Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành ngân hàng là một trong những lĩnh vực chịu tác động sâu sắc và trực tiếp nhất từ tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam (tham gia ASEAN, AFTA, APEC, WTO). Hội nhập mang lại cơ hội mở rộng thị trường nhưng đồng thời đặt các ngân hàng thương mại trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả các tổ chức tài chính trong nước lẫn các định chế tài chính quốc tế. Bên cạnh đó, hoạt động ngân hàng mang tính đặc thù cao, giữ vai trò huyết mạch trong nền kinh tế nhưng rất nhạy cảm với các biến động kinh tế vĩ mô, lạm phát, lãi suất và sự điều chỉnh của chính sách tiền tệ.

Trong bối cảnh thị trường tài chính - ngân hàng tại tỉnh Nghệ An có sự tham gia của nhiều ngân hàng thương mại cổ phần mới với chiến lược cạnh tranh linh hoạt, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Vinh (Vietcombank Vinh) đứng trước yêu cầu phải tái định hình chiến lược phát triển dài hạn nhằm duy trì vị thế, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Vinh giai đoạn 2011-2020" (Building the business strategy of the Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam - Vinh Branch from 2011 to 2020) được nhóm nghiên cứu thực hiện nhằm giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, ngân hàng thương mại.
  2. Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường ngành) và môi trường nội bộ của Vietcombank Chi nhánh Vinh đến năm 2010.
  3. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức; từ đó lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh tối ưu và đề xuất hệ thống giải pháp thực thi cho giai đoạn 2011–2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh và công tác quản trị chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Vinh.
  • Phạm vi không gian: Địa bàn tỉnh Nghệ An, tập trung nghiên cứu trực tiếp tại Vietcombank Chi nhánh Vinh.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu phân tích thực trạng tập trung vào giai đoạn 1990–2010 (trọng tâm giai đoạn 2006–2010); định hướng và giải pháp chiến lược được xây dựng cho giai đoạn 2011–2020.
  • Phạm vi nội dung: Giới hạn trong các vấn đề chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại, không mở rộng sang toàn bộ các đơn vị khác ngoài chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Đề tài xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các lý thuyết quản trị học kinh điển:

  • Khái niệm và bản chất chiến lược: Tiếp cận theo quan điểm nghệ thuật cạnh tranh (Alain Threlart, Michael Porter), quan điểm kế hoạch định hướng (G. Arlleret, D. Bizrell, Glueck) và quan điểm kết hợp phân bổ nguồn lực (Chandler).
  • Chiến lược cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh (Generic Strategies): Ba định hướng chiến lược cơ bản của Michael Porter gồm Chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost leadership strategy), Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation strategy) và Chiến lược tập trung (Focus strategy).
  • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Khung phân tích môi trường ngành gồm cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, áp lực từ khách hàng, đe dọa từ sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và nguy cơ từ đối thủ tiềm năng.
  • Khung quy trình hoạch định chiến lược 3 giai đoạn của Fred R. David:
    1. Giai đoạn nhập thông tin (Input Stage): Sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix).
    2. Giai đoạn kết hợp (Matching Stage): Sử dụng Ma trận SWOT (kết hợp các chiến lược SO, WO, ST, WT) và Ma trận Các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE Matrix).
    3. Giai đoạn quyết định (Decision Stage): Sử dụng Ma trận Hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix) để lựa chọn chiến lược có tính hấp dẫn cao nhất.

Phương pháp nghiên cứu:

  • Kết hợp phương pháp tiếp cận cá biệt hóa, tiếp cận lịch sử cùng phương pháp phân tích định tính và định lượng.
  • Phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp số liệu thực tế về tình hình kinh tế - xã hội và kết quả hoạt động ngân hàng.
  • Phương pháp lập ma trận chiến lược (EFE, IFE, SWOT, IE, QSPM) với thang điểm và trọng số chuyên gia.

Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp từ Tổng cục Thống kê, Báo cáo kinh tế - xã hội của UBND tỉnh Nghệ An (2006–2010), số liệu từ Ngân hàng Thế giới (World Bank) và Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF).
  • Báo cáo quản trị, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008–2010 của Vietcombank Chi nhánh Vinh và số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh Nghệ An.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (The rationale for building the business strategy of enterprise)

Chương I tập trung làm rõ các khái niệm, vai trò và quy trình khoa học của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:

  • Vai trò của chiến lược: Định hình mục đích và kim chỉ nam dài hạn; giúp doanh nghiệp đón đầu cơ hội, chủ động phòng ngừa rủi ro; tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực và tạo cơ sở vững chắc cho các quyết định quản trị.
  • Ba chiến lược cạnh tranh chung: Phân tích đặc trưng của chiến lược chi phí thấp (hướng đến mức chi phí sản xuất và cung ứng thấp hơn đối thủ), chiến lược khác biệt hóa (tạo ra sản phẩm/dịch vụ độc đáo để khách hàng chấp nhận mức giá cao hơn mức bình quân ngành) và chiến lược tập trung (phục vụ phân khúc thị trường, nhóm khách hàng hoặc khu vực địa lý cụ thể).
  • Quy trình hoạch định chiến lược: Trình bày chu trình gồm xác định sứ mệnh - mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài (kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị - luật pháp, công nghệ, tự nhiên), phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp (nhân sự, tài chính, marketing, công nghệ, năng lực quản trị), kết hợp các yếu tố và lựa chọn chiến lược thông qua các ma trận EFE, IFE, SWOT, IE, QSPM.

Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh của Vietcombank Chi nhánh Vinh (Analysis of business environment of Vietcombank Vinh branch)

Chương II đi sâu vào phân tích thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của Vietcombank Vinh:

  • Quá trình hình thành và phát triển: Vietcombank Vinh thành lập theo Quyết định số 15/NH-QĐ ngày 01/07/1989 của Tổng Giám đốc Vietcombank (tiền thân là Phòng Quản lý Ngoại hối thuộc NHNN Nghệ An). Đến ngày 02/06/2008, đơn vị chuyển đổi mô hình hoạt động theo tiến trình cổ phần hóa toàn hệ thống. Quy mô nhân sự đạt 130 cán bộ nhân viên, tổ chức thành các phòng giao dịch (PGD 1, 2, 3, 4) và các phòng ban nghiệp vụ vận hành theo mô hình giao dịch một cửa (front-office và back-office).
  • Phân tích môi trường vĩ mô tại Việt Nam và Nghệ An:
    • Tăng trưởng GDP Việt Nam bình quân giai đoạn 1990–2010 đạt mức cao; GDP bình quân đầu người tăng từ khoảng 100 USD (1990) lên 1.000 USD (2010).
    • Tốc độ tăng trưởng GDP Nghệ An đạt 14% (2006), 13,4% (2007), 12,1% (2008), 11,5% (2009) và trên 10% (2010); thu ngân sách năm 2010 đạt 5.541 tỷ đồng.
    • CPI năm 2010 tăng 11,75% (tháng 12/2010 tăng 1,98%), dẫn đến việc áp dụng các chính sách thắt chặt tiền tệ: nâng lãi suất cơ bản, tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc, kiểm soát tăng trưởng tín dụng.
  • Môi trường ngành ngân hàng tại Nghệ An (tính đến 31/12/2010):
    • Địa bàn có 27 chi nhánh NHTM, 01 ngân hàng phát triển, 01 ngân hàng chính sách xã hội, 01 quỹ tín dụng nhân dân trung ương với 44 cơ sở và hơn 100 phòng giao dịch.
    • Tổng nguồn vốn huy động toàn địa bàn đạt 27.310 tỷ đồng; trong đó Vietcombank Vinh chiếm 12% thị phần (đứng sau Agribank Nghệ An với 29%).
    • Tổng dư nợ cho vay đạt 35.903 tỷ đồng; trong đó Vietcombank Vinh chiếm 5,3% (đạt 1.911 tỷ đồng), đứng sau Bac A Bank (34%), Agribank (25%), Vietinbank Nghệ An (16%), BIDV (7%), Vietinbank Bến Thủy (6%).
    • Đánh giá năng lực cạnh tranh giữa Vietcombank Vinh và các đối thủ trực tiếp (Vietinbank, BIDV, VIB).
    • Ma trận EFE tổng hợp môi trường bên ngoài cho điểm số tổng cộng là 3,05, phản ánh khả năng ứng phó và tận dụng cơ hội của chi nhánh ở mức khá.
  • Phân tích nội bộ chi nhánh:
    • Nguồn nhân lực: Đội ngũ 130 nhân sự, trên 80% có trình độ đại học và sau đại học (100% cán bộ nghiệp vụ đạt chuẩn đại học trở lên), trên 50% nhân sự có thâm niên trên 5 năm kinh nghiệm; tuy nhiên bắt đầu xuất hiện tình trạng dịch chuyển nhân sự chất lượng cao sang các NHTMCP.
    • Tài chính: Vietcombank toàn hệ thống được Fitch Ratings xếp hạng "D" (mức cao nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam công bố ngày 02/07/2008), vốn điều lệ nâng lên mức 17.587,5 tỷ đồng năm 2010. Tại Vietcombank Vinh, tỷ lệ nợ xấu giảm rõ rệt từ 9,85% (2008) xuống 9,01% (2009) và còn 3,5% (2010); lợi nhuận năm 2010 đạt 27.245 triệu đồng (tăng trưởng 315,49% so với năm 2009).
    • Dịch vụ và công nghệ: Tính đến 31/12/2010, chi nhánh quản lý 82.679 tài khoản thanh toán (chiếm 27,3% trên tổng số 302.798 tài khoản toàn tỉnh); doanh số thanh toán xuất nhập khẩu đạt 77.xxx nghìn USD trên tổng 202.255 nghìn USD của toàn địa bàn Nghệ An.

