Quản lý Chiến lược: Khái niệm và Tình huống - Ấn bản thứ 13 của Fred R. David

Khám phá các khái niệm và nghiên cứu tình huống quản lý chiến lược của David phiên bản 13. Nâng cao hiểu biết về tư duy chiến lược và ứng dụng thực tế.

• Tác giả: Fred R. David
• Trường học: Francis Marion University
• Chuyên ngành: Strategic Management
• Đề tài: Strategic Management CONCEPTS AND CASES
• Loại tài liệu: Sách giáo trình
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Boston

Tóm tắt

I. Tổng quan về Quản lý Chiến lược theo David 13e

Quản lý chiến lược là quá trình liên tục bao gồm ba giai đoạn: xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Quá trình này giúp tổ chức định hướng tương lai một cách chủ động thay vì bị động phản ứng. Fred R. David trong ấn bản thứ 13 nhấn mạnh rằng quản lý chiến lược cho phép tổ chức khởi xướng và tác động đến các hoạt động, từ đó kiểm soát vận mệnh của chính mình. Các nhà quản lý từ doanh nghiệp nhỏ đến tập đoàn lớn đều nhận ra giá trị của quy trình này. Điểm mấu chốt nằm ở sự kết hợp giữa phân tích có hệ thống và trực giác quản lý. Giao tiếp đóng vai trò then chốt trong thành công của quản lý chiến lược. Thông qua sự tham gia vào quá trình hoạch định, các nhà quản lý và nhân viên trở nên cam kết hỗ trợ tổ chức đạt được mục tiêu chung.

1.1. Khái niệm cốt lõi của quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học về việc xây dựng, thực thi và đánh giá các quyết định chức năng chéo, giúp tổ chức đạt được mục tiêu dài hạn. Quá trình này bao gồm phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, từ đó xác định thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Các thuật ngữ quan trọng bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược và lợi thế cạnh tranh bền vững. Quản lý chiến lược không chỉ là công việc của ban lãnh đạo cấp cao mà đòi hỏi sự tham gia của toàn bộ tổ chức.

1.2. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược giúp tổ chức đạt được cam kết sâu sắc hơn từ tất cả các nhà quản lý và nhân viên. Quá trình này tạo ra sự hiểu biết cải thiện về quan điểm của người khác về hoạt động và kế hoạch của công ty. Khi nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định chiến lược, họ hiểu rõ hơn về lý do đằng sau các quyết định. Kết quả là tổ chức đạt được sự cam kết mạnh mẽ hơn để đạt mục tiêu, thực thi chiến lược hiệu quả và nỗ lực làm việc chăm chỉ hơn cho sự thành công chung.

II. Phân tích các vấn đề trong quản lý chiến lược

Một trong những thách thức lớn nhất trong quản lý chiến lược là cân bằng giữa phân tích định lượng và trực giác quản lý. Nhiều tổ chức mắc sai lầm khi quá phụ thuộc vào dữ liệu mà bỏ qua yếu tố con người, hoặc ngược lại, dựa hoàn toàn vào kinh nghiệm cá nhân mà thiếu cơ sở phân tích. Sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh đặt ra yêu cầu cấp bách về khả năng thích ứng. Các nhà quản lý phải đối mặt với áp lực phải thay đổi liên tục, ngay cả khi tâm lý con người thường e ngại sự thay đổi. Robert Waterman Jr. từng nhận xét rằng dù trí óc nói thay đổi là bình thường, dạ dày vẫn run sợ trước viễn cảnh đó. Quản lý chiến lược hiệu quả đòi hỏi khả năng đánh giá xu hướng hiện tại và dự đoán các kết quả tương lai, từ đó đưa ra điều chỉnh kịp thời trước khi các kết quả không mong muốn trở thành hiện thực.

2.1. Thách thức trong phân tích môi trường

Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong là bước đầu tiên nhưng đầy khó khăn trong quản lý chiến lược. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ và cạnh tranh luôn biến động không ngừng. Môi trường bên trong đòi hỏi đánh giá trung thực về nguồn lực, năng lực và năng suất cốt lõi của tổ chức. Sự phức tạp trong việc thu thập và xử lý thông tin từ nhiều nguồn khác nhau thường dẫn đến sai lệch trong phân tích. Các nhà quản lý phải phát triển kỹ năng phân tích mạnh mẽ để nhận diện cơ hội và đe dọa chính xác.

