Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế mba 12

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh quốc tế mba 12, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Nguyen Huu Nam
• Trường học: Griggs University
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Cho Petro Vietnam Exploration Và Production Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: Capstone Project
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Hanoi

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENT
• COMMITMENT
• TABLE OF CONTENT
• 1. CHAPTER 1: OVERVIEW ABOUT STRATEGIC PLANNING AND STRATEGIC MANAGEMENT
• 1.1. Theories about building and managing strategy
• 1.2. Concept about strategy and strategic management
• 1.3. The role of building strategy for enterprise
• 1.4. Steps of researching strategy
• 1.4.1. Analyzing external environment
• 1.4.1.1. Macro environment
• 1.4.1.2. Micro environment
• 2. CHAPTER 2: ANALYZING BUSINESS ENVIRONMENT OF PETRO VIETNAM EXPLORATION PRODUCTION SONG HONG
• 2.1. Overview of PVEP Song Hong
• 2.1.1. Establishment and development history
• 2.1.2. Products and services
• 2.2. Analyzing PVEP Song Hong business environment
• 2.2.1. External factors analysis
• 2.2.1.1. Macro environment analysis (PETS model)
• 2.2.1.2. External Factors Evaluation matrix
• 2.2.2. Internal factors analysis
• 2.2.2.1. PVEP’s valuable chain
• 2.2.2.2. Company’s reputation and culture
• 2.2.2.3. Internal factors evaluation matrix
• 2.2.3. SWOT analysis for PVEP Song Hong
• 2.2.3.1. SWOT matrix for PVEP Song Hong
• 3. CHAPTER 3: CHOOSING DEVELOPMENT STRATEGY AND SOLUTIONS TO APPLY STRATEGY TILL 2015
• 3.1. Long term development target of PVEP Song Hong
• 3.2. Choosing development strategy for PVEP Song Hong till 2015
• 3.2.1. Choosing strategy via SWOT matrix
• 3.2.2. Choosing strategy via QSPM matrix
• 3.3. Solutions to apply development strategies till 2015
• 3.3.1. Invest in innovating technology and efficiency of exploration and exploiting
• 3.3.2. Solution for labor improvement
• 3.3.3. Improving efficiency of market forecast and marketing activities
• 3.3.4. Procedure to apply development strategy
• LIST OF FIGURE AND TABLES
• LIST OF ABBREVIATIONS
• INTRODUCTION

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược phát triển cho Petro Vietnam Exploration

Chiến lược phát triển cho Petro Vietnam Exploration và Production (PVEP) đến năm 2015 là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam. Việc xây dựng một chiến lược rõ ràng không chỉ giúp PVEP tối ưu hóa hoạt động khai thác mà còn tạo ra cơ hội phát triển bền vững. Trong giai đoạn này, PVEP cần phải đối mặt với nhiều thách thức từ môi trường kinh doanh và cạnh tranh quốc tế. Do đó, việc phân tích và xây dựng chiến lược là cần thiết để đảm bảo sự phát triển lâu dài cho công ty.

1.1. Tầm quan trọng của chiến lược phát triển bền vững

Chiến lược phát triển bền vững giúp PVEP tối ưu hóa nguồn lực và khai thác hiệu quả các cơ hội từ thị trường. Việc này không chỉ đảm bảo lợi nhuận mà còn góp phần vào sự phát triển kinh tế của đất nước.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển

Các yếu tố như tình hình kinh tế, chính sách của nhà nước và sự cạnh tranh từ các công ty khác đều ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của PVEP. Phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này là cần thiết để đưa ra quyết định đúng đắn.

II. Thách thức trong việc phát triển PVEP đến năm 2015

Trong quá trình phát triển, PVEP phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Những thách thức này không chỉ đến từ môi trường kinh doanh mà còn từ sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu thị trường. Để tồn tại và phát triển, PVEP cần phải có những giải pháp hiệu quả nhằm vượt qua những khó khăn này.

2.1. Cạnh tranh từ các công ty dầu khí quốc tế

Sự gia tăng cạnh tranh từ các công ty dầu khí quốc tế đòi hỏi PVEP phải nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc cải tiến công nghệ và quản lý hiệu quả hơn.

2.2. Biến động giá dầu và tác động đến hoạt động

Biến động giá dầu ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của PVEP. Việc xây dựng các kịch bản ứng phó với biến động giá là rất quan trọng để đảm bảo sự ổn định tài chính.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược phát triển cho PVEP

Để xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả, PVEP cần áp dụng các phương pháp phân tích chiến lược như SWOT và QSPM. Những phương pháp này giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty trong bối cảnh hiện tại.

3.1. Phân tích SWOT cho PVEP

Phân tích SWOT giúp PVEP nhận diện rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.

