Luận văn: Chiến lược phát triển PetroVietnam Urban 2011-2015, tầm nhìn 2025

Luận văn: Phát triển chiến lược cho Petro Vietnam Urban Development giai đoạn 2011-2015, tầm nhìn 2025. Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp.

• Tác giả: Nguyễn Thị Ngọc Chân
• Trường học: Griggs University
• Chuyên ngành: MBA
• Đề tài: Strategic Development For PetroVietnam Urban Development Joint Stock Company Period 2011- 2015 And Vision To 2025
• Loại tài liệu: Capstone Project Report
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Tóm tắt

I. Khám phá Chiến lược phát triển PetroVietnam Urban đến 2025

Bài viết này phân tích sâu về Chiến lược phát triển PetroVietnam Urban đến 2025, dựa trên các tài liệu nghiên cứu và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là xây dựng một lộ trình phát triển vững chắc, giúp Tổng Công ty Đô thị Dầu khí (PVU) không chỉ tồn tại mà còn vươn lên dẫn đầu trong bối cảnh thị trường bất động sản và xây dựng đầy biến động. Chiến lược này được xây dựng dựa trên nền tảng phân tích kỹ lưỡng môi trường nội bộ và bên ngoài, xác định rõ các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu. Từ đó, các mục tiêu chiến lược cụ thể cho giai đoạn đến năm 2025 và tầm nhìn PetroVietnam Urban 2030 được hoạch định một cách khoa học. Các giải pháp đề ra không chỉ tập trung vào việc mở rộng quy mô, mà còn chú trọng đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa quản trị doanh nghiệp PVU và đảm bảo phát triển bền vững PVN. Một trong những trọng tâm của chiến lược là việc chuyển đổi từ vai trò nhà thầu thi công sang chủ đầu tư các dự án lớn, đặc biệt là trong lĩnh vực bất động sản dầu khí và đầu tư hạ tầng đô thị. Điều này đòi hỏi một kế hoạch tái cấu trúc toàn diện, từ mô hình tổ chức, quản lý nhân sự đến nâng cao năng lực tài chính PetroVietnam Urban. Báo cáo phân tích giai đoạn 2008-2010 của tiền thân công ty cho thấy tiềm năng tăng trưởng vượt bậc, với doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng. Đây là cơ sở vững chắc để PVU tự tin triển khai các dự án trọng điểm PVU tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long và các tỉnh lân cận. Việc thực thi thành công Chiến lược phát triển PetroVietnam Urban đến 2025 sẽ là tiền đề quan trọng để công ty khẳng định vị thế, tối đa hóa giá trị cho cổ đông và đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.

1.1. Tổng quan về Tổng Công ty Đô thị Dầu khí PVU

Tổng Công ty Đô thị Dầu khí, viết tắt là PVU (tiền thân là PVC-Mekong), được thành lập vào tháng 2 năm 2008. Công ty hoạt động đa ngành nghề, trong đó lĩnh vực chính là xây dựng dân dụng và công nghiệp. Các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi bao gồm: tư vấn thiết kế, quy hoạch đô thị; thi công xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng đô thị (bao gồm hợp đồng EPC và chìa khóa trao tay); sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng; kinh doanh bất động sản và đầu tư tài chính. Với vốn điều lệ ban đầu là 500 tỷ đồng, PVU đã từng bước khẳng định vai trò là một trong những đơn vị xây dựng chủ lực của ngành dầu khí tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Theo báo cáo tài chính giai đoạn 2008-2010, công ty liên tục hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, cho thấy nền tảng vững chắc cho các bước phát triển trong tương lai.

1.2. Phân tích tầm nhìn PetroVietnam Urban 2030 và mục tiêu

Tầm nhìn PetroVietnam Urban 2030 là trở thành một trong những nhà phát triển đô thị và bất động sản công nghiệp hàng đầu trong hệ thống Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Để hiện thực hóa tầm nhìn này, các mục tiêu chiến lược PetroVietnam Urban đến năm 2025 được xác định rõ ràng. Thứ nhất, chuyển dịch cơ cấu từ nhà thầu xây lắp sang nhà đầu tư dự án chuyên nghiệp. Thứ hai, tập trung phát triển các dự án trọng điểm PVU về hạ tầng, khu công nghiệp và khu đô thị. Thứ ba, nâng cao năng lực tài chính thông qua đa dạng hóa các kênh huy động vốn và quản trị hiệu quả. Thứ tư, hoàn thiện hệ thống quản trị doanh nghiệp PVU theo chuẩn mực quốc tế, áp dụng công nghệ hiện đại vào quản lý và vận hành. Cuối cùng, xây dựng thương hiệu PVU uy tín, chuyên nghiệp và cam kết phát triển bền vững PVN.

II. Phân tích Thách thức cạnh tranh của PetroVietnam Urban

Để xây dựng Chiến lược phát triển PetroVietnam Urban đến 2025 hiệu quả, việc nhận diện và phân tích các thách thức cạnh tranh là vô cùng quan trọng. Môi trường kinh doanh ngành xây dựng và bất động sản luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro. Biến động kinh tế vĩ mô như lạm phát cao, lãi suất tín dụng không ổn định và khủng hoảng kinh tế toàn cầu có thể tác động trực tiếp đến chi phí đầu vào và khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. Theo ma trận Đánh giá Yếu tố Bên ngoài (EFE) được xây dựng dựa trên dữ liệu giai đoạn 2008-2010, các yếu tố như khủng hoảng kinh tế, lãi suất bất ổn và lạm phát cao được xem là những mối đe dọa chính. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh trong nội bộ ngành dầu khí cũng là một thách thức không nhỏ. Ma trận Hình ảnh Cạnh tranh (CPM) cho thấy Tổng Công ty Đô thị Dầu khí phải đối mặt với các đối thủ mạnh ngay trong cùng hệ thống của PVC, như PVC-Pacific và PVC-Saigon, đặc biệt là trong việc giành các dự án trọng điểm PVU. Về mặt nội tại, công ty cũng đối mặt với những điểm yếu cần khắc phục. Hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu chưa được đầu tư đúng mức, quy trình làm việc chưa được chuẩn hóa theo các tiêu chuẩn quốc tế như ISO, và mối quan hệ với các nhà cung cấp cần được thắt chặt hơn. Việc tái cấu trúc PetroVietnam Urban và cải thiện quản trị doanh nghiệp PVU là yêu cầu cấp thiết để vượt qua những thách thức này, đảm bảo thực thi thành công chiến lược đề ra.