2.2. Rào cản tâm lý và văn hóa tổ chức

Con người có xu hướng kháng cự tự nhiên đối với sự thay đổi, tạo ra rào cản lớn cho quá trình quản lý chiến lược. Văn hóa tổ chức bảo thủ có thể kìm hãm sáng tạo và đổi mới cần thiết cho chiến lược mới. Abraham Lincoln từng nói rằng nếu biết mình đang ở đâu và làm thế nào đến được đó, chúng ta có thể thấy xu hướng tương lai. Tuy nhiên, nhiều tổ chức thất bại trong việc nhìn nhận thực tế khách quan. Xây dựng văn hóa tổ chức cởi mở với thay đổi và khuyến khích tư duy chiến lược là nhiệm vụ quan trọng nhưng đầy thách thức.

III. Giải pháp và phương pháp quản lý chiến lược hiệu quả

Quản lý chiến lược hiệu quả đòi hỏi cách tiếp cận có hệ thống, logic và hợp lý. Phương pháp của Fred R. David nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tích hợp phân tích với trực giác, tạo ra quy trình hoạch định chiến lược cân bằng. Giao tiếp là yếu tố then chốt thành công, thông qua đối thoại và tham gia, các nhà quản lý và nhân viên trở nên cam kết hỗ trợ tổ chức. Tổ chức nên xây dựng quy trình đánh giá liên tục để đảm bảo chiến lược luôn phù hợp với điều kiện thị trường thay đổi. Sử dụng các công cụ phân tích như ma trận SWOT, phân tích chuỗi giá trị và ma trận BCG giúp hệ thống hóa quá trình ra quyết định. Kết hợp giữa lý thuyết học thuật và thực tiễn kinh doanh thông qua nghiên cứu tình huống là cách tiếp cận hiệu quả để phát triển năng lực quản lý chiến lược trong toàn tổ chức.

3.1. Quy trình xây dựng chiến lược ba bước

Quy trình quản lý chiến lược theo David bao gồm ba giai đoạn chính: xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn xây dựng bao gồm xác định tầm nhìn, sứ mệnh, phân tích bên ngoài và bên trong, thiết lập mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược. Giai đoạn thực thi đòi hỏi thiết lập mục tiêu hàng năm, chính sách, phân bổ nguồn lực và thay đổi cấu trúc tổ chức phù hợp. Giai đoạn đánh giá bao gồm xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài, đo lường hiệu suất và thực hiện điều chỉnh cần thiết.

3.2. Tích hợp phân tích và trực giác quản lý

Sự kết hợp giữa phân tích có hệ thống và trực giác quản lý tạo ra cách tiếp cận chiến lược cân bằng và toàn diện. Phân tích cung cấp cơ sở dữ liệu khách quan, trong khi trực giác giúp diễn giải và áp dụng kết quả vào thực tế phức tạp. Các công cụ phân tích như ma trận EFE, IFE và CPM giúp hệ thống hóa thông tin. Tuy nhiên, quyết định cuối cùng vẫn cần đến khả năng phán đoán và kinh nghiệm của nhà quản lý. Phương pháp nghiên cứu tình huống từ sách David giúp rèn luyện kỹ năng tích hợp hai yếu tố này một cách hiệu quả.

IV. Kết luận và ứng dụng quản lý chiến lược trong thực tế

Quản lý chiến lược mang lại lợi ích quan trọng nhất là giúp tổ chức xây dựng chiến lược tốt hơn thông qua cách tiếp cận có hệ thống. Nghiên cứu cho thấy rằng quá trình quản lý chiến lược, hơn là bản thân quyết định hay tài liệu, đóng góp quan trọng hơn cho sự thành công. Tổ chức thực hiện quản lý chiến lược đạt được cam kết sâu sắc hơn từ nhân viên, hiểu biết cải thiện về hoạt động và mục tiêu, đồng thời tăng cường nỗ lực đạt thành tích. Sun Tzu trong Nghệ thuật Chiến tranh đã nhấn mạnh nguyên tắc biết mình biết ta, nguyên tắc này vẫn hoàn toàn phù hợp với quản lý chiến lược hiện đại. Ứng dụng thực tế đòi hỏi mỗi tổ chức phải tùy chỉnh quy trình phù hợp với đặc thù riêng, từ doanh nghiệp nhỏ đến tổ chức phi lợi nhuận, từ công ty sản xuất đến dịch vụ tài chính.

