Luận văn thạc sĩ về chiến lược phát triển kinh doanh quốc tế

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh quốc tế mba 261, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Nguyen Van Trong
• Trường học: Vietnam National University, Hanoi
• Chuyên ngành: Strategic Management
• Đề tài: Formula The Development Strategy For VTC Multi-Media Communication Corporation To Become The Multimedia Communications Group Beyond 2015
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hanoi

Mục lục chi tiết

• 1. CHAPTER 1: SCIENTIFIC THEORY FOR ESTABLISHING THE STRATEGIES FOR BUSINESS DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISE
• 1.1. Primary matters about strategy and business strategy
• 1.2. Business strategy and type of trategies
• 1.3. Types of business strategy
• 1.4. Role of business strategy
• 1.5. Process to develop the strategy
• 1.6. Analyse the external environment
• 1.6.1. Analysis of common environment – PEST model
• 1.6.2. Analysis of sector environment
• 1.6.3. External Factor Evaluation Matrix – EFE
• 1.6.4. Competitive Profile Matrix (matrix CPM)
• 1.7. Analysis of internal environment
• 1.7.1. Ability to research and development of technology (R&D)
• 1.7.2. Product capacity, infrastructure
• 1.7.3. Performance capacity in Marketing, Brand of the enterprise
• 1.7.4. Matrix of evaluation of internal factors – IFE
• 1.8. Selection of strategy
• 1.8.1. Leading on cost strategy
• 1.8.2. Product differentiation, diversification strategy
• 1.8.3. Selection of Matrix
• 1.8.4. SWOT Matrix
• 1.9. Decide the QSPM Matrix Strategy (QSPM matrix)
• 2. CHAPTER 2: PRACTICAL OPERATION AND DEVELOPMENT STRATEGY OF VTC
• 2.1. General information about VTC Corporation
• 2.1.1. Process of establishment and development of VTC
• 2.1.2. Main characteristics of business of VTC
• 2.1.3. Structure, organization and operation of VTC Corporation from 2005 to 2010
• 2.1.4. Organizational structure of VTC
• 2.2. Analysis of external environment
• 2.2.1. Analysis of the general model - PEST analysis
• 2.2.2. Analysis of the environment of the business
• 2.2.3. External opportunities and challenges for VTC
• 2.2.4. Formation of external factor evaluation matrix (EFE matrix)
• 2.2.5. Comparison by competitive profile matrix CPM
• 2.3. Analysis of internal environment of the firm
• 2.3.1. Analysis of financial capability
• 2.3.2. Human resources analysis
• 2.3.3. Technology development and research ability analysis (R&D)
• 2.3.4. Productive capacity and infrastructure
• 2.3.5. Marketing operation capacity, trade name of company
• 2.3.6. Manageable capacity Sources
• 2.3.7. Strength and weakness points of VTC
• 2.3.8. Internal factor evaluation matrix (IFE matrix)
• 2.4. Strategy results during 2005-2010
• 3. CHAPTER 3: STRATEGY OF VTC DURING 2012 – 2015 TO DEVELOP AS A MULTIMEDIA GROUP
• 3.1. Vision, and strategic targets for development of VTC
• 3.2. Main targets for development of VTC by 2015
• 3.3. Development and selection of strategy of VTC Group by 2015
• 3.4. Analysis of strategy
• 3.4.1. Strategy 1: Development of IPTV IPTV market for overseas Vietnamese people in Europe
• 3.4.2. Strategy to develop new product – 3D TV in the country
• 3.4.3. Strategy to build VTC into a Multi-media Communications Group to 2015
• 3.5. Organization Structure of Vietnam Multimedia Group

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến lược phát triển cho VTC Multimedia Communication Corporation

VTC Multimedia Communication Corporation đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và đổi mới. Để trở thành một tập đoàn truyền thông đa phương tiện hàng đầu, VTC cần xây dựng một chiến lược phát triển rõ ràng và hiệu quả. Chiến lược này không chỉ giúp VTC duy trì vị thế cạnh tranh mà còn mở rộng thị trường và gia tăng doanh thu. Việc phân tích môi trường kinh doanh và nhu cầu của người tiêu dùng là rất quan trọng trong quá trình này.