2.1. Đánh giá môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh

Môi trường kinh doanh của PVU chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố vĩ mô và vi mô. Về vĩ mô, sự ổn định chính trị và các chính sách ưu đãi đầu tư là cơ hội, nhưng lạm phát và lãi suất cao lại là thách thức lớn. Về vi mô, áp lực cạnh tranh trong ngành rất gay gắt. Ma trận CPM chỉ ra các đối thủ trực tiếp trong cùng hệ thống PVC như PVC-Pacific và PVC-Saigon đều có năng lực tương đồng trong lĩnh vực xây lắp dân dụng và công nghiệp. Mặc dù PVU có lợi thế về thị phần tại khu vực ĐBSCL và mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương, các đối thủ khác lại có thể mạnh hơn ở mảng kinh doanh bất động sản dầu khí. Sự cạnh tranh không chỉ đến từ việc đấu thầu các dự án mà còn trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và tiếp cận các nguồn vốn ưu đãi.

2.2. Nhận diện điểm yếu trong quản trị doanh nghiệp PVU

Phân tích ma trận Đánh giá Yếu tố Nội bộ (IFE) cho thấy PVU tồn tại một số điểm yếu cần cải thiện. Hoạt động marketing còn yếu, chưa có bộ phận chuyên trách để nghiên cứu và mở rộng thị trường bên ngoài ngành. Mối quan hệ với nhà cung cấp chưa chặt chẽ, có thể ảnh hưởng đến tiến độ và chi phí dự án. Quy trình làm việc chưa được chuẩn hóa, dẫn đến hiệu suất chưa tối ưu. Đặc biệt, quản trị doanh nghiệp PVU cần được nâng cấp, nhất là trong việc xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn để đáp ứng yêu cầu ngày càng phức tạp của các dự án lớn. Khắc phục những điểm yếu này là một phần quan trọng trong kế hoạch kinh doanh PVU 2025.

III. Bí quyết trong kế hoạch kinh doanh PVU 2025 Đẩy mạnh đầu tư

Trọng tâm của Chiến lược phát triển PetroVietnam Urban đến 2025 là chuyển đổi mô hình kinh doanh thông qua việc đẩy mạnh hoạt động đầu tư. Thay vì phụ thuộc vào các hợp đồng xây lắp được chỉ định, PVU chủ động tìm kiếm và phát triển các dự án của riêng mình, đóng vai trò là chủ đầu tư. Kế hoạch kinh doanh PVU 2025 xác định hai hướng đầu tư chiến lược. Hướng thứ nhất là tập trung vào các dự án trọng điểm PVU trong lĩnh vực hạ tầng kỹ thuật cho các khu công nghiệp, khu đô thị và trung tâm năng lượng của Tập đoàn Dầu khí. Các dự án tiêu biểu được đề cập trong định hướng đầu tư của PVN tại ĐBSCL như Trung tâm Điện lực Long Phú, Song Hậu là những cơ hội vàng. Hướng thứ hai là phát triển mảng bất động sản dầu khí, bao gồm các dự án văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn và nhà ở. Thị trường ĐBSCL, đặc biệt là Cần Thơ, với tốc độ tăng trưởng GDP và thu nhập bình quân đầu người cao, tạo ra nhu cầu lớn về nhà ở hiện đại và các công trình thương mại. Để thực hiện chiến lược này, việc nâng cao năng lực tài chính PetroVietnam Urban là yếu tố tiên quyết. Công ty cần đa dạng hóa các kênh huy động vốn như phát hành cổ phiếu, trái phiếu dự án, và thu hút vốn từ các đối tác chiến lược. Đồng thời, việc liên doanh, liên kết với các đơn vị có kinh nghiệm trong và ngoài nước sẽ giúp PVU tiếp cận công nghệ quản lý dự án tiên tiến, giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả đầu tư.

3.1. Tập trung vào các dự án trọng điểm PVU và hạ tầng

PVU sẽ ưu tiên nguồn lực để tham gia với vai trò nhà thầu và tiến tới làm chủ đầu tư tại các dự án hạ tầng quy mô lớn của PVN tại khu vực phía Nam. Các dự án như hạ tầng Trung tâm Điện lực Long Phú (vốn đầu tư 1.400 tỷ đồng) và Trung tâm Điện lực Sông Hậu (4.200 tỷ đồng) là mục tiêu hàng đầu. Việc tham gia vào các dự án trọng điểm PVU này không chỉ mang lại doanh thu, lợi nhuận ổn định mà còn giúp công ty tích lũy kinh nghiệm, nâng cao năng lực thi công các công trình công nghiệp phức tạp. Đây là bước đệm quan trọng để PVU xây dựng thương hiệu nhà thầu EPC uy tín trong lĩnh vực đầu tư hạ tầng đô thị và công nghiệp năng lượng.

3.2. Chiến lược kinh doanh bất động sản dầu khí hiệu quả

Lĩnh vực bất động sản dầu khí được xác định là mũi nhọn tăng trưởng dài hạn. PVU sẽ tập trung phát triển các dự án trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê và khu đô thị tại các thành phố lớn như Cần Thơ, Cà Mau, Bạc Liêu. Các dự án như Trung tâm thương mại Cửu Long (Cà Mau), Tổ hợp thương mại Bạc Liêu là những ví dụ điển hình. Chiến lược kinh doanh sẽ tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, có kiến trúc độc đáo, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc hợp tác với các đơn vị tư vấn thiết kế, quản lý dự án chuyên nghiệp trong và ngoài nước sẽ là chìa khóa để đảm bảo thành công cho các dự án này, góp phần hoàn thành kế hoạch kinh doanh PVU 2025.