4.1. Ứng dụng trong các loại hình tổ chức khác nhau

Quản lý chiến lược không chỉ áp dụng cho các tập đoàn lớn mà phù hợp với mọi loại hình tổ chức. Chủ doanh nghiệp nhỏ, giám đốc điều hành, chủ tịch và nhà quản lý từ tổ chức vì lợi nhuận đến phi lợi nhuận đều nhận ra giá trị của quản lý chiến lược. Mỗi loại hình tổ chức cần điều chỉnh quy trình phù hợp với quy mô, nguồn lực và đặc thù ngành nghề. Trường đại học có thể áp dụng hoạch định chiến lược để nâng cao chất lượng giáo dục, trong khi bệnh viện sử dụng để cải thiện dịch vụ chăm sóc sức khỏe và tối ưu hóa nguồn lực.

4.2. Bài học từ Nghệ thuật Chiến tranh của Sun Tzu

Tư tưởng của Sun Tzu về nghệ thuật chiến tranh có nhiều điểm tương đồng với quản lý chiến lược hiện đại. Nguyên tắc biết mình biết ta phản ánh tầm quan trọng của phân tích nội bộ và bên ngoài trong hoạch định chiến lược. Sun Tzu nhấn mạnh chiến thắng mà không cần chiến đấu, tương ứng với việc xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thay vì cạnh tranh trực tiếp. Nghệ thuật chiến lược của Sun Tzu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thích ứng với hoàn cảnh thay đổi, nguyên tắc này vẫn là cốt lõi của quản lý chiến lược đương đại trong môi trường kinh doanh biến động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

This page intentionally left blank Strategic Management CONCEPTS AND CASES Editorial Director: Sally Yagan Manager, Visual Research: Beth Brenzel Editor in Chief: Eric Svendsen Manager, Rights and Permissions: Zina Arabia Acquisitions Editor: Kim Norbuta Image Permission Coordinator: Cynthia Vincenti Product Development Manager: Ashley Santora Manager, Cover Visual Research & Permissions: Editorial Project Manager: Claudia Fernandes Karen Sanatar Editorial Assistant: Meg O’Rourke Cover Art: Vetta TM Collection Dollar Bin: Director of Marketing: Patrice Lumumba Jones istockphoto Marketing Manager: Nikki Ayana Jones Editorial Media Project Manager: Ashley Lulling Marketing Assistant: Ian Gold Production Media Project Manager: Lisa Rinaldi Senior Managing Editor: Judy Leale Full-Service Project Management: Thistle Hill Associate Production Project Manager: Publishing Services, LLC Ana Jankowski Composition: Integra Software Services, Ltd. Operations Specialist: Ilene Kahn Printer/Binder: Courier/Kendallville Art Director: Steve Frim Cover Printer: Lehigh-Phoenix Color/Hagerstown Text and Cover Designer: Judy Allan Text Font: 10/12 Times Credits and acknowledgments borrowed from other sources and reproduced, with permission, in this textbook appear on appropriate page within text. Copyright © 2011, 2009, 2007 by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey 07458. All rights reserved.

Manufactured in the United States of America. This publication is protected by Copyright, and permission should be obtained from the publisher prior to any prohibited reproduction, storage in a retrieval system, or transmission in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or likewise. To obtain permission(s) to use material from this work, please submit a written request to Pearson Education, Inc., Permissions Department, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey 07458. Many of the designations by manufacturers and seller to distinguish their products are claimed as trademarks.