1.1. Định nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Nó giúp VTC xác định hướng đi và các chính sách cần thiết để phát triển bền vững.

1.2. Tầm quan trọng của việc phân tích thị trường truyền thông

Phân tích thị trường giúp VTC nhận diện được các cơ hội và thách thức trong ngành truyền thông. Điều này cho phép công ty điều chỉnh chiến lược để phù hợp với xu hướng và nhu cầu của người tiêu dùng.

II. Thách thức trong việc phát triển chiến lược cho VTC

VTC đang đối mặt với nhiều thách thức trong ngành truyền thông, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Để vượt qua những thách thức này, VTC cần có những giải pháp sáng tạo và linh hoạt. Việc duy trì sự đổi mới và cải tiến dịch vụ là rất cần thiết để giữ chân khách hàng.

2.1. Cạnh tranh trong ngành truyền thông

Sự gia tăng của các đối thủ như AVG và K+ đã tạo ra áp lực lớn lên doanh thu của VTC. Công ty cần phải tìm ra những điểm mạnh của mình để cạnh tranh hiệu quả.

2.2. Xu hướng công nghệ trong truyền thông

Công nghệ truyền thông đang phát triển nhanh chóng, từ IPTV đến 3D TV. VTC cần nắm bắt xu hướng này để phát triển các sản phẩm mới và cải thiện dịch vụ hiện tại.

III. Phương pháp phát triển chiến lược cho VTC Multimedia

Để phát triển chiến lược hiệu quả, VTC cần áp dụng các phương pháp phân tích như SWOT và PEST. Những công cụ này giúp công ty đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Việc lựa chọn chiến lược phù hợp sẽ quyết định sự thành công trong tương lai.

3.1. Phân tích SWOT cho VTC

Phân tích SWOT giúp VTC nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu nội tại, cũng như các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Điều này là cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển.

3.2. Sử dụng mô hình PEST trong phân tích môi trường

Mô hình PEST giúp VTC hiểu rõ hơn về các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Từ đó, công ty có thể điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu cho VTC

Việc áp dụng các chiến lược đã được nghiên cứu sẽ giúp VTC cải thiện hiệu suất kinh doanh và tăng trưởng doanh thu. Các kết quả từ nghiên cứu cho thấy rằng việc đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến dịch vụ là rất cần thiết để thu hút khách hàng và giữ vững thị phần.

4.1. Kết quả từ việc phát triển IPTV

Dự án IPTV đã mang lại doanh thu đáng kể cho VTC, đặc biệt là từ thị trường người Việt ở nước ngoài. Điều này chứng tỏ rằng việc nhắm đến thị trường ngách là một chiến lược hiệu quả.

4.2. Tác động của công nghệ 3D TV

Sự phát triển của công nghệ 3D TV đã mở ra cơ hội mới cho VTC trong việc cung cấp nội dung giải trí chất lượng cao. Việc đầu tư vào công nghệ này sẽ giúp VTC thu hút thêm khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của VTC Multimedia Communication Corporation

VTC cần tiếp tục đổi mới và phát triển để duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành truyền thông. Việc xây dựng một chiến lược phát triển bền vững sẽ giúp VTC không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Các giải pháp và chiến lược đã được đề xuất sẽ là nền tảng cho sự thành công của VTC trong những năm tới.

5.1. Tầm nhìn tương lai của VTC

VTC hướng tới việc trở thành một tập đoàn truyền thông đa phương tiện hàng đầu tại Việt Nam và khu vực. Điều này đòi hỏi sự đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ và nhân lực.