Chương III: Lựa chọn chiến lược và các giải pháp chiến lược tại Vietcombank Chi nhánh Vinh giai đoạn 2011-2020 (Selection of strategy and strategic measures at Vietcombank Vinh branch in period of 2011-2020)

Chương III thiết lập các phương án và lộ trình giải pháp:

  • Định hướng chiến lược: Bám sát định hướng của Vietcombank đưa toàn hệ thống trở thành tập đoàn đầu tư tài chính đa năng, lọt top 70 định chế tài chính hàng đầu châu Á giai đoạn 2015–2020.
  • Xây dựng ma trận SWOT và QSPM: Kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) để xây dựng các nhóm chiến lược. Sử dụng ma trận QSPM để đánh giá mức độ hấp dẫn (Total Attractiveness Score - TAS), ưu tiên lựa chọn nhóm chiến lược S-O (tận dụng lợi thế thương hiệu, công nghệ và uy tín thanh toán quốc tế để đón đầu dòng vốn đầu tư và nhu cầu bán lẻ).
  • Hệ thống 4 nhóm giải pháp thực thi:
    1. Giải pháp tổ chức và phát triển nguồn nhân lực: Cải cách cơ chế tiền lương, phân phối thu nhập theo hiệu quả công việc và chức danh, mở rộng cơ hội thăng tiến để giữ chân nhân sự giàu kinh nghiệm; đẩy mạnh đào tạo chuyên môn và ngoại ngữ.
    2. Giải pháp nâng cao sức khỏe tài chính: Tăng cường kiểm soát rủi ro tín dụng, quản lý tài sản nợ - tài sản có, tiết kiệm chi phí vận hành, giảm thiểu nợ xấu bền vững.
    3. Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin: Hiện đại hóa hạ tầng mạng, mở rộng mạng lưới ATM/POS, phát triển mạnh các kênh ngân hàng điện tử (Internet Banking, SMS Banking, Phone Banking).
    4. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp Vietcombank: Chuẩn hóa phong cách giao dịch một cửa, nâng cao văn hóa ứng xử chuyên nghiệp và cam kết chất lượng phục vụ khách hàng.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính kèm số liệu thực chứng