Where those designations appear in this book, and the publisher was aware of a trademark claim, the designations have been printed in initial caps or all caps. Library of Congress Cataloging-in-Publication Data David, Fred R. Strategic management: concepts and cases / Fred R. Includes bibliographical references and index.

Strategic planning—Case studies.4'012—dc22 2009052036 10 9 8 7 6 5 4 3 2 ISBN 10: 0-13-612098-9 ISBN 13: 978-0-13-612098-8 THIRTEENTH EDITION Strategic Management CONCEPTS AND CASES Fred R. David Francis Marion University Florence, South Carolina Prentice Hall Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Upper Saddle River Amsterdam Cape Town Dubai London Madrid Milan Munich Paris Montreal Toronto Delhi Mexico City Sao Paulo Sydney Hong Kong Seoul Singapore Taipei Tokyo To Joy, Forest, Byron, and Meredith— my wife and children— for their encouragement and love. This page intentionally left blank This page intentionally left blank Brief Contents Preface xvii Acknowledgments xxiii Part 4 About the Author xxvii Strategy Evaluation 284 Chapter 9 Part 1 Strategy Review, Evaluation, Overview of Strategic Management 2 and Control 284 Chapter 1 Part 5 The Nature of Strategic Management 2 Key Strategic-Management Topics 308 THE COHESION CASE: MCDONALD’S — 2009 27 Chapter 10 Part 2 Business Ethics/Social Responsibility/ Strategy Formulation 40 Environmental Sustainability 308 Chapter 2 Chapter 11 The Business Vision and Mission 40 Global/International Issues 328 Chapter 3 Part 6 The External Assessment 58 Strategic-Management Case Chapter 4 Analysis 346 The Internal Assessment 90 How to Prepare and Present Chapter 5 a Case Analysis 346 Strategies in Action 130 Name Index 359 Chapter 6 Subject Index 363 Strategy Analysis and Choice 172 Part 3 Strategy Implementation 210 Chapter 7 Implementing Strategies: Management and Operations Issues 210 Chapter 8 Implementing Strategies: Marketing, Finance/ Accounting, R&D, and MIS Issues 250 vii This page intentionally left blank Contents Preface xvii What Is Our Business? 43 Vision versus Mission 45 & The Process of Developing Vision Acknowledgments xxiii and Mission Statements 46 About the Author xxvii Importance (Benefits) of Vision and Mission Statements 47 Part 1 A Resolution of Divergent Views 48 Overview of Strategic Management 2 Characteristics of a Mission Statement 49 A Declaration of Attitude 49 & A Customer Chapter 1 Orientation 50 & Mission Statement Components 51 The Nature of Strategic Management 2 Writing and Evaluating Mission Statements 53 MCDONALD’S CORPORATION: DOING GREAT ASSURANCE OF LEARNING EXERCISES 56 IN A WEAK ECONOMY 4 Assurance of Learning Exercise 2A: Evaluating Mission What Is Strategic Management? 