IV. Phương pháp tái cấu trúc PetroVietnam Urban để tối ưu hiệu quả

Để thực thi thành công Chiến lược phát triển PetroVietnam Urban đến 2025, quá trình tái cấu trúc PetroVietnam Urban một cách toàn diện là yêu cầu bắt buộc. Quá trình này không chỉ là sự thay đổi về sơ đồ tổ chức mà còn là sự cải tiến sâu sắc về mô hình kinh doanh PVU, quy trình vận hành và văn hóa doanh nghiệp. Mục tiêu của việc tái cấu trúc là xây dựng một bộ máy tinh gọn, linh hoạt, và chuyên nghiệp, đủ sức cạnh tranh trên thị trường và đáp ứng các yêu cầu phức tạp của vai trò chủ đầu tư. Một trong những giải pháp quan trọng được đề xuất trong tài liệu nghiên cứu là hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên môn hóa. Cần thành lập các phòng ban chuyên trách như Marketing - Phát triển thị trường để chủ động tìm kiếm cơ hội kinh doanh bên ngoài ngành dầu khí. Đồng thời, cần xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 để chuẩn hóa mọi quy trình hoạt động, từ khâu chuẩn bị đầu tư, thi công đến bàn giao và vận hành dự án. Bên cạnh đó, việc nâng cao năng lực tài chính PetroVietnam Urban cũng là một phần không thể thiếu của quá trình tái cấu trúc. Các giải pháp tài chính bao gồm tăng vốn điều lệ, phát hành trái phiếu và tìm kiếm các nguồn tín dụng ưu đãi. Việc quản trị dòng tiền và kiểm soát chi phí hiệu quả sẽ giúp tối ưu hóa lợi nhuận và đảm bảo sức khỏe tài chính cho doanh nghiệp trong dài hạn.

4.1. Cải tiến mô hình kinh doanh PVU và quy trình vận hành

Việc cải tiến mô hình kinh doanh PVU tập trung vào việc chuyển dịch từ một nhà thầu phụ thuộc (contractor) sang một nhà đầu tư chủ động (investor). Điều này đòi hỏi phải xây dựng năng lực trong các lĩnh vực nghiên cứu thị trường, phát triển dự án, quản lý tài chính và marketing. Về quy trình, PVU cần chuẩn hóa toàn bộ hoạt động theo tiêu chuẩn quốc tế. Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 sẽ giúp đảm bảo chất lượng sản phẩm ổn định, giảm thiểu sai sót và lãng phí, từ đó nâng cao uy tín và năng lực cạnh tranh. Quy trình làm việc tinh gọn, rõ ràng về trách nhiệm sẽ tạo điều kiện cho bộ máy vận hành trơn tru và hiệu quả hơn, là nền tảng cho việc tái cấu trúc PetroVietnam Urban thành công.

4.2. Nâng cao năng lực tài chính PetroVietnam Urban

Để trở thành một nhà đầu tư lớn, năng lực tài chính PetroVietnam Urban phải được củng cố vững chắc. Theo phân tích báo cáo thường niên PetroVietnam Urban giai đoạn 2009-2010, tỷ lệ Nợ/Tổng vốn khá cao (78% vào năm 2010), cho thấy sự phụ thuộc vào vốn vay. Chiến lược tài chính cần tập trung vào việc cải thiện cơ cấu vốn. Các giải pháp bao gồm: tăng vốn điều lệ thông qua phát hành cổ phiếu PVU cho cổ đông hiện hữu và đối tác chiến lược; chủ động tiếp cận các kênh huy động vốn dài hạn như trái phiếu doanh nghiệp, trái phiếu dự án; và quản lý chặt chẽ các khoản phải thu, phải trả để tối ưu hóa dòng tiền. Một nền tảng tài chính lành mạnh sẽ giúp công ty tự tin triển khai các dự án trọng điểm PVU.

V. Hướng dẫn đo lường hiệu quả chiến lược phát triển bền vững

Việc xây dựng Chiến lược phát triển PetroVietnam Urban đến 2025 là cần thiết, nhưng việc đo lường và đánh giá hiệu quả thực thi còn quan trọng hơn. Để đảm bảo chiến lược đi đúng hướng và đạt được các mục tiêu đề ra, cần có một hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) rõ ràng, bám sát các mục tiêu về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Các công cụ quản trị chiến lược hiện đại như ma trận SWOT và Ma trận Hoạch định Chiến lược có thể định lượng (QSPM) đóng vai trò then chốt trong quá trình này. Dựa trên phân tích trong tài liệu gốc, ma trận QSPM đã được sử dụng để đánh giá và lựa chọn các phương án chiến lược tối ưu. Chẳng hạn, chiến lược "Phát triển đầu tư" (Strategy 1) đạt tổng điểm hấp dẫn (TAS) cao nhất, cho thấy đây là hướng đi ưu tiên. Quá trình đo lường hiệu quả phải được thực hiện định kỳ thông qua việc phân tích các báo cáo thường niên PetroVietnam Urban. Các chỉ số tài chính quan trọng như Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), và các chỉ số về tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận cần được theo dõi sát sao. Ngoài ra, cần đánh giá các chỉ số phi tài chính như mức độ hài lòng của khách hàng, tiến độ thực hiện các dự án trọng điểm PVU, và hiệu quả của chương trình tái cấu trúc PetroVietnam Urban. Việc đo lường hiệu quả giúp ban lãnh đạo có cái nhìn tổng quan, kịp thời điều chỉnh chiến lược để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững PVN.

5.1. Phân tích các chỉ số từ báo cáo thường niên PetroVietnam Urban

Các báo cáo thường niên PetroVietnam Urban là nguồn dữ liệu quan trọng để đánh giá hiệu quả chiến lược. Về tài chính, cần phân tích sự tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận, đặc biệt là cơ cấu doanh thu từ mảng đầu tư so với xây lắp. Các chỉ số như ROE (đạt 19% năm 2010) và tỷ lệ Nợ/Vốn chủ sở hữu cần được theo dõi để đánh giá sức khỏe tài chính. Về hoạt động, cần đo lường tỷ lệ các dự án hoàn thành đúng tiến độ và ngân sách, số lượng dự án mới được phát triển, và thị phần trong các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Những phân tích này cung cấp bằng chứng xác thực về mức độ thành công của kế hoạch kinh doanh PVU 2025.

