạt được các mục tiêu đã đề ra.

4.1. Thiết kế và thực hiện các kế hoạch hành động

Việc thiết kế và thực hiện các kế hoạch hành động là bước cụ thể hóa chiến lược. Hussey đề cập đến Project Planning and Appraisal (Lập kế hoạch và Đánh giá Dự án) và From Plans to Actions (Từ Kế hoạch đến Hành động), làm rõ rằng chiến lược phải được chia nhỏ thành các dự án và nhiệm vụ có thể quản lý được. Mỗi dự án cần có mục tiêu rõ ràng, nguồn lực được phân bổ, thời hạn cụ thể và người chịu trách nhiệm. Việc này giúp biến những mục tiêu chiến lược lớn thành các bước thực thi nhỏ hơn, dễ dàng giám sát và đánh giá. Một kế hoạch hành động hiệu quả cần tính đến cả các yếu tố tài chính, nguồn nhân lực và công nghệ, đảm bảo sự đồng bộ trên toàn tổ chức.

4.2. Quản lý sự thay đổi trong tổ chức để thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược thường kéo theo những thay đổi đáng kể trong tổ chức, từ cấu trúc, quy trình đến văn hóa làm việc. Do đó, quản lý sự thay đổi hiệu quả là yếu tố cực kỳ quan trọng. Cuốn sách có một chương riêng về Management of Change (Quản lý Sự thay đổi), nhấn mạnh rằng sự kháng cự là điều khó tránh khỏi và cần được quản lý một cách khéo léo. Để thành công, các nhà lãnh đạo cần truyền đạt rõ ràng về tầm nhìn chiến lược, lý do của sự thay đổi, và những lợi ích mà nó mang lại. Việc tạo ra sự tham gia, cung cấp đào tạo và hỗ trợ nhân viên trong quá trình chuyển đổi sẽ giúp giảm thiểu sự kháng cự và tăng cường sự chấp nhận. Một chiến lược không thể thành công nếu không có sự đồng thuận và cam kết từ toàn bộ nhân viên.

4.3. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược liên tục

Quá trình triển khai chiến lược không phải là một đường thẳng mà là một chu trình lặp đi lặp lại. Việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược liên tục là cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức luôn thích ứng với những thay đổi của môi trường và đạt được mục tiêu. Điều này bao gồm việc thiết lập các chỉ số hiệu suất chính (KPIs), thường xuyên giám sát tiến độ và so sánh với mục tiêu ban đầu. Hussey gợi ý việc sử dụng các công cụ như PIMS (1972) để thu thập dữ liệu và đánh giá kết quả của các bước đi chiến lược. Nếu có sự sai lệch, các nhà quản lý cần sẵn sàng điều chỉnh kế hoạch hành động hoặc thậm chí là bản thân chiến lược. Sự linh hoạt này giúp duy trì lợi thế cạnh tranh và đảm bảo rằng quản trị chiến lược luôn phù hợp với thực tế kinh doanh.

V. Ứng dụng Thực tiễn và Giá trị của Mô hình Quản trị Chiến lược David Hussey

Cuốn sách của David Hussey không chỉ dừng lại ở việc trình bày các khái niệm mà còn đi sâu vào ứng dụng thực tiễn của các mô hình quản trị chiến lược, mang lại giá trị to lớn cho các tổ chức. Từ việc phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1980) đến khung 7S của McKinsey (1980), Hussey minh họa cách các công cụ này có thể được sử dụng để giải quyết các vấn đề kinh doanh thực tế. Đặc biệt, ông lồng ghép nhiều ví dụ minh họa và nghiên cứu điển hình, giúp độc giả hình dung rõ ràng hơn về cách thức các doanh nghiệp thành công đã vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược để đạt được mục tiêu của mình. Việc tập trung vào thực tiễn quản trị chiến lược giúp độc giả không chỉ nắm vững kiến thức mà còn biết cách áp dụng chúng một cách linh hoạt trong các tình huống khác nhau. Giá trị cốt lõi của tác phẩm này nằm ở khả năng biến những lý thuyết phức tạp thành những hướng dẫn hành động cụ thể, giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định sáng suốt và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc áp dụng thành công các mô hình quản trị chiến lược từ cuốn sách này có thể dẫn đến cải thiện hiệu suất, tăng cường khả năng thích ứng và định vị vững chắc hơn trên thị trường. Đây là một tài liệu không thể thiếu cho những ai muốn thực sự làm chủ nghệ thuật và khoa học của quản trị chiến lược toàn diện.