5 Statements 56 Defining Strategic Management 6 & Stages of Assurance of Learning Exercise 2B: Writing a Vision and Mission Strategic Management 6 & Integrating Intuition Statement for McDonald’s Corporation 56 and Analysis 7 & Adapting to Change 8 Assurance of Learning Exercise 2C: Writing a Vision and Mission Key Terms in Strategic Management 9 Statement for My University 57 Competitive Advantage 9 & Strategists 10 & Vision and Mission Assurance of Learning Exercise 2D: Conducting Mission Statement Statements 11 & External Opportunities and Threats 11& Research 57 Internal Strengths and Weaknesses 12 & Long-Term Objectives 13 & Strategies 13 & Annual Objectives 13 & Policies 14 The Strategic-Management Model 14 Chapter 3 Benefits of Strategic Management 16 The External Assessment 58 Financial Benefits 17 & Nonfinancial Benefits 18 DUNKIN' BRANDS, INC.: DOING GREAT IN A WEAK Why Some Firms Do No Strategic Planning 18 ECONOMY 60 Pitfalls in Strategic Planning 19 The Nature of an External Audit 61 Guidelines for Effective Strategic Management 19 Key External Forces 61 & The Process of Performing an External Audit 62 Comparing Business and Military Strategy 21 The Industrial Organization (I/O) View 63 THE COHESION CASE: MCDONALD’S CORPORATION—2009 27 Economic Forces 63 ASSURANCE OF LEARNING EXERCISES 37 Social, Cultural, Demographic, and Natural Environment Assurance of Learning Exercise 1A: Gathering Strategy Forces 66 Information 37 Political, Governmental, and Legal Forces 68 Assurance of Learning Exercise 1B: Strategic Planning Technological Forces 69 for My University 37 Competitive Forces 71 Assurance of Learning Exercise 1C: Strategic Planning Competitive Intelligence Programs 72 & Market Commonality at a Local Company 38 and Resource Similarity 74 Assurance of Learning Exercise 1D: Getting Familiar with SMCO 38 Competitive Analysis: Porter’s Five-Forces Model 74 Part 2 Rivalry Among Competing Firms 75 & Potential Entry of Strategy Formulation 40 New Competitors 76 & Potential Development of Substitute Products 77 & Bargaining Power of Suppliers 77 & Bargaining Chapter 2 Power of Consumers 77 The Business Vision and Mission 40 Sources of External Information 78 WAL-MART: DOING GREAT IN A WEAK ECONOMY 42 Forecasting Tools and Techniques 78 What Do We Want to Become? 43 Making Assumptions 79 ix x CONTENTS Industry Analysis: The External Factor Evaluation (EFE) Chapter 5 Matrix 80 Strategies in Action 130 The Competitive Profile Matrix (CPM) 81 VOLKSWAGEN AG: DOING GREAT IN A WEAK ASSURANCE OF LEARNING EXERCISES 86 ECONOMY. HOW? 132 Assurance of Learning Exercise 3A: Developing an EFE Matrix for Long-Term Objectives 133 McDonald’s Corporation 86 The Nature of Long-Term Objectives 133 & Financial versus Assurance of Learning Exercise 3B: The External Strategic Objectives 134 & Not Managing by Assessment 86 Objectives 135 Assurance of Learning Exercise 3C: Developing an EFE Matrix for The Balanced Scorecard 135 My University 87 Types of Strategies 136 Assurance of Learning Exercise 3D: Developing a Competitive Levels of Strategies 138 Profile Matrix for McDonald’s Corporation 87 Integration Strategies 139 Assurance of Learning Exercise 3E: Developing a Competitive Profile Matrix for My University 87 Forward Integration 139 & Backward Integration 140 & Horizontal Integration 141 Chapter 4 Intensive Strategies 141 The Internal Assessment 90 Market Penetration 141 & Market Development 142 & Product Development 142 AMAZON.: DOING GREAT IN A WEAK ECONOMY.