5.2. Ứng dụng ma trận SWOT và QSPM trong việc ra quyết định

Ma trận SWOT (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức) và QSPM là công cụ hỗ trợ ra quyết định chiến lược một cách khoa học. Ma trận SWOT giúp tổng hợp các yếu tố nội và ngoại vi, từ đó hình thành các nhóm chiến lược khả thi (S-O, S-T, W-O, W-T). Sau đó, ma trận QSPM được sử dụng để định lượng và so sánh mức độ hấp dẫn của các phương án chiến lược này. Theo phân tích, chiến lược phát triển đầu tư, tận dụng thế mạnh về mối quan hệ và chính sách ưu đãi của ngành, được đánh giá cao nhất. Việc áp dụng các công cụ này giúp ban lãnh đạo lựa chọn được hướng đi tối ưu, dựa trên dữ liệu và phân tích khách quan thay vì cảm tính.

VI. Dự báo tương lai và định hướng phát triển PVU sau năm 2025

Sau khi hoàn thành các mục tiêu trong Chiến lược phát triển PetroVietnam Urban đến 2025, công ty sẽ bước vào một giai đoạn phát triển mới, với nền tảng vững chắc hơn và vị thế cao hơn trên thị trường. Định hướng phát triển PVU sau năm 2025 sẽ tiếp tục tập trung vào việc trở thành một nhà phát triển bất động sản và hạ tầng chuyên nghiệp, không chỉ trong phạm vi ngành dầu khí mà còn vươn ra thị trường rộng lớn hơn. Tương lai của PVU gắn liền với tiềm năng tăng trưởng của khu vực kinh tế phía Nam và các đại dự án năng lượng quốc gia. Công ty có thể mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực mới như bất động sản công nghiệp, logistics, và năng lượng tái tạo, tận dụng lợi thế về quỹ đất và kinh nghiệm phát triển hạ tầng. Việc niêm yết cổ phiếu PVU trên sàn chứng khoán và thu hút các nhà đầu tư tổ chức sẽ là một bước đi chiến lược để nâng cao giá trị doanh nghiệp và minh bạch hóa quản trị. Cam kết phát triển bền vững PVN sẽ tiếp tục là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. PVU sẽ chú trọng hơn nữa đến các yếu tố Môi trường, Xã hội và Quản trị (ESG) trong quá trình đầu tư và vận hành dự án. Việc xây dựng các khu đô thị xanh, thông minh và các công trình tiết kiệm năng lượng không chỉ là trách nhiệm xã hội mà còn là một lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Nhìn chung, với một chiến lược rõ ràng và sự quyết tâm thực hiện, PVU có đầy đủ tiềm năng để trở thành một thương hiệu mạnh, đóng góp quan trọng vào sự thành công chung của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam.

6.1. Tiềm năng tăng trưởng và cơ hội cho cổ phiếu PVU

Với việc chuyển đổi thành công sang mô hình chủ đầu tư, tiềm năng tăng trưởng của PVU là rất lớn. Các dự án bất động sản và hạ tầng khi đi vào vận hành sẽ tạo ra dòng tiền ổn định và bền vững. Việc sở hữu các dự án tại những vị trí chiến lược ở ĐBSCL sẽ làm gia tăng giá trị tài sản của công ty. Điều này tạo ra triển vọng tích cực cho cổ phiếu PVU trong dài hạn. Khi công ty có kết quả kinh doanh tốt, báo cáo tài chính minh bạch và các dự án tiềm năng, cổ phiếu sẽ trở nên hấp dẫn hơn đối với các nhà đầu tư, giúp công ty dễ dàng huy động vốn cho các kế hoạch mở rộng trong tương lai.

6.2. Cam kết phát triển bền vững cùng Tập đoàn Dầu khí PVN

Định hướng phát triển của PVU luôn song hành với chiến lược chung của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN). Cam kết phát triển bền vững PVN không chỉ thể hiện ở việc đảm bảo hiệu quả kinh tế mà còn ở trách nhiệm với cộng đồng và môi trường. Trong tương lai, PVU sẽ tiên phong áp dụng các công nghệ xây dựng xanh, vật liệu thân thiện với môi trường và các giải pháp quản lý đô thị thông minh. Bằng cách đó, PVU không chỉ tạo ra giá trị kinh tế mà còn góp phần xây dựng một tương lai bền vững, khẳng định vai trò và trách nhiệm của một doanh nghiệp chủ lực trong ngành năng lượng và đô thị của quốc gia.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường xây dựng khu vực Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) giai đoạn 2011-2015 đứng trước bước chuyển dịch cơ cấu sâu sắc, với tốc độ tăng trưởng dự báo toàn ngành đạt 16% và quy mô dân số dự kiến chạm mốc 22,1 triệu người. Thành phố Cần Thơ giữ vai trò hạt nhân kinh tế của toàn vùng với mục tiêu tăng trưởng GDP bình quân 17,1%/năm, trong đó khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm tỷ trọng chi phối lên tới 51,35% cơ cấu kinh tế.

Trước bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng vào Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) cùng biến động tài chính phức tạp, Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Dầu khí (PVC-Mekong) – thành lập vào tháng 02/2008 với vốn điều lệ đăng ký ban đầu 500 tỷ đồng – phải đối mặt với áp lực chuyển đổi mô hình kinh doanh. Doanh nghiệp phụ thuộc tới 95% sản lượng vào các hợp đồng chỉ định thầu nội bộ từ Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) và Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC). Mục tiêu nghiên cứu tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược, phân tích toàn diện môi trường vĩ mô, ngành và nội bộ giai đoạn 2008-2010, từ đó hoạch định chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn dài hạn đến năm 2025.