  1. Tổng hợp dữ liệu thị phần ngành ngân hàng tại Nghệ An (đến 31/12/2010):
Tiêu chí Tổng quy mô toàn tỉnh Vietcombank Vinh Tỷ trọng / Vị thế của Vietcombank Vinh Đơn vị dẫn đầu thị trường
Huy động vốn 27.310 tỷ đồng ~3.277 tỷ đồng 12% thị phần (Vị trí thứ 2) Agribank Nghệ An (29%)
Dư nợ tín dụng 35.903 tỷ đồng 1.911 tỷ đồng 5,3% thị phần Bac A Bank (34%)
Tài khoản thanh toán 302.798 tài khoản 82.679 tài khoản 27,3% thị phần Vietcombank Vinh
Thanh toán XNK 202.255 nghìn USD >77.000 nghìn USD Chiếm tỷ trọng chi phối tại địa bàn Vietcombank Vinh
  1. Chỉ số tài chính và hoạt động nội bộ Vietcombank Vinh:
Chỉ tiêu tài chính / Vận hành Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Tổng nguồn vốn — — 2.031 tỷ đồng (tăng 11,24%)
Tỷ lệ nợ xấu 9,85% 9,01% 3,50%
Lợi nhuận hoạt động kinh doanh — — 27.245 triệu đồng (tăng 315,49%)
Khách hàng cá nhân gửi tiền — — >100.000 khách hàng (>90% vốn huy động)
Khách hàng doanh nghiệp gửi tiền — — ~2.000 doanh nghiệp (~10% vốn huy động)
  1. Kết quả đánh giá ma trận chiến lược:
  • Ma trận EFE đạt 3,05 điểm, chứng minh chi nhánh có năng lực thích ứng và tận dụng tốt các cơ hội thị trường từ chính sách thu hút đầu tư của Nghệ An và làn sóng đô thị hóa.
  • Ma trận QSPM xác định các chiến lược khai thác thế mạnh thanh toán quốc tế và dịch vụ ngân hàng bán lẻ (S-O) là hướng đi có tính khả thi và điểm hấp dẫn cao nhất.

Đóng góp của đề tài

  • Hệ thống hóa bộ dữ liệu thực trạng chi tiết về thị trường tiền tệ - tín dụng tại tỉnh Nghệ An giai đoạn 2006–2010.
  • Ứng dụng quy trình hoạch định chiến lược định lượng theo Fred R. David vào thực tế một chi nhánh ngân hàng thương mại cấp tỉnh, chuyển đổi từ các phân tích định tính sang ma trận chấm điểm có căn cứ khoa học.
  • Đề xuất các giải pháp gắn liền với mô hình tổ chức giao dịch một cửa và phòng chống chảy máu chất xám trong ngành ngân hàng địa phương.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Phạm vi dữ liệu và giải pháp chỉ áp dụng trực tiếp cho Vietcombank Chi nhánh Vinh, không mang tính đại diện cho toàn bộ các chi nhánh trong hệ thống Vietcombank trên cả nước.
    • Các dữ liệu phân tích môi trường ngành và kết quả kinh doanh dừng ở mốc thời gian 31/12/2010, phản ánh bối cảnh lạm phát và tái cấu trúc hệ thống ngân hàng tại thời điểm đó.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Cập nhật số liệu thực thi chiến lược trong các giai đoạn tiếp theo (2011–2015 và 2016–2020) để kiểm chứng tính hiệu quả của các phương án ma trận QSPM đã đề xuất.
    • Mở rộng phân tích sang các sản phẩm tài chính phái sinh và các dịch vụ ngân hàng số hiện đại phát sinh trong tiến trình chuyển đổi số.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng:
    • Học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA), sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Chiến lược.
    • Cán bộ quản lý tại các chi nhánh ngân hàng thương mại đang thực hiện đề án tái cơ cấu hoặc xây dựng định hướng kinh doanh trung và dài hạn.
  • Nội dung giá trị:
    • Khung quy trình 3 giai đoạn của Fred R. David (EFE, IFE, SWOT, IE, QSPM) được trình bày logic, chi tiết từng bước tính toán.
    • Phương pháp phân tích môi trường cạnh tranh cấp địa phương với số liệu thực tế về thị phần huy động, dư nợ và tài khoản thanh toán tại tỉnh Nghệ An.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm số ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Vietcombank Vinh là bao nhiêu và có ý nghĩa gì?