3.2. Sử dụng QSPM để lựa chọn chiến lược

QSPM là công cụ hữu ích giúp PVEP đánh giá và lựa chọn các chiến lược phát triển dựa trên các yếu tố bên trong và bên ngoài.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược phát triển PVEP

Việc áp dụng các chiến lược phát triển đã được xây dựng sẽ giúp PVEP cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng trưởng doanh thu. Các ứng dụng thực tiễn này không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn góp phần vào sự phát triển của ngành dầu khí Việt Nam.

4.1. Cải tiến công nghệ khai thác dầu khí

Đầu tư vào công nghệ khai thác hiện đại giúp PVEP nâng cao hiệu suất và giảm chi phí sản xuất, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh.

4.2. Tăng cường quản lý tài nguyên

Quản lý tài nguyên hiệu quả là yếu tố quyết định giúp PVEP tối ưu hóa lợi nhuận và đảm bảo phát triển bền vững.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của PVEP

Kết luận, việc xây dựng chiến lược phát triển cho PVEP đến năm 2015 là một nhiệm vụ quan trọng. Những chiến lược này không chỉ giúp công ty vượt qua thách thức mà còn tạo ra cơ hội phát triển trong tương lai. Với sự đầu tư đúng đắn và quản lý hiệu quả, PVEP có thể trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành dầu khí tại Việt Nam.

5.1. Triển vọng phát triển bền vững

Triển vọng phát triển bền vững của PVEP phụ thuộc vào khả năng thích ứng với biến động của thị trường và sự đổi mới trong công nghệ.

5.2. Định hướng chiến lược trong tương lai

Định hướng chiến lược trong tương lai cần tập trung vào việc mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường dầu khí.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa và hiện đại hóa, ngành dầu khí giữ vai trò đòn bẩy chiến lược đối với an ninh năng lượng và tăng trưởng kinh tế của Việt Nam. Với tốc độ tăng trưởng GDP cả nước duy trì từ 6,0% đến 7,0%/năm trong giai đoạn 2006 - 2010, nhu cầu khí tự nhiên phục vụ sản xuất công nghiệp và phát điện toàn quốc được dự báo đạt 10 - 15 tỷ m3/năm vào năm 2020 và 20 - 24 tỷ m3/năm vào năm 2025. Trong đó, khu vực trũng Sông Hồng sở hữu tiềm năng trữ lượng khí ước tính khoảng 60 tỷ m3, mở ra triển vọng lớn cho các hoạt động thăm dò và khai thác năng lượng tại miền Bắc.

Công ty TNHH MTV Thăm dò Khai thác Dầu khí Sông Hồng (PVEP Sông Hồng), tiền thân là PVEP Thái Bình, là đơn vị duy nhất tại miền Bắc quản lý khép kín quy trình tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí với 7 giếng khí và 4 giếng dầu ở độ sâu 400 - 450m. Tuy nhiên, trước bối cảnh sản lượng tại các mỏ truyền thống như Tiền Hải "C", D15-STL, Đông Quan D có xu hướng suy giảm và chi phí đầu tư giếng mới trên đất liền lên tới 15 triệu USD/giếng, doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực duy trì tăng trưởng và gia tăng cạnh tranh gay gắt từ các công ty dịch vụ trong ngành.

Mục tiêu trọng tâm của đề án là phân tích toàn diện môi trường vĩ mô và vi mô, đánh giá chuỗi giá trị và năng lực nội bộ giai đoạn 2008 - 2011, từ đó xác lập chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực thi hiệu quả cho PVEP Sông Hồng đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường năng lượng miền Bắc với địa bàn trọng điểm là tỉnh Thái Bình - nơi có tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đạt 12,0% giai đoạn 2006 - 2010 và đặt mục tiêu chuyển dịch cơ cấu kinh tế với tỷ trọng công nghiệp đạt 45% vào năm 2015. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao năng suất khai thác và bảo toàn vốn kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Fred R. David kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter. Quản trị chiến lược được tiếp cận như một chuỗi quyết định và hành động có tính hệ thống nhằm thiết lập mục tiêu dài hạn, phân bổ nguồn lực và kiểm soát việc thực thi. Nghiên cứu tập trung vào 3 khái niệm cốt lõi: (1) Chuỗi giá trị nội bộ và lợi thế cạnh tranh bền vững, (2) Sự thích ứng chiến lược trước biến động môi trường vĩ mô, và (3) Hoạch định chiến lược định lượng.