5.1. Ví dụ điển hình về thực tiễn quản trị chiến lược thành công

Sách của David Hussey cung cấp nhiều ví dụ và tình huống nghiên cứu để minh họa thực tiễn quản trị chiến lược thành công. Một trong những ví dụ đó là cách các công ty đã sử dụng phân tích danh mục đầu tư (portfolio analysis), được phát triển bởi Boston Consulting Group và McKinsey tại General Electric vào cuối những năm 1960. Hoặc cách các công ty công nghệ đã áp dụng các nguyên lý về chiến lược sản xuất (manufacturing strategy) từ công trình của Wyckham Skinner (1969-1975). Những trường hợp này cho thấy rằng việc kết hợp các công cụ phân tích tiên tiến với sự hiểu biết sâu sắc về bối cảnh kinh doanh có thể tạo ra những kết quả đột phá. Các ví dụ thực tế giúp độc giả liên hệ lý thuyết quản trị chiến lược với những gì đang diễn ra trong thế giới kinh doanh, từ đó học hỏi kinh nghiệm và tránh những sai lầm thường gặp khi triển khai chiến lược.

5.2. Lợi ích khi doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược toàn diện

Việc áp dụng quản trị chiến lược toàn diện mang lại nhiều lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp. Đầu tiên, nó giúp tổ chức có một định hướng rõ ràng, đảm bảo rằng mọi hoạt động đều hướng tới các mục tiêu chung. Thứ hai, nó tăng cường khả năng phân tích môi trường kinh doanh và dự đoán các xu hướng, giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với thách thức và nắm bắt cơ hội. Thứ ba, việc xây dựng và triển khai chiến lược một cách có hệ thống giúp tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực, nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Cuối cùng, một chiến lược được quản lý tốt sẽ thúc đẩy sự đổi mới, cải thiện khả năng quản lý sự thay đổi và xây dựng một nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ, sẵn sàng cho những thách thức trong tương lai. Tác phẩm của Hussey cung cấp lộ trình để đạt được những lợi ích này.

VI. Tương lai Quản trị Chiến lược và Vai trò của David Hussey trong Bối cảnh Mới

Bối cảnh kinh doanh toàn cầu đang chứng kiến những thay đổi chưa từng có, đòi hỏi quản trị chiến lược phải không ngừng phát triển và thích ứng. Cuốn sách "Strategic Management: From Theory to Implementation" của David Hussey vẫn giữ nguyên giá trị, thậm chí còn trở nên quan trọng hơn trong việc cung cấp một nền tảng vững chắc để hiểu và định hình tương lai quản trị chiến lược. Các khái niệm về siêu cạnh tranh (Hypercompetition) được mô tả bởi Richard D’Aveni (1994), hay những tư duy về ý định chiến lược (Strategic Intent) của Hamel và Prahalad (1989), đều nhấn mạnh sự cần thiết của một cách tiếp cận linh hoạt và đổi mới. Tác phẩm của Hussey không chỉ là một tài liệu học thuật mà còn là một công cụ thiết yếu giúp các nhà quản lý chuẩn bị cho những thách thức mới, từ sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đến các mô hình kinh doanh đột phá. Bằng cách kết nối lý thuyết quản trị chiến lược với thực tiễn quản trị chiến lược thông qua một phương pháp luận toàn diện, David Hussey đã định vị tác phẩm của mình như một nguồn tham khảo quan trọng để định hướng cho sự phát triển của ngành quản lý trong tương lai. Các doanh nghiệp cần tiếp tục học hỏi từ những nguyên tắc này để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững và phát triển mạnh mẽ trong một thế giới ngày càng phức tạp và biến động. Cuốn sách là minh chứng cho tầm nhìn xa của tác giả về vai trò không thể thiếu của quản trị chiến lược toàn diện trong mọi tổ chức.