5.2. Các bước tiếp theo trong chiến lược phát triển

VTC cần thực hiện các bước cụ thể để triển khai chiến lược đã đề ra, bao gồm việc mở rộng thị trường và cải tiến dịch vụ. Sự kiên trì và quyết tâm sẽ là chìa khóa cho thành công.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và bùng nổ công nghệ số, Tổng công ty Truyền thông Đa phương tiện VTC đã ghi nhận bước tăng trưởng vượt bậc với mức tăng doanh thu lên đến 1.826% trong giai đoạn 2005–2010, đưa doanh thu từ 586 tỷ đồng năm 2005 lên mức 10.700 tỷ đồng vào năm 2010. Tuy nhiên, bước sang năm 2011, thị trường truyền thông chứng kiến sự suy giảm tốc độ tăng trưởng khi doanh thu ước tính đạt 9.800 tỷ đồng, giảm 8,4% so với năm 2010 và sụt giảm 18,3% so với chỉ tiêu kế hoạch 12.000 tỷ đồng đặt ra. Nguyên nhân cốt lõi xuất phát từ áp lực cạnh tranh gay gắt của các đơn vị truyền hình trả tiền như AVG, K+ và các tập đoàn viễn thông lớn như Viettel, VNPT cũng như các công ty nội dung số như VNG, FPT.

Trước tình hình thị phần bị phân chia, việc hoạch định một lộ trình phát triển dài hạn trở thành yêu cầu sống còn. Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược, đánh giá thực trạng năng lực nội tại và môi trường kinh doanh của VTC giai đoạn 2005–2011, từ đó xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược khả thi nhằm đưa VTC phát triển thành Tập đoàn Truyền thông Đa phương tiện vững mạnh giai đoạn 2012–2015.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các hoạt động truyền hình, viễn thông, nội dung số của VTC tại 63 tỉnh thành Việt Nam và mở rộng khảo sát thị trường người Việt tại Châu Âu. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc lượng hóa các chỉ số tài chính, tối ưu hóa bộ máy hơn 3.000 nhân sự và 35 đơn vị thành viên, giúp doanh nghiệp định vị lợi thế cạnh tranh bền vững trong kỷ nguyên hội tụ công nghệ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của các học giả kinh điển như Fred R. David và Michael E. Porter. Khung phân tích chiến lược được xây dựng qua quy trình ba giai đoạn logic: giai đoạn nhập vào (Input Stage) sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); giai đoạn kết hợp (Matching Stage) ứng dụng Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT/TOWS) và Ma trận Boston Consulting Group (BCG); giai đoạn quyết định (Decision Stage) sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Hệ thống lý luận tập trung vào 4 khái niệm cốt lõi: Chiến lược kinh doanh cấp công ty, Lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm, Năng lực cốt lõi theo tiêu chuẩn VRIO (Giá trị, Hiếm có, Khó bắt chước, Không thể thay thế) và Hiện tượng hội tụ đa phương tiện giữa Viễn thông, Công nghệ thông tin và Truyền hình. Các mô hình này cung cấp căn cứ vững chắc để nhận diện năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa nguồn lực doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2005–2011 của VTC, báo cáo quản trị từ 35 đơn vị thành viên, số liệu của Tổng cục Thống kê và văn bản quy phạm pháp luật của Bộ Thông tin và Truyền thông như Quyết định số 20/2011/QĐ-TTg, Quyết định số 192/2005/QĐ-TTg. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chuyên gia.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 30 chuyên gia đầu ngành, bao gồm các nhà quản lý cấp cao tại VTC, chuyên gia công nghệ truyền hình số và các nhà phân tích kinh tế độc lập. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu có chủ đích phi xác suất, hướng tới nhóm chuyên gia có từ 10 năm kinh nghiệm trở lên để đảm bảo tính chuẩn xác khi gán trọng số và chấm điểm các yếu tố trong ma trận EFE, IFE, CPM và QSPM. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận định lượng kết hợp thống kê mô tả là nhằm loại bỏ tối đa tính chủ quan, minh bạch hóa việc xếp hạng các lựa chọn chiến lược và cung cấp bằng chứng thực nghiệm rõ ràng cho quyết định quản trị. Toàn bộ quy trình khảo sát và xử lý dữ liệu được tiến hành trong năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả phân tích chuỗi số liệu tài chính giai đoạn 2005–2010 cho thấy sự bứt phá vượt bậc của VTC với 4 năm liên tiếp duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu xấp xỉ 200% mỗi năm. Cụ thể, doanh thu năm 2006 đạt 625 tỷ đồng (vượt 4,2% kế hoạch), năm 2007 đạt 1.224 tỷ đồng (vượt 22,4% kế hoạch), năm 2008 đạt 2.365 tỷ đồng (vượt 18,3% kế hoạch), năm 2009 đạt 5.338 tỷ đồng (vượt 6,8% kế hoạch) và năm 2010 chạm mốc kỷ lục 10.700 tỷ đồng (vượt 2,8% kế hoạch). Tuy nhiên, năm 2011 doanh thu ước đạt 9.800 tỷ đồng, giảm 8,4% so với năm 2010 do thị phần bị phân mảnh.