Khung phân tích được cấu trúc qua 3 giai đoạn:

1. Giai đoạn nhập liệu (Input Stage): Sử dụng mô hình PETS (Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ) để phân tích môi trường vĩ mô và mô hình 5 áp lực cạnh tranh để đánh giá môi trường vi mô. Dữ liệu được lượng hóa qua Ma trận Đánh giá Yếu tố Bên ngoài (EFE) và Ma trận Đánh giá Yếu tố Bên trong (IFE) với thang đo trọng số từ 0,0 đến 1,0 và điểm xếp loại từ 1 đến 4. Bên cạnh đó, Ma trận Hình ảnh Cạnh tranh (CPM) được sử dụng để định vị tương quan giữa PVEP Sông Hồng và các đối thủ lớn.
2. Giai đoạn kết hợp (Matching Stage): Vận dụng Ma trận SWOT để đối chiếu Điểm mạnh - Điểm yếu nội tại với Cơ hội - Thách thức bên ngoài, hình thành 4 nhóm chiến lược căn bản: SO (Tận dụng thế mạnh để đón đầu cơ hội), WO (Khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội), ST (Dùng thế mạnh phòng ngừa thách thức), và WT (Hạn chế điểm yếu để giảm thiểu rủi ro).
3. Giai đoạn quyết định (Decision Stage): Áp dụng Ma trận Hoạch định Chiến lược Có thể Định lượng (QSPM) để chấm điểm và lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên Tổng điểm Hấp dẫn (TAS).

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng (mixed methods) nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập chuỗi số liệu tài chính, nhân sự, sản lượng khai thác từ Báo cáo tài chính và Báo cáo thường niên của PVEP Sông Hồng giai đoạn 2008 - 2011 (bao gồm dữ liệu 142 nhân viên và bảng cân đối kế toán qua 4 năm tài khóa). Dữ liệu vĩ mô được trích xuất từ Niên giám thống kê tỉnh Thái Bình, Báo cáo thị trường của Bộ Công Thương (MOIT), Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) và các nghiên cứu chuyên ngành của Hiệp hội Dầu khí Việt Nam.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp và phương pháp chuyên gia: Nhóm nghiên cứu tiến hành khảo sát, phỏng vấn sâu một cỡ mẫu gồm 15 chuyên gia, nhà quản lý cấp cao thuộc Ban Giám đốc, Phòng Kế hoạch - Đầu tư, Phòng Kỹ thuật và Phòng Tài chính - Kế toán của công ty. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm thu thập ý kiến chuyên sâu từ những người am hiểu trực tiếp công nghệ khai thác Gaslift và điều kiện địa chất mỏ.
• Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê kinh tế, phân tích so sánh đối chuẩn theo chuỗi thời gian (2008 - 2011) và tính toán trọng số ma trận IFE, EFE, QSPM. Việc lượng hóa điểm số giúp triệt tiêu các phán đoán chủ quan, hỗ trợ lãnh đạo đưa ra các quyết định chiến lược có cơ sở thực chứng vững chắc. Toàn bộ quy trình nghiên cứu được triển khai thực hiện từ tháng 8 đến tháng 12 năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu ấn tượng nhưng biên lợi nhuận thiếu ổn định: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của PVEP Sông Hồng tăng trưởng vượt bậc từ 38,207 tỷ đồng năm 2008 lên 56,244 tỷ đồng năm 2009, đạt 75,885 tỷ đồng năm 2010 và chạm mốc 134,935 tỷ đồng năm 2011 (tăng hơn 253% sau 4 năm). Tuy nhiên, giá vốn hàng bán tăng nhanh từ 27,049 tỷ đồng (2008) lên 114,661 tỷ đồng (2011). Tỷ lệ giá vốn trên doanh thu tăng mạnh qua các năm: 68% năm 2009, 73% năm 2010 và chiếm tới 83% năm 2011. Lợi nhuận sau thuế có sự trồi sụt khi giảm từ 11,958 tỷ đồng năm 2009 xuống 10,762 tỷ đồng năm 2010 (giảm 10,0%), trước khi phục hồi lên 12,266 tỷ đồng vào năm 2011.

2. Sản lượng khai thác suy giảm và áp lực phụ thuộc mỏ: Sản lượng khí khai thác và tiêu thụ có xu hướng giảm sút do tài nguyên mỏ giới hạn, từ 10,77 triệu m3 năm 2008 giảm xuống 8,15 triệu m3 năm 2009, 7,47 triệu m3 năm 2010 và đạt 8,0 triệu m3 năm 2011 (giảm 25,7% so với năm 2008). Trong khi đó, nhu cầu khí đốt phục vụ Khu công nghiệp Tiền Hải và các tỉnh lân cận (Hải Dương, Hưng Yên, Hải Phòng) duy trì ở mức cao từ 200 - 500 triệu m3/năm, dự kiến đạt 1 tỷ m3/năm vào năm 2015.

3. Cơ cấu nhân sự gắn kết cao và thu nhập cải thiện: Quy mô lao động duy trì ổn định với 134 người năm 2008, tăng lên 153 người năm 2009 và ổn định ở mức 142 người năm 2011. Cơ cấu hợp đồng lao động rất bền vững với 91,5% nhân sự ký hợp đồng không xác định thời hạn (130/142 người vào năm 2011). Về chất lượng nguồn nhân lực, trên 57,0% cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học (5 người có trình độ thạc sĩ trở lên, 76 người có trình độ đại học, cao đẳng). Thu nhập bình quân đầu người tăng liên tục từ 7,5 triệu đồng/tháng (2008) lên 11,0 triệu đồng/tháng (2011), tương ứng mức tăng 46,7%.