6.1. Tổng kết những đóng góp chính của tác phẩm David Hussey

Tác phẩm của David Hussey đã có những đóng góp đáng kể vào lĩnh vực quản trị chiến lược bằng cách cung cấp một cầu nối vững chắc giữa lý thuyết và thực tiễn. Cuốn sách không chỉ tổng hợp các mô hình quản trị chiến lược và phương pháp phân tích mà còn đặt trọng tâm vào tầm quan trọng của việc triển khai chiến lược và quản lý sự thay đổi. Hussey đã thành công trong việc chỉ ra rằng, một chiến lược tốt phải được đi kèm với khả năng thực thi xuất sắc. Các đóng góp của ông giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về chu trình toàn diện của quản trị chiến lược, từ hoạch định chiến lược đến đánh giá và điều chỉnh. Đây là một tài liệu nền tảng, thúc đẩy tư duy hệ thống và tích hợp trong mọi khía cạnh của việc ra quyết định chiến lược.

6.2. Xu hướng phát triển của quản trị chiến lược hiện đại

Trong bối cảnh hiện nay, quản trị chiến lược đang chứng kiến nhiều xu hướng phát triển mới. Sự bùng nổ của dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI) đang thay đổi cách chúng ta phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra quyết định. Các doanh nghiệp đang ngày càng tập trung vào chiến lược linh hoạt (agile strategy) và khả năng thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi. Khái niệm như 'Strategic Intent' (ý định chiến lược) của Hamel và Prahalad hay 'Core Competence' (năng lực cốt lõi) cũng đang định hình lại cách các công ty nhìn nhận lợi thế cạnh tranh. Trong tương lai quản trị chiến lược, việc tích hợp công nghệ, bền vững và trách nhiệm xã hội sẽ trở thành những yếu tố then chốt. Những nguyên tắc cơ bản về triển khai chiến lược mà Hussey đã trình bày vẫn sẽ là kim chỉ nam, nhưng chúng cần được áp dụng một cách sáng tạo để phù hợp với những biến đổi không ngừng của thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Strategic Management This Page Intentionally Left Blank Strategic Management From theory to implementation Fourth edition David Hussey Visiting Professor in Strategic Management, Nottingham Business School, Nottingham Trent University OXFORD BOSTON JOHANNESBURG MELBOURNE NEW DELHI SINGAPORE Butterworth-Heinemann Linacre House, Jordan Hill, Oxford OX2 8DP 225 Wildwood Avenue, Woburn, MA 01801-2041 A division of Reed Educational and Professional Publishing Ltd A member of the Reed Elsevier plc group First published by Pergamon Press 1974 Second edition 1982 Reprinted 1984 Third edition 1994 Fourth edition 1998 © David Hussey 1998 All rights reserved. No part of this publication may be reproduced in any material form (including photocopying or storing in any medium by electronic means and whether or not transiently or incidentally to some other use of this publication) without the written permission of the copyright holder except in accordance with the provisions of the Copyright, Designs and Patents Act 1988 or under the terms of a licence issued by the Copyright Licensing Agency Ltd, 90 Tottenham Court Road, London, England W1P 9HE. Applications for the copyright holder’s written permission to reproduce any part of this publication should be addressed to the publishers British Library Cataloguing in Publication Data Hussey, David, 1934– Strategic management: from theory to implementation.4⬘012 ISBN 0 7506 3849 4 Composition by Genesis Typesetting, Laser Quay, Rochester, Kent Printed and bound in Great Britain Contents The structure of the book vii Introduction xvii Acknowledgements xxi Part 1 The Concept and the Need 1 1 From planning to strategic management and beyond 3 2 Strategic management: success or failure? 26 3 A look at the total process 45 Part 2 The Changing Environment 75 4 The challenge of the future 77 5 The environment: assumptions in planning 96 6 Forecasting 107 7 Techniques for assessing the environment 125 8 Business philosophy (ethics and morality) and strategic management 139 Part 3 The Making of Strategy 161 9 The corporate appraisal – assessing strengths and weaknesses 163 10 Analysing the industry and competitors 190 11 Analysing the UK management development and training industry: a case history 237 12 The search for shareholder value 254 13 Vision and objectives 277 14 Strategy 296 15 Strategic portfolio analysis 309 16 Portfolio analysis in practice 325 17 Strategic planning – a second look at the basic options 351 18 Multinational and global strategy 380 19 Technology and manufacturing 403 20 Financial planning 419 21 Strategic planning for human resources 432 22 Preparing the strategic plan 462 23 Evaluating a business plan 477 24 Operating plans 487 v CONTENTS Part 4 Implementation and the Management of Change 509 25 Project planning and appraisal 511 26 From plans to actions 527 27 Management of change 547 Part 5 Introducing Strategic Management to an Organisation 567 28 Introducing strategic management 569 29 Why planning sometimes fails 588 30 Strategic management to strategic change? 599 Part 6 Case Studies 603 31 SWK Zimbabwe Ltd (D. Hussey) 605 32 Colgate–Palmolive Oral Care Division in the Italian market (R.