Phạm vi nghiên cứu bao quát địa bàn Cần Thơ cùng các tỉnh trọng điểm khu vực Tây Nam Bộ như Cà Mau, Bạc Liêu, Sóc Trăng, Hậu Giang và Tiền Giang. Ý nghĩa thực tiễn của đề án thể hiện qua việc thiết lập lộ trình chuyển dịch vị thế từ nhà thầu phụ thuộc sang chủ đầu tư độc lập, hướng đến mục tiêu năm 2011 đạt tổng doanh thu 1.250 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 75,8 tỷ đồng và bảo đảm tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) duy trì trên ngưỡng 19%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng quy trình quản trị chiến lược toàn diện 3 giai đoạn của Fred R. David, bao gồm: giai đoạn nhập liệu (Ma trận EFE, IFE, CPM), giai đoạn kết hợp (Ma trận SWOT, IE, BCG) và giai đoạn quyết định (Ma trận QSPM). Khung lý thuyết này kết hợp chặt chẽ với Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (1980) nhằm đánh giá mức độ cạnh tranh nội ngành, quyền lực đàm phán của nhà cung cấp, áp lực từ khách hàng, nguy cơ từ đối thủ tiềm năng và mối đe dọa từ sản phẩm thay thế.

Hệ thống khái niệm học thuật cốt lõi được vận hành trong nghiên cứu gồm:

• Chiến lược cấp công ty (Corporate-level strategy): Định hướng tăng trưởng tập trung, hội nhập dọc và đa dạng hóa hoạt động dài hạn.
• Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): Phân định lợi thế cạnh tranh cho từng mảng hoạt động như xây lắp dân dụng, tư vấn thiết kế và sản xuất vật liệu xây dựng.
• Chiến lược cấp chức năng (Function-level strategy): Hoạch định đồng bộ các chính sách nhân sự, tài chính, tiếp thị và kiểm soát vận hành.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính kiểm toán bởi Công ty Kiểm toán Deloitte giai đoạn 2008-2010 của PVC-Mekong, kết hợp niên giám thống kê TP. Cần Thơ và văn bản chỉ đạo ngành như Nghị quyết 233/NQ-ĐU của Đảng ủy Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng thông qua chọn mẫu chuyên gia có chủ đích (purposive sampling). Cỡ mẫu khảo sát gồm 15 chuyên gia đầu ngành và cán bộ quản lý cấp cao thuộc Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc cùng lãnh đạo 4 phòng ban chức năng của PVC-Mekong. Việc lựa chọn phương pháp phân tích ma trận lượng hóa (EFE, IFE, CPM, QSPM) giúp chuyển hóa các nhận định định tính chuyên gia thành điểm số trọng số khách quan, loại bỏ thiên kiến chủ quan trong quá trình ra quyết định. Toàn bộ chu trình thu thập, xử lý và kiểm định dữ liệu được thực hiện liên tục trong mốc thời gian năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thực trạng hoạt động của PVC-Mekong giai đoạn 2008-2010 ghi nhận sự tăng trưởng quy mô vượt bậc nhưng bộc lộ nhiều rủi ro về cơ cấu:

• Tăng trưởng doanh thu và sản lượng bứt phá: Tổng doanh thu tăng từ 172 tỷ đồng năm 2008 lên 496,66 tỷ đồng năm 2010 (tăng trưởng 188,7%), đạt 141,90% kế hoạch đề ra. Giá trị tổng sản lượng năm 2010 đạt 531,25 tỷ đồng, tương ứng 132,81% chỉ tiêu kế hoạch.
• Áp lực biên lợi nhuận và chiết giảm nội bộ: Lợi nhuận trước thuế năm 2010 đạt 26,87 tỷ đồng, chỉ hoàn thành 89,57% kế hoạch. Nguyên nhân chính do 95% khối lượng công việc là dự án nội ngành với tỷ suất lợi nhuận định mức 5,5%, đồng thời phải thực hiện chiết giảm 5% giá trị công trình cho Tập đoàn và trích nộp phí quản lý từ 1% đến 3% cho công ty mẹ PVC.
• Rủi ro đòn bẩy tài chính: Tỷ lệ Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn tăng từ 75% năm 2009 lên 78% năm 2010, trong khi tỷ lệ Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn giảm từ 32% xuống 22%. Dù chỉ số ROE năm 2010 đạt 19% (tăng từ mức 14% năm 2009), mức đòn bẩy cao đặt doanh nghiệp trước rủi ro chi phí vốn lớn khi lãi suất vay ngân hàng dao động ở mức 16-17%/năm.
• Đánh giá vị thế chiến lược qua các ma trận: Ma trận EFE đạt tổng điểm 3,05 cho thấy khả năng phản ứng ở mức khá trước các cơ hội từ siêu dự án như Cụm Khí - Điện - Đạm Cà Mau (1,9 tỷ USD) và Đường ống Lô B - Ô Môn (1 tỷ USD). Ma trận IFE đạt 3,10 điểm, phản ánh thế mạnh về tầm nhìn lãnh đạo (điểm trọng số 0,60) và quan hệ đối tác (điểm trọng số 1,00), nhưng chỉ ra điểm yếu lớn tại khâu tiếp thị và chuẩn hóa quy trình (cùng đạt điểm 2).

Thảo luận kết quả

Cơ chế chỉ định thầu theo Nghị quyết 233/NQ-ĐU đóng vai trò bệ phóng giúp PVC-Mekong gia tăng nhanh chóng quy mô tài sản ngắn hạn lên mức 423,69 tỷ đồng vào năm 2010. Tuy nhiên, sự bảo hộ này tạo ra tâm lý ỷ lại, khiến doanh nghiệp thiếu vắng bộ phận Marketing chuyên trách và năng lực cạnh tranh ngoài ngành suy giảm. Khi lạm phát năm 2010 đẩy giá vật liệu leo thang, định mức chi phí bị thắt chặt đã làm suy giảm trực tiếp lợi nhuận ròng.

So sánh với các đối thủ trực tiếp trong hệ thống như PVC-Pacific và PVC-Saigon trên Ma trận CPM, PVC-Mekong dẫn đầu về thị phần xây lắp tại ĐBSCL (điểm đánh giá 4/4) nhưng yếu thế hơn PVC-Saigon ở mảng kinh doanh và đầu tư bất động sản (điểm 2 so với điểm 3).