4. Đánh giá nội lực và môi trường qua các ma trận:

• Ma trận IFE đạt tổng điểm 3,02 điểm, chứng minh PVEP Sông Hồng có nội lực mạnh về công nghệ Gaslift tự động khép kín, văn hóa doanh nghiệp đoàn kết và sự hỗ trợ từ tập đoàn mẹ. Điểm yếu lớn nhất nằm ở hoạt động marketing (điểm đánh giá 2, trọng số 0,08) và năng lực dự báo thị trường (điểm đánh giá 2, trọng số 0,05).
• Ma trận EFE đạt tổng điểm 3,00 điểm, cho thấy doanh nghiệp thích ứng khá tốt trước các cơ hội từ chính sách phát triển công nghiệp của tỉnh Thái Bình và sự ổn định chính trị, dù vẫn chịu áp lực từ tranh chấp chủ quyền biển và bất ổn lạm phát vĩ mô (CPI tăng xấp xỉ 18%/năm trong một số thời điểm).

Thảo luận kết quả

Thực trạng sản xuất kinh doanh cho thấy PVEP Sông Hồng đã thành công trong việc duy trì tốc độ mở rộng quy mô doanh thu ngay trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008 - 2011. Sự tăng trưởng này một phần nhờ giá dầu khí thế giới tăng, nhưng phần lớn đến từ sự chuyển dịch linh hoạt sang cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí (tư vấn khoan, chuyển giao công nghệ, lắp đặt đường ống dẫn khí) nhằm bù đắp cho sự suy giảm sản lượng mỏ tự nhiên.

Tuy nhiên, việc giá vốn hàng bán chiếm tới 83% doanh thu và chi phí quản lý doanh nghiệp, bán hàng chiếm khoảng 11% doanh thu năm 2011 phản ánh việc kiểm soát định mức chi phí chưa tối ưu. Khi phân tích các chỉ số tài chính, tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) dao động trong khoảng 2,27% - 9,7% và tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) từ 8,27% - 11,5% là mức trung bình thấp trong ngành năng lượng. Dữ liệu từ bảng cân đối kế toán cho thấy tài sản ngắn hạn giảm từ 74,257 tỷ đồng năm 2009 xuống 52,977 tỷ đồng năm 2011, đồng thời các khoản phải thu biến động mạnh (tăng vọt lên 28,756 tỷ đồng năm 2009 rồi giảm về 17,515 tỷ đồng năm 2011). Điều này chỉ ra chính sách bán hàng trả chậm nhằm kích cầu đã làm gia tăng rủi ro ứ đọng vốn lưu động. Doanh nghiệp cần cơ cấu lại dòng tiền và nâng cao hiệu quả quản trị chi phí hoạt động trong giai đoạn tới.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tối ưu hóa công nghệ khai thác và mở rộng tìm kiếm thăm dò:

• Động từ hành động: Đầu tư nâng cấp hệ thống thiết bị nén khí và dây chuyền khai thác Gaslift tự động khép kín tại các mỏ Tiền Hải "C" và Đông Quan D.
• Target metric: Duy trì sản lượng khai thác đạt 8,5 - 10 triệu m3 khí/năm cho các giếng hiện hữu; hoàn thành khảo sát địa chấn và chuẩn bị phương án khoan thăm dò 1 - 2 giếng mới tại khu vực trũng Sông Hồng.
• Timeline: Giai đoạn 2012 - 2014.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Kỹ thuật phối hợp cùng Phân xưởng Khai thác dầu khí.

2. Tái cấu trúc tài chính và siết chặt quản trị chi phí:

• Động từ hành động: Cắt giảm định mức tiêu hao nguyên nhiên vật liệu, tối ưu hóa quy trình bảo dưỡng máy móc và tái thương lượng điều khoản thanh toán với nhà cung ứng.
• Target metric: Giảm tỷ lệ giá vốn hàng bán trên doanh thu từ mức 83% (2011) xuống dưới 72% vào năm 2014 và dưới 68% vào năm 2015; hạ tỷ lệ chi phí quản lý xuống dưới 7% tổng doanh thu; rút ngắn vòng quay các khoản phải thu xuống dưới 45 ngày.
• Timeline: Thực hiện liên tục từ quý 1/2012 đến hết năm 2015.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán chủ trì, phối hợp với Ban Giám đốc.