Tổng điểm ma trận EFE của Vietcombank Vinh đạt 3,05 (trên thang điểm từ 1,0 đến 4,0, mức trung bình là 2,5). Điểm số này cho thấy chi nhánh có khả năng phản ứng và thích ứng tốt trước các biến động của môi trường bên ngoài, biết cách tận dụng cơ hội phát triển bán lẻ và hạn chế rủi ro từ áp lực cạnh tranh cũng như lạm phát.

2. Vị thế thị phần của Vietcombank Vinh trên địa bàn Nghệ An tại thời điểm 31/12/2010 như thế nào?

Vietcombank Vinh đứng thứ 2 về thị phần huy động vốn (chiếm 12% với khoảng 3.277 tỷ đồng trên tổng số 27.310 tỷ đồng toàn tỉnh, sau Agribank 29%). Về dư nợ tín dụng, chi nhánh chiếm 5,3% thị phần (đạt 1.911 tỷ đồng trên tổng số 35.903 tỷ đồng). Tuy nhiên, chi nhánh nắm giữ thị phần dẫn đầu về số lượng tài khoản thanh toán (chiếm 27,3% với 82.679 tài khoản trên tổng 302.798 tài khoản) và doanh số thanh toán xuất nhập khẩu.

3. Tỷ lệ nợ xấu và kết quả lợi nhuận của Vietcombank Vinh biến động ra sao trong giai đoạn 2008–2010?

Tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh có xu hướng giảm liên tục qua các năm: từ 9,85% năm 2008 giảm xuống 9,01% năm 2009 và giảm mạnh còn 3,50% vào ngày 31/12/2010. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 đạt 27.245 triệu đồng, tăng trưởng 315,49% so với năm 2009.

4. Đề án đã sử dụng những công cụ phân tích chiến lược nào theo quy trình của Fred R. David?

Nhóm tác giả sử dụng đầy đủ các công cụ thuộc 3 giai đoạn:

  • Giai đoạn nhập thông tin: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
  • Giai đoạn kết hợp: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) và Ma trận Các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE).
  • Giai đoạn quyết định: Ma trận Hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn nhóm chiến lược S-O.

5. Đề án đề xuất những nhóm giải pháp chính nào để thực thi chiến lược giai đoạn 2011–2020?

Đề tài đề xuất 4 nhóm giải pháp thực thi đồng bộ:

  1. Giải pháp về cơ cấu tổ chức và phát triển nguồn nhân lực (lương thưởng theo hiệu quả, giữ chân nhân sự kinh nghiệm).
  2. Giải pháp củng cố và lành mạnh hóa tình hình tài chính, kiểm soát nợ xấu.
  3. Giải pháp đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử.
  4. Giải pháp xây dựng và lan tỏa văn hóa doanh nghiệp Vietcombank.

Kết luận

Báo cáo đề án tốt nghiệp "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Vinh giai đoạn 2011-2020" đã vận dụng hoàn chỉnh quy trình quản trị chiến lược theo mô hình của Fred R. David và Michael Porter vào thực tiễn hoạt động ngân hàng cấp chi nhánh. Bằng việc phân tích sâu sắc các dữ liệu vĩ mô và vi mô tại tỉnh Nghệ An đến năm 2010, đề tài đã chỉ ra các cơ hội tăng trưởng mảng bán lẻ, thanh toán quốc tế cũng như các thách thức về nợ xấu và cạnh tranh nhân sự. Các chiến lược S-O được lựa chọn thông qua ma trận QSPM cùng hệ thống 4 nhóm giải pháp về nhân lực, tài chính, công nghệ và văn hóa doanh nghiệp mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị chiến lược ngân hàng thương mại.