Trên các biểu đồ cơ cấu tài chính và bảng phân tích QSPM, nhóm chiến lược Chuyển đổi vai trò sang Chủ đầu tư và Tái cấu trúc doanh nghiệp đạt Tổng điểm hấp dẫn (TAS) cao nhất. Điều này khẳng định nếu không chủ động thoát ly khỏi cơ chế bao cấp nội ngành trước khi nguồn việc dầu khí chững lại sau 5 năm, doanh nghiệp sẽ khó duy trì được tốc độ tăng trưởng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Chuyển dịch căn bản mô hình kinh doanh từ nhà thầu xây lắp sang chủ đầu tư dự án: Hội đồng Quản trị và Ban Tổng giám đốc cần chủ động triển khai các dự án bất động sản thương mại và hạ tầng đô thị độc lập (điển hình như dự án TTTM Bạc Liêu quy mô 270 tỷ đồng, TTTM Cửu Long 320 tỷ đồng). Mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu ngoài ngành dầu khí đạt 25-30% vào năm 2015, đưa vốn điều lệ thực góp từ 100 tỷ đồng lên 300 tỷ đồng trong năm 2011 và chạm mức 500 tỷ đồng vào giai đoạn 2012-2015.

2. Tái cấu trúc tổ chức và chuẩn hóa quy trình vận hành: Phòng Tổ chức Hành chính chủ trì kiện toàn mô hình trực tuyến - chức năng, thành lập ngay Phòng Marketing chuyên trách trong Quý I/2011 để nghiên cứu thị trường ngoài ngành. Đẩy nhanh áp dụng hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001:2008 nhằm chuẩn hóa quy trình thi công, hướng tới mục tiêu nâng năng suất lao động bình quân đạt 1.875 triệu đồng/người/năm với quy mô 800 nhân sự vào cuối năm 2011.

3. Tái thiết lập cấu trúc vốn và tối ưu hóa quản trị tài chính: Phòng Tài chính - Kế toán cần đa dạng hóa các kênh huy động vốn thông qua phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu và phát hành trái phiếu công trình, giảm tỷ lệ Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn từ 78% xuống dưới 65% trong giai đoạn 2011-2015. Biện pháp này giúp giảm thiểu chi phí lãi vay trong bối cảnh mặt bằng lãi suất trung dài hạn ở mức 17%/năm, bảo đảm ROE ổn định trên 20%.

4. Xây dựng thương hiệu và mở rộng liên doanh liên kết: Phòng Kế hoạch - Thương mại cùng bộ phận Marketing mới liên kết chặt chẽ với các đơn vị tư vấn quản lý quốc tế và kiến trúc hàng đầu để tham gia đấu thầu các công trình hạ tầng công cộng. Đặt mục tiêu nâng mức độ nhận diện thương hiệu xây dựng PVC-Mekong tại 13 tỉnh thành ĐBSCL đạt trên 60% vào năm 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp xây dựng - bất động sản: Nắm bắt phương pháp chuyển đổi vị thế từ nhà thầu xây lắp thuần túy sang chủ đầu tư dự án đô thị, đồng thời xây dựng quy trình kiểm soát rủi ro biên lợi nhuận trong các hợp đồng tổng thầu EPC.
• Chuyên viên phân tích tài chính và hoạch định chiến lược: Ứng dụng quy trình lượng hóa chiến lược qua chuỗi ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT và QSPM vào thực tế điều hành doanh nghiệp trong môi trường lạm phát và lãi suất biến động.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA): Tiếp cận một công trình Capstone Project mẫu mực về phương pháp kết hợp dữ liệu kế toán tài chính kiểm toán với phân tích định lượng chuyên gia để giải quyết bài toán tái cấu trúc doanh nghiệp.
• Cơ quan hoạch định chính sách và phát triển kinh tế vùng: Đánh giá thực trạng phân bổ nguồn vốn và chuỗi cung ứng dịch vụ xây lắp của các tập đoàn kinh tế Nhà nước tại khu vực Tây Nam Bộ, phục vụ công tác quy hoạch phát triển đô thị ĐBSCL.

Câu hỏi thường gặp

1. Đâu là hạn chế lớn nhất trong mô hình kinh doanh của PVC-Mekong giai đoạn 2008-2010?

Hạn chế lớn nhất là sự phụ thuộc tới 95% sản lượng vào các hợp đồng chỉ định thầu nội ngành PVN theo Nghị quyết 233/NQ-ĐU. Cơ chế này giúp đảm bảo nguồn việc tức thời nhưng làm triệt tiêu năng lực tiếp thị độc lập và khiến doanh nghiệp chưa thiết lập được bộ máy Marketing chuyên nghiệp.

2. Tại sao doanh thu năm 2010 của công ty vượt 141,90% nhưng lợi nhuận trước thuế chỉ đạt 89,57% kế hoạch?

Nguyên nhân do PVC-Mekong phải thực hiện chiết giảm 5% giá trị hợp đồng xây lắp nội ngành cho Tập đoàn và nộp phí quản lý 1-3% cho công ty mẹ. Ngoài ra, chi phí nguyên vật liệu đầu vào tăng cao vì lạm phát năm 2010 đã bào mòn định mức lợi nhuận 5,5%.

3. Ma trận QSPM đã xác định nhóm chiến lược ưu tiên nào cho PVC-Mekong?

Ma trận QSPM xác định hai chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao nhất: Chiến lược phát triển đầu tư (chuyển dịch từ nhà thầu sang chủ đầu tư dự án bất động sản) và Chiến lược tái cơ cấu tổ chức (thành lập phòng Marketing, áp dụng ISO 9001 và tinh gọn bộ máy).

4. Doanh nghiệp cần làm gì để kiểm soát rủi ro lãi suất vay ngân hàng 16-17%/năm?

PVC-Mekong cần tái cơ cấu nguồn vốn bằng cách tăng vốn điều lệ lên 300-500 tỷ đồng, tăng tích lũy lợi nhuận giữ lại và phát hành trái phiếu doanh nghiệp, qua đó hạ tỷ lệ Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn từ 78% xuống dưới mức an toàn 65%.