3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng suất lao động:

• Động từ hành động: Đào tạo chuyên sâu kỹ thuật vận hành mỏ khí ngầm, cử kỹ sư tham gia các chương trình đào tạo của Đại học Dầu khí và liên kết đào tạo quốc tế.
• Target metric: Nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ sau đại học lên 10 - 12% tổng biên chế vào năm 2015; phấn đấu tăng thu nhập bình quân của người lao động từ 11,0 triệu đồng/tháng lên 14,0 - 15,0 triệu đồng/tháng vào năm 2015 thông qua cơ chế trả lương gắn với năng suất.
• Timeline: Kế hoạch đào tạo định kỳ hằng năm từ 2012 đến 2015.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính.

4. Nâng cao năng lực tiếp thị và dự báo thị trường dịch vụ:

• Động từ hành động: Thành lập tổ chuyên trách nghiên cứu thị trường năng lượng, xây dựng mô hình dự báo nhu cầu khí đốt cho các khách hàng công nghiệp tại Thái Bình, Nam Định, Hải Phòng.
• Target metric: Nâng độ chính xác của dự báo nhu cầu tiêu thụ lên trên 90%; gia tăng doanh thu mảng dịch vụ dầu khí (tư vấn, xây dựng đường ống) với tốc độ tăng trưởng 15 - 20%/năm; mở rộng tệp khách hàng ngoài ngành thêm 25% trong giai đoạn 2012 - 2015.
• Timeline: Bắt đầu triển khai từ quý 2/2012.
• Chủ thể thực hiện: Phòng Kế hoạch - Đầu tư phối hợp với Xưởng Dịch vụ Dầu khí.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Lãnh đạo Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và các đơn vị thành viên:

• Lợi ích: Cung cấp bài học kinh nghiệm thực tiễn về việc tái định hình chiến lược kinh doanh cho các công ty con khi nguồn tài nguyên mỏ truyền thống bước vào chu kỳ cạn kiệt.
• Use case: Ứng dụng mô hình QSPM và ma trận IFE/EFE để đánh giá hiệu quả hoạt động và phân bổ hạn mức vốn thăm dò cho các đơn vị thành viên.

2. Nhà quản trị các doanh nghiệp năng lượng, khai khoáng và xây lắp công nghiệp:

• Lợi ích: Tiếp cận phương pháp phân tích chuỗi giá trị và quy trình lựa chọn nhà cung cấp theo bộ tiêu chí QPDS (Chất lượng, Giá cả, Giao hàng, Dịch vụ).
• Use case: Xây dựng chiến lược kiểm soát giá vốn hàng bán và đa dạng hóa nguồn thu sang mảng dịch vụ kỹ thuật phụ trợ.

3. Cơ quan quản lý nhà nước và hoạch định chính sách địa phương (UBND, Sở Công Thương tỉnh Thái Bình):

• Lợi ích: Nắm bắt bức tranh tổng thể về nguồn cung - cầu khí tự nhiên và tiềm năng năng lượng phục vụ chuyển dịch cơ cấu công nghiệp địa phương.
• Use case: Hoạch định quy hoạch phát triển các khu công nghiệp tập trung gắn liền với mạng lưới đường ống cấp khí đốt an toàn.

4. Giảng viên, học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh:

• Lợi ích: Nguồn tài liệu tham khảo phong phú về phương pháp luận kết hợp ma trận chiến lược kinh điển trong một doanh nghiệp nhà nước đặc thù.
• Use case: Sử dụng làm tình huống nghiên cứu (case study) mẫu trong giảng dạy các môn Quản trị chiến lược, Quản trị vận hành và Quản trị dự án dầu khí.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao PVEP Sông Hồng cần xây dựng chiến lược phát triển riêng đến năm 2015 thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào định hướng của tập đoàn mẹ? PVEP Sông Hồng quản lý địa bàn đặc thù tại đồng bằng Bắc Bộ với 7 giếng khí và 4 giếng dầu có sản lượng giảm còn 8,0 triệu m3/năm 2011. Một chiến lược riêng biệt giúp công ty chủ động khai thác thị trường ngách là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) tại địa phương, tối ưu hóa công nghệ Gaslift và phát triển các dịch vụ kỹ thuật độc lập.

2. Điểm số ma trận IFE (3,02) và EFE (3,00) phản ánh điều gì về vị thế của công ty? Cả hai điểm số đều vượt mức trung bình chuẩn (2,50), chứng tỏ công ty sở hữu nguồn lực nội bộ vững chắc (trên 57% nhân sự có bằng đại học, quy trình vận hành an toàn) và thích ứng tốt với môi trường bên ngoài (tận dụng mục tiêu phát triển công nghiệp 45% của tỉnh Thái Bình và mức tăng trưởng FDI xây dựng 173%).

3. Đâu là nguyên nhân cốt lõi khiến lợi nhuận sau thuế của công ty sụt giảm trong năm 2010 dù doanh thu tăng mạnh? Doanh thu năm 2010 đạt 75,885 tỷ đồng (tăng 34,9% so với 2009), nhưng lợi nhuận sau thuế lại giảm từ 11,958 tỷ đồng xuống 10,762 tỷ đồng. Nguyên nhân do tỷ lệ giá vốn hàng bán tăng từ 68% lên 73% và chi phí quản lý doanh nghiệp, bán hàng tăng mạnh lên 8,471 tỷ đồng (chiếm hơn 11% doanh thu).