Thứ hai, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới gia nhập thị trường gia tăng rõ rệt. Trong phân khúc truyền hình trả tiền, AVG tiến hành phát sóng thử nghiệm 8 kênh HD cùng 5 kênh phát thanh và chuẩn bị tung ra gói dịch vụ từ 33.000 đến 88.000 đồng/tháng với mục tiêu phủ sóng hơn 80 kênh vào năm 2015. K+ độc quyền phát sóng giải bóng đá Ngoại hạng Anh ngày Chủ nhật, còn Viettel đẩy mạnh phát triển truyền hình trên nền IP tại khắp 64 tỉnh thành.

Thứ ba, phân tích nội bộ cho thấy VTC sở hữu nguồn lực công nghệ và nhân sự chất lượng cao nhưng hiệu quả khai thác chưa đồng đều. Đội ngũ nhân sự gồm hơn 3.000 cán bộ công nhân viên, trong đó hơn 75% có trình độ thạc sĩ, 5% tiến sĩ, 15% kỹ sư tay nghề cao và 5% lao động phổ thông. Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC sở hữu gần 1.000 phóng viên, biên tập viên, phát sóng 100 kênh truyền hình đa dạng và thiết lập 10 công ty liên doanh, văn phòng đại diện tại các quốc gia như Hàn Quốc, Nhật Bản, Nga, Hoa Kỳ.

Thảo luận kết quả

Sự sụt giảm tăng trưởng trong năm 2011 được giải thích bởi hai nguyên nhân chính: yếu tố vĩ mô và rào cản chuyển đổi của khách hàng. Giai đoạn 2008–2011, khủng hoảng kinh tế khiến lạm phát tăng cao, lãi suất vay ngân hàng cho các dự án đầu tư dao động từ 18% đến 20%/năm làm tăng chi phí vốn của doanh nghiệp. Đồng thời, chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang dịch vụ truyền hình cáp hoặc đối thủ khác rất thấp, người dùng chỉ cần trả phí thuê bao khoảng 50.000 đến 60.000 đồng/tháng để tiếp cận dịch vụ thay thế.

So sánh với các nghiên cứu chiến lược ngành viễn thông của một số tác giả trong nước, kết quả này hoàn toàn tương thích với quy luật bão hòa dịch vụ truyền hình truyền thống. Để biểu diễn trực quan, các chuỗi số liệu này có thể được trình bày thông qua biểu đồ cột kép so sánh doanh thu kế hoạch và thực tế giai đoạn 2005–2011, biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu đóng góp doanh thu của 4 dịch vụ cốt lõi, cùng bảng ma trận BCG phân định rõ vị trí của các nhóm sản phẩm trong danh mục đầu tư chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, phát triển thị trường dịch vụ IPTV hướng tới cộng đồng người Việt Nam tại Châu Âu. Khối Kinh doanh Quốc tế phối hợp với các chi nhánh nước ngoài triển khai hạ tầng truyền dẫn băng rộng, đặt mục tiêu đạt 50.000 thuê bao trả phí định kỳ, thực hiện từ quý 1 năm 2012 đến quý 4 năm 2013.