Mockler) 617 33 Ratner/Signet Group plc: 1984–7 (D. Hussey) 631 34 AGIP Petroli entering the Indian market (R. Mockler) 649 35 Xerox: Transforming the corporation (F. Bounds) 671 Index of names and organisations 693 Index of subjects 699 vi The structure of the book To write about any subject, however complex, it is necessary to follow a linear path.

This has its limitations, in describing strategic management, as the connections between the subtopics are not linear, and resemble a plate of spaghetti where most strands are connected to many others. Perhaps a can of worms might be a better analogy, as the subject is continually moving and developing. One result of this is that many different choices could be made for the structure of the book, and for the cross-referencing inside the chapters. For this reason it is worth exploring how the parts fit together, to help readers who might come to the book with a different mindset.

The first three chapters set the scene for a study of the subject. Chapter 1 traces its evolution from the mid-1960s to date, showing the different schools of thought that have developed, and trying to help the reader put them in context. This is important because too many writers who develop a new slant to the subject overemphasise their own views at the expense of the existing body of knowledge. In reality, much that is new should supplement, instead of attempting to replace, that which already exists.

Other chapters discuss the issues in achieving strategic success, and examine the concept of strategic management. Part 2 of the book consists of five chapters which deal specifically with one aspect of strategy, the relation of the business with the external environment. Chapter 4 presents a way of thinking about the external environment which is more complete and integrated than the PEST approach (Political, Economic, Social and Technology) recommended in many books. This model lies behind some of the detailed techniques which are discussed later.

It is also used again when industry analysis is considered later in the book. Chapter 5 is about the need for setting common assumptions about the external environment by all those contributing to the development of a strategy. Chapter 6 has a broader scope than the business environment, and is about forecasting. It is positioned here because it is a key element of the discussion about external issues and trends, but the concepts it covers are applicable to other analytical aspects of strategic decision making.

Chapter 7 provides some techniques and methods for ensuring that issues from the external environment are considered when strategies are being made. It includes discussion of scenario planning as a method of doing this. In Chapter 8 the subject of ethics and morality is introduced. This is one of those chapters that could have been placed elsewhere in the book.

It is in its present position because there is a close connection with what is considered to be ethical behaviour and the legal and social environment in which an organisation operates. A discussion on pressure groups shows how the business environment vii THE STRUCTURE OF THE BOOK can be changed. The chapter also includes a discussion of the stakeholder concept, which if followed would link the internal elements of the organisation to the external in all its decision making. Because the stakeholder concept is not universally accepted an alternative approach is discussed, and this too requires a consideration of various elements in the business environment.

In Part 3 the emphasis is on a number of other aspects of the formulation of strategy. It has sixteen chapters which cover all the main concepts behind the making of strategy, and many of the techniques that can be used in analysis. In all cases the explanations are in depth, and emphasis is given to applying what is discussed to real situations. There is a research-based chapter on the use of a shareholder value approach in decision making.