4. Công nghệ khai thác Gaslift mang lại lợi thế cạnh tranh cụ thể nào cho PVEP Sông Hồng? Gaslift là công nghệ nâng khí nhân tạo khép kín tự động ở độ sâu 400 - 450m, giúp duy trì áp suất vỉa và tối đa hóa khả năng thu hồi khí tự nhiên từ các giếng suy giảm. Công nghệ này giúp tiết giảm chi phí vận hành so với phương pháp cơ học truyền thống và đáp ứng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn an toàn môi trường.

5. Nhu cầu năng lượng tại vùng đồng bằng sông Hồng mở ra cơ hội kinh doanh nào cho công ty đến năm 2015? Nhu cầu khí tự nhiên hàng năm của các cơ sở sản xuất gốm sứ, thủy tinh, vật liệu xây dựng tại Thái Bình và các tỉnh lân cận đạt 200 - 500 triệu m3/năm và có thể chạm mức 1 tỷ m3/năm vào 2015. Đây là thị trường tiêu thụ tiềm năng giúp công ty bao tiêu toàn bộ sản lượng khai thác và phát triển dịch vụ lắp đặt đường ống dẫn khí.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, ứng dụng thành công chuỗi công cụ phân tích PETS, 5 Áp lực cạnh tranh, CPM, IFE (3,02 điểm), EFE (3,00 điểm), SWOT và QSPM vào thực tiễn doanh nghiệp dầu khí.
• Báo cáo tài chính giai đoạn 2008 - 2011 chỉ ra sự tăng trưởng doanh thu vượt bậc từ 38,2 tỷ đồng lên 134,9 tỷ đồng (tăng 253%), song đặt ra yêu cầu cấp bách phải kiểm soát tỷ lệ giá vốn đang chiếm tới 83% doanh thu và giải quyết bài toán suy giảm sản lượng khí (đạt 8,0 triệu m3 năm 2011).
• Nghiên cứu đã đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao: nâng cấp công nghệ Gaslift, tái cơ cấu tài chính hạ tỷ lệ giá vốn xuống dưới 68%, nâng tỷ lệ nhân sự sau đại học lên 10 - 12% với mức thu nhập 14 - 15 triệu đồng/tháng, và mở rộng thị trường dịch vụ kỹ thuật với tốc độ tăng trưởng 15 - 20%/năm.
• Lộ trình thực hiện được phân kỳ chi tiết theo từng giai đoạn từ 2012 đến 2015, gắn liền trách nhiệm của từng phòng ban chuyên môn nhằm đảm bảo tính đồng bộ và hiệu quả thực thi.
• Để nắm bắt chi tiết phương pháp tính toán định lượng các ma trận chiến lược và hệ thống giải pháp phát triển năng lượng, bạn đọc và các nhà quản lý nên tham khảo trực tiếp toàn văn công trình nghiên cứu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

GRIGGS UNIVERSITY GLOBAL ADVANCED MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION PROGRAM CAPSTONE PROJECT REPORT BUILDING DEVELOPMENT STRATEGY FOR PETRO VIETNAM EXPLORATION AND PRODUCTION SONG HONG TO 2015 Group Number: No 5 Student’s name: 1. Nguyen Huu Nam (Leader) 2. Thai Ba Duc 3. Nguyen Ngoc Thuy 4.

Dang Thi Thuy Binh 5. Nguyen Thi Hanh HANOI: 2011 ACKNOWLEDGEMENT On behalf of the group, we would like to send gratitude to dedicated support of lecturers in Center for Educational Technology and Career Development ETC, Post University Department – Vietnam National University; Griggs University – The US. We also expressed our thanks to Board of Management of Petro Vietnam Exploration Production Song Hong, Manager in Planning – Investment department, Financial – Accounting department providing data for completion of this capstone project. Although the group tried our best to well do this capstone project, due to limited knowledge, this capstone project has limitations.

Thus, the group wishes to receive significant contribution of lecturers, colleagues and friends for the most effect. COMMITMENT Group V Of class commits this is our own research project. Data given in this capstone project is honest and has been not published in any scientific projects. Hanoi, date 23rd month Dec year 2011 Group leader Capstone Project Report Gamba01.X0610 - Group No5 2 TABLE OF CONTENT TABLE OF CONTENT.3 LIST OF FIGURE AND TABLES.6 LIST OF ABBREVIATIONS.