Thứ hai, nghiên cứu và thương mại hóa dòng sản phẩm truyền hình 3D kết hợp chuẩn phát sóng DVB-T2 và chuẩn nén Mpeg-4 tại thị trường nội địa. Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Công nghệ phối hợp cùng Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC mở rộng vùng phủ sóng tại các đô thị lớn như Hà Nội, Hải Phòng, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ, hướng tới mục tiêu chiếm 25% thị phần thiết bị đầu cuối kỹ thuật số trong giai đoạn 2012–2014.

Thứ ba, tái cơ cấu mô hình quản trị doanh nghiệp thành Tập đoàn Truyền thông Đa phương tiện. Hội đồng Thành viên và Ban Tổng Giám đốc VTC tiến hành sắp xếp lại 35 đơn vị thành viên theo các khối chuyên biệt gồm truyền hình, viễn thông và nội dung số, nhằm tăng hiệu quả phân bổ vốn và nâng tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu thêm 15% trong giai đoạn 2012–2015.

Thứ tư, tái thiết lập chính sách giá cước và hệ thống dịch vụ khách hàng đa kênh. Khối Tiếp thị và Bán hàng cần linh hoạt hóa biểu phí với các gói dịch vụ cơ bản từ 1.000.000 đồng/năm đến gói cao cấp 3.000.000 đồng/năm, triển khai liên tục trong suốt giai đoạn 2012–2015 nhằm duy trì mức tăng trưởng doanh thu từ 15% đến 20%/năm và giảm tỷ lệ rời mạng xuống dưới 5%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị cấp cao và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông, truyền hình. Lợi ích thu nhận là phương pháp ứng dụng các ma trận định lượng EFE, IFE, CPM, QSPM vào thực tế để tái định vị sản phẩm và tìm kiếm thị trường ngách. Use case tiêu biểu là xây dựng đề án mở rộng dịch vụ nội dung số ra nước ngoài.

Nhóm thứ hai là giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chiến lược. Luận văn cung cấp một case study thực chứng phong phú về quá trình chuyển đổi mô hình công ty mẹ - công ty con của một tập đoàn nhà nước lớn. Use case là tài liệu tham khảo cho các học phần Quản trị Chiến lược và Kinh doanh Quốc tế.

Nhóm thứ ba là các chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và quản lý công nghệ. Đối tượng này có thể học hỏi cách thức sắp xếp bộ máy gồm 35 công ty con và chi nhánh phụ thuộc gắn liền với quá trình chuyển giao công nghệ mới. Use case là thiết kế mô hình tổ chức cho các tập đoàn công nghệ truyền thông.

Nhóm thứ tư là các nhà hoạch định chính sách thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông cùng các cơ quan quản lý nhà nước. Công trình mang lại cái nhìn sâu sắc về tác động của các văn bản pháp lý như Quyết định số 20/2011/QĐ-TTg đối với thị trường truyền hình trả tiền. Use case là tham vấn chính sách phát triển hạ tầng số quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân vì sao VTC cần tái cấu trúc và đổi mới chiến lược sau năm 2010 là gì? Sau giai đoạn tăng trưởng nóng đạt doanh thu 10.700 tỷ đồng năm 2010, doanh thu năm 2011 của VTC ước tính giảm 8,4% xuống 9.800 tỷ đồng do sự xuất hiện của các đối thủ mạnh như AVG, K+ và Viettel. Tái cấu trúc là yêu cầu bắt buộc để tập trung nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với biến động thị trường.

Ma trận QSPM đóng vai trò gì trong việc lựa chọn chiến lược của VTC? Ma trận QSPM đóng vai trò lượng hóa tính hấp dẫn của từng chiến lược thay thế dựa trên trọng số từ ma trận EFE và IFE. Công cụ này giúp ban lãnh đạo VTC loại bỏ định kiến chủ quan, xác định chiến lược phát triển IPTV tại Châu Âu và truyền hình 3D trong nước là các ưu tiên có điểm số hấp dẫn cao nhất.