We look at concepts of vision and objectives, and start an exploration of the nature of strategy and the broad options that are available (for example, the virtual organisation, acquisition and alliances). There are specific chapters dealing with global strategies, technology, manufacturing, financial and human resource strategy. Finally in this part there are some chapters covering plan preparation and evaluation. By this point in the book we have covered three of the five elements of the model presented in Chapter 1.

There has been a lot on analysis, some emphasis on creative decision making and leadership, and we have started a consideration of strategic management as a process. In Part 4 full attention is given to the fifth element of this model, implementation, although one can argue that it has already received some attention in the emphasis I have given throughout to the application of concepts. The three chapters in this part cover both the system/ administrative aspects of implementation and the behavioural issues, and include a way of thinking about transformational leadership. In the final part of the book we return to complete the discussion of strategic management as a process, looking at the particular issues which arise when introducing such a process into an organisation, and examining the research evidence on the pitfalls of planning.

The final chapter offers some brief thoughts on the future direction of strategic management. A chapter analysis is provided below to help the reader see where particular concepts are covered. Chapter Main concepts covered Some key authorities discussed 1 From planning to Evolution of the subject and main Ansoff (1965), foundation of the strategic modern schools of thought, against an subject, and later (1972), the management increasingly turbulent and global concept of strategic management and beyond environment. Comparison of many of The Boston Consulting Group the views.

The chapter includes a contribution to analytical thinking. five-point model showing the critical The PIMS database factors for strategic success, and ends Global strategy thinking of Prahalad by suggesting that a contingency and Doz (1987), Yip (1992) and approach may be more valuable than Ohmae (1990). Ohmae (1982) searching for the one right answer (strategic thinking) McKinsey 7S model viii THE STRUCTURE OF THE BOOK Chapter Main concepts covered Some key authorities discussed Porter industry analysis, competitor analysis, the value chain The incremental/emergent strategy views of Lindblom, Quinn, and Mintzberg Core competency approach of Hamel and Prahalad, Ansoff’s modern views of a contingency approach, and related concepts from others 2 Strategic An analysis of the research evidence The research quoted is from a wide management: of the success of strategic range of studies. Part of this chapter success or management, contrasted with some is based on the experience of the failure? obvious failings by some who claim to author.

The warnings about the things practise it. Failure of many that can cause strategy to fail. acquisitions, and most BPR initiatives Reference is made to the contingency/situational factors emphasised by Ansoff in his recent thinking, and Goold and Campbell’s work on strategies and styles. Both authorities are treated more thoroughly in the next chapter 3 A look at the The elements that must be covered Much of this chapter is original to the total process when a strategy is considered (e.

the author, although debts are effect of a marketing strategy on acknowledged to various authorities in structure and processes, etc. The the thinking behind some of the importance of vision and leadership, conceptual models. Ansoff’s scales of and the brief discussion of an turbulence are discussed, and his approach to transformational recommendations are used to examine leadership. Styles of strategic the findings of Gluck et al.

on the management, a contingency approach evolution of planning. Strategy and to strategic management, research on styles relationships found by Goold the evolution of strategic management and Campbell are explored. The main from long-range planning, description scenario planning authority referred to of strategic management, with is van der Heijden illustrations of a planning process. Scenario planning as a process.

Elements of a business plan 4 The challenge of This chapter argues that organisations The issue of relating to the business the future must heed the trends and forces in environment is a commonplace in the the environment, and discusses the literature of strategic management. need for creative thinking, and some The model presented here was of the things that block it. Most of developed by the author, and offers a ix THE STRUCTURE OF THE BOOK Chapter Main concepts covered Some key authorities discussed the chapter discusses a nine-step more comprehensive and integrated approach to considering the approach than the familiar PEST environment, with examples method. 5 The environment: The examination of the business Much of this chapter comes from the assumptions in environment continues with a chapter experience of the author.

The other planning dealing with the practical issue of authorities are some of the earlier determining the assumptions on which researchers such as Ringbakk and a strategy may be based.