8 CHAPTER 1: OVERVIEW ABOUT STRATEGIC PLANNING AND STRATEGIC MANAGEMENT.1 Theories about building and managing strategy.1 Concept about strategy and strategic management.2 The role of building strategy for enterprise.2 Steps of researching strategy.1 Analyzing external environment.3 Tools used to analyze and select strategy.1 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE).2 External Factor Evaluation Matrix (EFE).4 Strategy building and choosing key strategies.23 CHAPTER 2: ANALYZING BUSINESS ENVIRONMENT OF PETRO VIETNAM EXPLORATION PRODUCTION SONG HONG.1 Overview of PVEP Song Hong.1 Establishment and development history. 24 Capstone Project Report Gamba01.2 Products and services.2 Analyzing PVEP Song Hong business environment.1 External factors analysis.1 Macro environment analysis (PETS model).3 External Factors Evaluation matrix.2 Internal factors analysis.1 PVEP’s valuable chain.3 Company’s reputation and culture.4 Internal factors evaluation matrix.3 SWOT analysis for PVEP Song Hong.5 SWOT matrix for PVEP Song Hong.48 CHAPTER 3: CHOOSING DEVELOPMENT STRATEGY AND SOLUTIONS TO APPLY STRATEGY TILL 2015.1 Long term development target of PVEP Song Hong.2 Choosing development strategy for PVEP Song Hong till 2015.1 Choosing strategy via SWOT matrix.2 Choosing strategy via QSPM matrix.3 Solutions to apply development strategies till 2015.1 Invest in innovating technology and efficiency of exploration and exploiting.54 Capstone Project Report Gamba01.3 Solution for labor improvement.4 Improving efficiency of market forecast and marketing activities.4 Procedure to apply development strategy. 62 Capstone Project Report Gamba01.X0610 - Group No5 5 LIST OF FIGURE AND TABLES List of figure Figure 1.2: Michael Porter’s five force model.1: PVEP Song Hong’s organization chart.2: Vietnam’s GDP growth rate in recent years.3: Economic structure changing in Thai Binh from 2010-2015.4: Number of FDI project and amount into construction in Thai Binh.5: Supplier selection procedure of PVEP Song Hong.6: PVEP Song Hong’s Gaslift exploitation process.7: Financial data: Turnover, cost and profit from 2008-2011.8: Average income for PVEP Song Hong’s employees.9: Demand and exploration volume for oil and gas in South East Asia in 2001- 2015.10: Demand of Gas in the period of 2010-2015.1: Total exploration and distribution of gas in period of 2011-2025.51 List of table Table 1.2: Quantitative Strategic Planning Matrix.1: Company profile matrix for PEVVEP Song Hong.2: Main equipment suppliers for PVEP.4: PVEP Song Hong’s labor structure in period of 2008-2011.4: Basic financial data of PVEP Song Hong from 2008-2011.5: Internal factors evaluation matrix.6: SWOT matrix for PVEP Song Hong.1: Quantitative Strategic Plan Matrix of PVEP Song Hong.52 Capstone Project Report Gamba01.X0610 - Group No5 6 Table 3.2: Summary of procedure to apply development strategy.57 LIST OF ABBREVIATIONS ADB Asia Development Bank AFTA ASEAN Free Trade Area AIFTA ASEAN-China Free Trade Area ASEAN Association of Southeast Asian Nations BMI Business Monitor International EFE External factors evaluation FTA Free Trade Agreement IFE Internal factors evaluation ISO International Standard Organization MOIT Ministry of Industrial and Trade PV Petro Vietnam PVEP Petro Vietnam Exploration Production SBU Strategic business unit UNIDO United Nation Industrial Development Organization WTO World Trade Organization Capstone Project Report Gamba01.X0610 - Group No5 7 INTRODUCTION 1. Necessity of project In the period of integration, enterprises are facing to not only many big opportunities to growth and expand their own business but also great deal of challenges.

To exist and develop enterprise has to build clear orientation and business strategy on the basic of analyzing external environment and internal factors. Business strategy will help the company to exploit market’s opportunities as well as minimize challenges from external environment and limit company’s weaknesses. Deriving from below situation, building business strategy becomes of the most important activity to a company. Business strategy creates a clear business orientation and guides all departments, employees to company’s general goal then avoids localization and decentralization.

Business environment change quickly, international competition require company always be active and creative to adapt to these changes. In the process of industrialization and modernization, heavy industry in general and Petro industry in particular plays an important role in deciding the success of this process. PVEP group is the biggest group in petro industry and the company has created huge contribution to this process. One of major contribution to success of Group is the role of its business unit, in which PVEP Song Hong is an example.

As all other companies, PVEP Song Hong is also facing many opportunities and challenges in this period. So building business strategy for a particular period becomes the determining factor to company’s expansion and country industrialization. Realizing the importance of building business strategy for petro companies in particular and the whole industry in general, there are many significant projects and studies of domestic and international researchers on this topic. Some significant projects are: Capstone Project Report Gamba01.X0610 - Group No5 8 Topic: “Vietnamese petro industry in 2010”, Phung Dinh Thuc, President of Vietnamese Petro Association.