Thách thức lớn nhất của VTC khi phát triển dịch vụ IPTV tại thị trường Châu Âu là gì? Thách thức lớn nhất gồm chi phí đầu tư hạ tầng mạng quốc tế, bản quyền nội dung và rủi ro biến động tỷ giá hối đoái. Tuy nhiên, với cộng đồng hơn 4 triệu người Việt kiều và năng lực tự sản xuất 100 kênh truyền hình chất lượng cao, VTC có lợi thế cạnh tranh rất lớn để thu hút thuê bao và tối ưu doanh thu.

Lợi thế nhân sự đóng góp như thế nào vào việc thực thi chiến lược của VTC? VTC sở hữu hơn 3.000 nhân sự với trên 75% có bằng thạc sĩ và 5% tiến sĩ, tạo nên nền tảng tri thức vượt trội. Đội ngũ kỹ sư chiếm 15% có khả năng làm chủ nhanh chóng các công nghệ truyền dẫn phức tạp như DVB-T2 và Mpeg-4, đảm bảo khả năng triển khai thành công các dịch vụ truyền thông hiện đại.

Các chính sách pháp luật nào tác động mạnh nhất đến chiến lược của VTC giai đoạn 2012–2015? Các văn bản pháp luật trọng yếu bao gồm Quyết định số 192/2005/QĐ-TTg về chuyển đổi mô hình tổng công ty, Quyết định số 20/2011/QĐ-TTg về quản lý truyền hình trả tiền, Luật Công nghệ thông tin và Luật Giao dịch điện tử số 51/2005/QH11, tạo hành lang pháp lý mở rộng hạ tầng truyền dẫn đa phương tiện.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh thông qua việc kết hợp đồng bộ các ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT, BCG và QSPM.
• Đánh giá chân thực bước nhảy vọt doanh thu 1.826% trong giai đoạn 2005–2010 và phát hiện kịp thời đà suy giảm 8,4% năm 2011 để đưa ra giải pháp ứng phó.
• Nhận diện chi tiết bối cảnh cạnh tranh khốc liệt từ các đơn vị truyền hình và viễn thông như AVG, K+, Viettel, FPT và VNG.
• Lựa chọn 3 mũi nhọn chiến lược mang tính đột phá gồm phát triển IPTV tại Châu Âu, thương mại hóa truyền hình 3D nội địa và tái cấu trúc mô hình tập đoàn.
• Phân bổ hiệu quả nguồn lực hơn 3.000 cán bộ trình độ cao và 35 đơn vị thành viên theo các khối chức năng chuyên môn hóa.

Đóng góp chính của luận văn là cung cấp một giải pháp quản trị chiến lược dựa trên dữ liệu định lượng khoa học, giúp doanh nghiệp nhà nước nâng cao sức cạnh tranh trong môi trường hội tụ số. Lộ trình tiếp theo yêu cầu hoàn tất thử nghiệm hạ tầng IPTV và DVB-T2 trong giai đoạn 2012–2013, tiến tới hoàn thiện mô hình Tập đoàn Truyền thông Đa phương tiện vào năm 2015. Các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu quan tâm hãy ứng dụng ngay khung phân tích chiến lược này để xây dựng lộ trình tăng trưởng bền vững cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

TRAINING COURSE MASTER OF INTERNATIONAL BUSINESS MANAGEMENT Global Advanced Master of Business Administration Theme: FORMULA THE DEVELOPMENT STRATEGY FOR VTC MULTI-MEDIA COMMUNICATION CORPORATION TO BECOME THE MULTIMEDIA COMMUNICATIONS GROUP BEYOND 2015 GROUP 4 - GaMBA. Nguyen Van Trong 2. Bui Viet Anh 3. Vu Ngoc Anh 4.