HOW? 92 Diversification Strategies 143 Related Diversification 144 & Unrelated Diversification 144 The Nature of an Internal Audit 93 Key Internal Forces 93 & The Process of Performing an Internal Defensive Strategies 146 Audit 93 Retrenchment 146 & Divestiture 148 & Liquidation 149 The Resource-Based View (RBV) 96 Michael Porter’s Five Generic Strategies 151 Integrating Strategy and Culture 97 Cost Leadership Strategies (Type 1 and Type 2) 152 & Differentiation Strategies (Type 3) 153 & Focus Strategies (Type 4 and Type 5) 154 Management 99 & Strategies for Competing in Turbulent, High-Velocity Planning 100 & Organizing 100 & Motivating 101 & Staffing Markets 155 102 & Controlling 102 & Management Audit Checklist of Questions 103 Means for Achieving Strategies 155 Cooperation Among Competitors 155 & Joint Venture/ Marketing 103 Partnering 156 & Merger/Acquisition 158 & First Mover Customer Analysis 103 & Selling Products/Services 103 & Advantages 161 & Outsourcing 161 Product and Service Planning 104 & Pricing 105 & Distribution 105 & Marketing Research 106 & Cost/Benefit Analysis 106 & Strategic Management in Nonprofit and Governmental Marketing/Audit Checklist of Questions 106 Organizations 162 Educational Institutions 162 & Medical Organizations 163 Finance/Accounting 106 & Governmental Agencies and Departments 163 Finance/Accounting Functions 107 & Basic Types of Financial Ratios 108 & Finance/Accounting Audit Checklist 113 Strategic Management in Small Firms 164 Production/Operations 113 ASSURANCE OF LEARNING EXERCISES 168 Production/Operations Audit Checklist 115 Assurance of Learning Exercise 5A: What Strategies Should McDonald’s Pursue in 2011–2013? 168 Research and Development 115 Assurance of Learning Exercise 5B: Examining Strategy Articles 168 Internal and External R&D 116 & Research and Development Audit 117 Assurance of Learning Exercise 5C: Classifying Some Year 2009 Strategies 169 Management Information Systems 117 Assurance of Learning Exercise 5D: How Risky Are Various Strategic-Planning Software 118 & Management Information Alternative Strategies? 169 Systems Audit 119 Assurance of Learning Exercise 5E: Developing Alternative Value Chain Analysis (VCA) 119 Strategies for My University 170 Benchmarking 120 Assurance of Learning Exercise 5F: Lessons in Doing Business The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix 122 Globally 170 ASSURANCE OF LEARNING EXERCISES 128 Assurance of Learning Exercise 4A: Performing a Financial Ratio Chapter 6 Analysis for McDonald’s Corporation (MCD) 128 Strategy Analysis and Choice 172 Assurance of Learning Exercise 4B: Constructing an IFE Matrix for McDonald’s Corporation 128 APPLE: DOING GREAT IN A WEAK ECONOMY. HOW? 174 Assurance of Learning Exercise 4C: Constructing an IFE Matrix for The Nature of Strategy Analysis and Choice 175 My University 128 The Process of Generating and Selecting Strategies 175 CONTENTS xi A Comprehensive Strategy-Formulation Framework 176 Linking Performance and Pay to The Input Stage 177 Strategies 231 The Matching Stage 177 Managing Resistance to Change 234 The Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SMOT) Matrix Creating a Strategy-Supportive Culture 235 178 & The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Production/Operations Concerns When Implementing Matrix 181 & The Boston Consulting Group (BCG) Matrix 185 & Strategies 236 The Internal-External (IE) Matrix 188 & The Grand Strategy Human Resource Concerns When Implementing Matrix 191 Strategies 237 The Decision Stage 192 Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) 239 & Balancing Work The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) 192 Life and Home Life 240 & Benefits of a Diverse Workforce 242 & Positive Features and Limitations of the QSPM 195 & Corporate Wellness Programs 242 Cultural Aspects of Strategy Choice 196 ASSURANCE OF LEARNING EXERCISES 248 The Politics of Strategy Choice 196 Assurance of Learning Exercise 7A: Revising McDonald’s Governance Issues 198 Organizational Chart 248 ASSURANCE OF LEARNING EXERCISES 205 Assurance of Learning Exercise 7B: Do Organizations Really Assurance of Learning Exercise 6A: Developing a SWOT Matrix for Establish Objectives? 248 McDonald’s 205 Assurance of Learning Exercise 7C: Understanding My University’s Assurance of Learning Exercise 6B: Developing a SPACE Matrix for Culture 249 McDonald’s 205 Assurance of Learning Exercise 6C: Developing a BCG Matrix for Chapter 8 McDonald’s 205 Implementing Strategies: Marketing, Assurance of Learning Exercise 6D: Developing a QSPM for Finance/Accounting, R&D, and MIS McDonald’s 206 Issues 250 Assurance of Learning Exercise 6E: Formulating Individual The Nature of Strategy Implementation 252 Strategies 206 JOHNSON & JOHNSON (J&J): DOING GREAT IN A WEAK Assurance of Learning Exercise 6F: The Mach Test 206 ECONOMY. HOW? 252 Assurance of Learning Exercise 6G: Developing a BCG Matrix for Current Marketing Issues 253 My University 208 New Principles of Marketing 254 & Advertising Media 256 Assurance of Learning Exercise 6H: The Role of Boards of & Purpose-Based Marketing 257 Directors 208 Market Segmentation 257 Assurance of Learning Exercise 6I: Locating Companies in a Grand Strategy Matrix 209 Does the Internet Make Market Segmentation Easier?