5. Mục tiêu phát triển quy mô và thu nhập nhân sự của PVC-Mekong năm 2011 được đặt ra như thế nào?

Doanh nghiệp đặt mục tiêu nâng tổng số lao động từ 453 người năm 2010 lên 800 người năm 2011, đạt năng suất lao động 1.875 triệu đồng/người/năm và nâng thu nhập bình quân từ 6,3 triệu đồng lên 7,49 triệu đồng/người/tháng.

Kết luận

• PVC-Mekong đã hoàn thành xuất sắc giai đoạn khởi nghiệp 2008-2010 với doanh thu tăng trưởng gấp 2,8 lần, đạt 496,66 tỷ đồng vào năm 2010.
• Kết quả đánh giá ma trận môi trường (EFE đạt 3,05; IFE đạt 3,10) khẳng định vị thế dẫn đầu thị phần xây lắp dầu khí tại khu vực ĐBSCL nhưng yêu cầu cấp bách phải xử lý điểm yếu về tiếp thị và đòn bẩy tài chính 78%.
• Lựa chọn chiến lược chuyển dịch từ nhà thầu xây lắp sang chủ đầu tư dự án bất động sản và công nghiệp là hướng đi tất yếu để tự chủ nguồn việc.
• Quá trình tái cấu trúc toàn diện cần tập trung nâng vốn điều lệ lên 300-500 tỷ đồng, áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 và kiện toàn bộ máy nhân sự 800 người.
• Kế hoạch hành động giai đoạn 2011-2015 tạo tiền đề vững chắc để hiện thực hóa tầm nhìn 2025, đưa PVC-Mekong trở thành tổng thầu xây lắp và nhà phát triển đô thị hàng đầu tại Tây Nam Bộ.

Quý độc giả, nhà quản trị và học viên quan tâm có thể ứng dụng trực tiếp khung phân tích ma trận định lượng của đề án để giải quyết các bài toán tái cấu trúc và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp xây dựng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

2011 GLOBAL ADVANCED MBA PROGRAM (GaMBA01.: 6 CAPSTONE PROJECT REPORT SETUP STRATEGIC DEVELOPMENT FOR PETROVIETNAM URBAN DEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY PERIOD 2011- 2015 AND VISION TO 2025 Group No.: 6 Student’s name: Nguyễn Thị Ngọc Chân Nguyễn Quang Tuyển Nguyễn Quốc Hưng Vũ Đức Quang Đỗ Thanh Minh CLASS: GaMBA01.C0210 Ho Chi Minh City, 2011 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] GRIGGS UNIVERSITY GLOBAL ADVANCED MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION PROGRAM -----o0o----- CAPSTONE PROJECT REPORT SETUP STRATEGIC DEVELOPMENT FOR PETROVIETNAM URBAN DEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY PERIOD 2011- 2015 AND VISION TO 2025 Group 6 Student’s name: Nguyễn Thị Ngọc Chân Nguyễn Quang Tuyển Nguyễn Quốc Hưng Vũ Đức Quang Đỗ Thanh Minh - 2011- TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES AND DIAGRAMS - Figure 1: Set up business strategy framework .1: Comprehensive strategic management by Fred R.2: Five forces model by Michael Porter .1: Organization chart of PVC - Mekong .2: GDP index of Mekong Delta region .3: GDP index of Can Tho city.4: Economic structure of Can Tho .5: Population and labor chart of Can Tho .6: PetroVietnam’s portfolio in Mekong delta region .1: Re-Organization chart of PVC-Mekong. 63 -2- TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 2.1: Business result of PVC-Mekong in 2008-2010 period .2: Total revenue of PVC-Mekong 2009-2010 .3: GDP Index of Can Tho city .4: Population and labor data of Can tho in 2008-2010 period. 30 Table 2-5: GDP growth by sector in 2004-2009 period .6: PVN portfolio in Mekong delta region .7: Balance sheet of PVC-Mekong (2009 and 2010).8: Business result of PVC-Mekong (2009 and 2010) .9: Business Index analysis of PVC-Mekong (2009 and 2010) .10: PVC-Mekong External Factors Evaluation (EFE) .11: PVC-Mekong Internal Factors Evaluation (IFE) .12: Competitive Profile Matrix of PVC-Mekong .13: SWOT Matrix of PVC-Mekong .14: Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). 50 -3- TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENT INTRODUCTION.

The need for thesis research. Objects and scope of the study. Structure of the study. The concept of strategy and strategy management.

The concept of strategy. The concept of strategy management. The role of Strategy management. Classification of business strategies.

Corporation-level strategy. Strategic Business Unit (SBU). Function-level strategy. Strategic management process.

External evironment analysis. Analysis of industry environment (micro-environment). Internal environment analysis. External Factor Evaluation (EFE).

Internal Factor Evaluation (IFE). Competitive profile matrix (CPM) .19 -4- TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Internal/External matrix (IE). Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

General information of PVC-Mekong. The PVC-Mekong organization structure. Operation Markets and the key partners of the Company. Business results of PVC-Mekong in three years (2008-2010).

Analysis of environmental factors affecting to the operations of the Company. Analysis of internal environment. Human Resource Management. Leadership and management of the executive.

External environmental evaluation matrix (EFE). Internal environmental evaluation matrix (IFE). Competitive Profile matrix of PVC-Mekong. Determine the need to develop strategies for PVC-Mekong.

Set up business strategy for PVC-Mekong. Development and investment strategy. Marketing and brand development strategy. Enterprise restructuring strategy .58 -5- TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

Developing investment solutions. Marketing and brand development solutions. Business restructuring solutions .60 -6- TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. The need for thesis research In the competitive situation taking place in all areas of business, if a company would like to survive and develope in the marketplace, the most important and necessary is to identify and orient business objectives, consistent with the frequent changes and suddenly the business environment to ensure sustainable development for business.

Besides, Vietnam joined the World Trade Organization (WTO) and the trend of globalization today, businesses are facing great opportunities to build and develop a new level, while also facing the challenges and potential risks. To survive and develop, businesses need to build their own orientations, appropriate business strategy based on research, analysis of the external business environment, its internal environment to be able to leverage opportunities and minimize the risk from the business environment, as well as promoting the strengths and minimize the weaknesses of the business. Construction is a specific business, requiring special conditions such as strong financial resources, ability to raise capital, good relationships with agencies and specialized management function, the direction as well as long-term vision of leaders. Construction activities also have a potential risk, but comes with big risks is very attractive profit has attracted so many companies participate.