Nguyen Van Bo (Leader) HANOI, 2011.X0610 Subject: Strategica Management Page 1 TRAINING COURSE MASTER OF INTERNATIONAL BUSINESS MANAGEMENT Global Advanced Master of Business Administration ACKNOWLEDGEMENTS We would like to to sincerely thank the University of Griggs - United States, ETC Center, MBA Program sincerely thank the University of Griggs - United States, ETC Center, MBA Program -– Vietnam National University, of Hanoi, the teachers who were dedicated guide us with all their heart so that we are successfully completed this course. We also wish to thank VTC Multimedia Communication Corporation - Vietnam Multimedia Corporation (VTC) has helped us in the exchange process, working, writting topical reports, and VTC also supporting us with useful information and enabling us to complete this exercise. Hanoi, December 28th 2011 THE AUTHORS Team exersice 4.X0610 Subject: Strategica Management Page 2 TRAINING COURSE MASTER OF INTERNATIONAL BUSINESS MANAGEMENT Global Advanced Master of Business Administration Table of Contents CHAPTER 1: SCIENTIFIC THEORY FOR FORMULA THE STRATEGIES FOR BUSINESS DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISE 9 1.1 Primary matters about strategy and business strategy 9 1.1 Some concepts about strategy: 9 1.2 Development strategy Business strategy and type of trategies 9 1.3 Types of business strategy10 1.2 Role of strategy 10 1.3 Process to develop the strategy 10 1.4 Analyse the external environment 11 1.1 Analysis of common environment – PEST model 11 1.2 Analysis of sector environment 11 1.3 External Factor Evaluation Matrix – EFE 12 1.4 Competitive Profile Matrix ( matrix CPM ): 13 1.5 Analysis of internal environment 14 1.3 Ability to research and development of technology (R&D) 15 1.4 Product capacity, infrastructure: 15 1.5 Performance capacity in Marketing, Brand of the enterprise: 15 1.6 Matrix of evaluation of internal factors – IFE 15 1.7 Selection of strategy: 16 1.1 Leading on cost strategy 17 1.2 Product differentiation, diversification strategy 17 1.8 Seclection of Matrix 17 1.1 SWOT Matrix 17 Team exersice 4.X0610 Subject: Strategica Management Page 3 TRAINING COURSE MASTER OF INTERNATIONAL BUSINESS MANAGEMENT Global Advanced Master of Business Administration 1.9 Decide the QSPM Matrix Strategy (QSPM matrix) 19 CHAPTER 2: ANALYSIS THE ENVIRONMENT AND OPERATION OF VTC 1219 2.1 General information about VTC Corporation 21 2.1 Process of establishment and development of VTC development of VTC21 2.2 Main characteristics of business activities of of VTC: 22 2.3 Structure, organization and operation of VTC Corporation from 2005 to 2010: 23 2.4 Current Organizational structure of VTC 25 2.5 Business plan and result from 2005-2010 27 2.2 Analysis of external environment: 27 2.1 Analysis of the general model - PEST analysis 27 2.2 Analysis of the environment of the business: 32 2.3 External oppotunities and challenges for VTC: 37 2.4 Formation of external factor evaluation matrix ( EFE matrix ) 38 2.5 Comparison by competitive profile matrix CPM 39 2.6 Analysis of internal environment of the firm: 40 2.1 Analysis of financial capability: 40 2.2 Human resources analysis: 42 2.3 Technology development and research ability analysis ( R&D): 43 2.4 Productive capacity and infrastructure: 46 2.5 Marketing operation capacity, trade name of company: 50 2.6 Manageable capacity Sources: 51 2.7 Streongth and weakness points of VTC: 51 2.8 Internal factor evaluation matrix (IFE matrix) : 54 CHAPTER III: STRATEGY OF VTC DURING 2012 – 2015 TO DEVELOP AS A MULTIMEDIA GROUP 56 3.1 Vision, and strategic targets for development of VTC 56 Team exersice 4.X0610 Subject: Strategica Management Page 4 TRAINING COURSE MASTER OF INTERNATIONAL BUSINESS MANAGEMENT Global Advanced Master of Business Administration 3.2 Main targets for development of VTC by 2015 56 3.2 Development and selection of strategy of VTC Group by 2015 57 3.3 Selection, strategic decisions Analysis of of strategy: 61 3.1 Strategy 1: Development of IPTV IPTV market for overseas Vietnamese people in Europe; 61 3.2 Strategy to develop new product – 3D TV in the country 61 3.4 Organization Structure of Vietnam Multimedia Group 3.