The topic shown out observation identifications about recent activities of Vietnamese petro industry in 2010: achievements and limitations. From these identifications, Vietnamese petro industry can limit its weaknesses and promote strengths in production and business. Topic: “Vietnamese petro industry - A period of develop and converse new policy”, Nozomu Kawabata, Tohoku University, Japan. The topic raised out general conclusion about business situation of Vietnamese petro industry in the context of industrialization, modernization and integration.

Both of below topics have significant practical meaning to development of petro exploration and production, but they are macro research, it needs a more specific and profound project to apply these conclusion to activity of a particular company. From below reasons, researchers choose the topic: “Building development strategy for Petro Vietnam Exploration and Production Song Hong to 2015” with the objective of giving out a more specific and profound for building business strategy for the key industry for industrialization progress in Vietnam. Purposes of project Base on practical understanding about steel industry in general and production and business of PVEP Song Hong in particular and knowledge of strategic management subject, the project shown out a comprehensive and clear picture about strategic building and business of PVEP Song Hong in Vietnam market. Throughout practical analysis of production and business of PVEP Song Hong in integration, the project affirmed explicitly the role of building business strategy for Vietnamese company in modern time.

The project not only stopped at practical analysis but also gave out specific solution for each section in each period for PVEP Song Hong. In chapter 3 the project will show out forecast of steel market till 2015. These solutions and forecast will also be guide line for other companies in petro industry. Scope and objective of project Capstone Project Report Gamba01.X0610 - Group No5 9 The project analyzes production and business of PVEP Song Hong in Vietnam market.

From this analysis the project concludes suitable strategies to expand business scale as well as company profit in both short term and long term. Data and information in this capstone project were collected from actual production and business of PVEP SONG HONG in these 5 years. The project also gave out some forecasts about steel market to 2016 and business orientation for PVEP SONG HONG in the period of 2012 to 2015. Methodologies The project is the combination of a great theory “strategic management” on practical business strategy building of a big corporation.

To be successful in applying this theory on production and business of PVEP SONG HONG, researchers used both qualitative and quantitative method in studying. These methods are: - Collecting and analyzing method - Comparative analysis method - Specialist analysis method - Economic statistic method The project also use kinds of models for analyze such as: SWOT matrix, QSPM and CPM matrix, etc. A wide variety of academic researches, market report, journals are utilized to bring out the best understanding of the subject. The sources of data are listed clearly in the reference.

Project’s structure Besides forewords, conclusion and list of table and abbreviation the capstone project includes three chapters as following: Chapter 1: Overview of strategic planning and strategic management Chapter 2: Analyzing business environment for PVEP SONG HONG Chapter 3: Choosing strategy for PVEP SONG HONG to 2015 Capstone Project Report Gamba01.X0610 - Group No5 10 CHAPTER 1: OVERVIEW ABOUT STRATEGIC PLANNING AND STRATEGIC MANAGEMENT 1.1 Theories about building and managing strategy 1.1 Concept about strategy and strategic management "Strategy" is a concept having been presented and widely used in many areas for a long time. “Strategy” was first used in military filed, then moved to politics. Since 50-60s of the 20 century, the concept of strategy was used in socio-economy area. "Strategy" is usually understood as the way and methods solving given tasks in comprehension, overall and long term.

United Industry Development Organization (UNIDO) said that: "Normally, a development strategy may be described as a draft for development process in order to gained defined goals for a term from 10 – 20 years; it drives strategy planners in mobilizing and distributing resources. In general, we can say that strategy provides a vision of an expected development process and consistency in methods of implementation. Furthermore, strategy may be foundation for comprehensive development plan in short term, midterm or a general recognition without binding of insiders in that term about outlook, challenges and satisfaction". Generally, concepts and definitions about strategy, despite being different in expression, always cover following contents: + To define short term and long term goals of enterprise.

+ To propose and select predetermined plans. + To conduct and distribute resources aimed at implementing those goals. In addition to the understanding about strategy, leaders in company also need to know to manage it and make right decisions. If applicable, their company will well do strategy known as strategic management.

In general way: "Strategic management is defined as a Capstone Project Report Gamba01.X0610 - Group No5 11 collection of decisions and actions implemented via results of planning, enforcing and evaluating strategies. It is designed to gain long term.2 The role of building strategy for enterprise 1.1 Gains Many researches show that: if enterprises have obvious business strategy, they will have more feasible action program rather than the ones not having strategy or obvious one. Business strategy is guideline for action of enterprise. As a result, enterprise will gained predetermined goals.

Furthermore, business strategy is bridge to make short term goals deviated from long term ones. The development of enterprise is compatible and comprehensive. Thus, gains of strategy and strategic management have been surveyed in many nations, industries and the new companies with different size. In summary, we have following three features: - Business strategy and strategic management help enterprise have specific action program to gained predetermined goals.

- Business strategy helps enterprise define central goals. - Business strategy helps enterprise have specific and in time measures meeting changes in business environment.