The economy structure of Mekong Delta region in general and Can Tho city in particular is changing towards increasing industrial and construction. In particular, the projected growth rate of the construction industry in 2011 will be getting 16. In addition, forecasts of population growth of the Mekong Delta during this period has increased about 22.1 million people with GDP expected to 7,755,000 VND /person/year. Since it can be seen the demand for housing, office buildings, shopping centers, hotels, industrial parks, infrastructure.

for subsistence needs and work of man will certainly increase in general and the Mekong Delta -7- TIEU LUAN MOI download : [e-mail] region I general and Can Tho in particular, this is also the opportunity and challenge of each enterprises in construction industry, including PVC-Mekong company. Reference from the practical situation, to set up the business strategy for every construction business is very essential, it helps the business has right way to develop, clear business objectives, to direct every agencies and individuals to general objectives of the business, avoiding sectional status, disperse the resources that could be weakening the business. Today's business environment is rapidly changing, globally competitive businesses always require active and creative to adapt to such changes. That's the reason why group No 6 selected the subject “Set up the developing strategies for PVC-Mekong Company in 2011-2015 and orientation to 2025”.

Research objective To systemize basis theoretical of the strategic for premise and analysis all of factors affecting the company's operations, and set up strategy. To assess the status of business operating of company, thereby determining the results achieved as well as shortcomings in production and business activities of company (from 2008 to 2010) which combined with the direction and objectives of the business strategy to develop production and business activities of company in the period 2011-2015 with a vision to 2025. Objects and scope of the study Object of the study is PetroVietnam Urban Development Joint Stock Company (PVC-Mekong) that is a company has multi business lines in which the main field of activity is the civil and industrial construction. Operating areas of the company is mainly in Can Tho city and the neighboring provinces in the Mekong Delta region.

The range of research topics mainly focus on analyzing and evaluating business environment of the PVC-Mekong in the period since its establishment in 2008 up to -8- TIEU LUAN MOI download : [e-mail] now from which to build development strategies of the PVC-Mekong in 2011-2015 period and vision to 2025. Environmental analysis Set up Objectives Propose solutions Figure 1: Set up business strategy framework On analysis the PVC-Mekong business environment we focused on analyzing the factors: economic, industry and internal environmential of the company. On defined goals based on the previous period, current capacity and direction in the coming years, then offers solutions and suggestions on development investment, human resources, financial and production. Methodology - Desk research method: the information is collected from books, lectures, specialized reports, newspapers, magazines, statistics, information from the website.

- Sources of internal information is the balance sheet, statement production and business activities, the annual financial reports from 2008 to 2010. - The thesis also uses meta-analysis method, comparative method, methods experts to analyze the production and business operations of the company. Structure of the study Introduction Chapter 1: Literature review Chapter 2: Analyzing the business environment of PVC-Mekong Chapter 3: Set up strategic business for PVC-Mekong Conclusions and recommendations. -9- TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 1 LITERATURE REVIEW 1.

The concept of strategy and strategy management 1. The concept of strategy The term strategy derives from the military field with the sense to point out the large and long-term plans based on what is sure that the enemy can do, what the enemy can not do. Since then the term business strategy was born, according to the traditional strategy is to identify the fundamental long-term goals of an organization from which to make concrete action plans with the use resources appropriately to achieve the goals set forth. According to Alfred Chandler: "The strategy includes the basic long-term goals of an organization, and choose the measures or process of actions, allocate resources necessary to implement those goals".

According to Michael E. Porter: "Strategy is the art of building a solid competitive advantage to the defense. The concept of strategy management According to Alfred Chander:"Strategic management is the process of determining the basic long-term goals of the organization, selection or way of action and distribution of resources necessary to implement that goal." According to Fred R. David: "Strategic management can be defined as an art and science establishment, implementation and evaluation of decisions related functionality allows an organization to achieve goals out ".

According to John Pearce II and Richard B. Robinson:"Strategic management is a set of decisions and actions to establish and implement plans to achieve business goals." -10- TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1: Comprehensive strategic management by Fred R. The role of Strategy management Strategic management helps companies assess the current status of business development, identifying opportunities and risks from external environment, the strengths and weaknesses of the enterprise from which to promote the strengths, minimize weaknesses, seizing opportunities and take measures to prevent threats from outside. In addition, strategic management helps businesses define the purpose and direction to be able to make business decisions in accordance with the business environment in order to improve efficiency and productivity in production business and competitive selection of appropriate business environment is always changing, find out how to survive and grow to enhance the competitive position of enterprises.

Specific strategic management role as follows: - The planning role: business strategy helps businesses find out the purposes and their direction. It points out for the managers to review and determine the direction should go and how and when to achieve the desired results. -11- TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - The prediction role: In a fluctuating environment, opportunities and risks always appear at the same rate. Strategic planning process helps managers analyze the business environment and give forecasts to make a reasonable strategy.

Thus managers can catch the opportunities better, take advantage of the opportunities and reduce risks related to the business environment. - The controlling role: business strategy could help the manager use and distribute the available resources in the most effective way and coordinate the functions of the organization efficiently to achieve set goals. Classification of business strategies 1. Corporation-level strategy Corporate-level strategy to identify and define the orientation of the organization over the long term to complete tasks, achieve the growth target, for example, focused growth strategy (market penetration, development market, new product development), growth and integration strategy (front side and back side), growth strategy to diversify (concentric, horizontal, mixed), strategic joint ventures, etc.

Based on firm level strategy, the organization will develop its own strategy. Strategic Business Unit (SBU) Strategic Business Unit (SBU) in a company can be a business or a product category, etc. This strategy is aimed at the development of each sector or product categories contributed complete the corporate strategy, must clearly identify the advantages of each sector compared to the competitors to make the strategy consistent with corporate strategic level, for example, differentiate strategy, strategy costs low-defensive strategy to consolidate the market, offensive strategy for market development.