Luận văn thạc sĩ uncertainty about processes and regulations of credit officers at orient bank

Luận văn thạc sĩ phân tích uncertainty about processes and regulations of credit officers at orient bank, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực

• Tác giả: Huynh Dao Duc
• Người hướng dẫn: Nguyễn Thị Mai Trang
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng tại OCB
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• ACKNOWLEDGEMENT
• 1. TABLE OF CONTENTS
• 2. LIST OF TABLES
• 3. LIST OF FIGURES
• 4. INTRODUCTION
• 5. SYMPTOM ANALYSIS

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng tại OCB

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông (OCB) đã khẳng định vị thế của mình trong ngành ngân hàng Việt Nam với nhiều thành tựu nổi bật. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, việc nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng là một yếu tố then chốt. Chất lượng dịch vụ tín dụng không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn quyết định đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.

1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ tín dụng

Chất lượng dịch vụ tín dụng được hiểu là sự đánh giá của khách hàng về các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Theo Lewis (2018), chất lượng dịch vụ là sự so sánh giữa kỳ vọng và thực tế mà khách hàng nhận được. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng giúp OCB thu hút và giữ chân khách hàng, từ đó tăng trưởng doanh thu.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tín dụng tại OCB

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tín dụng tại OCB, bao gồm: quy trình vay vốn, trình độ chuyên môn của nhân viên tín dụng, và công nghệ thông tin. Việc cải thiện những yếu tố này sẽ giúp OCB nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong dịch vụ tín dụng tại OCB

Mặc dù OCB đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn tồn tại một số vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tín dụng. Các thách thức này bao gồm quy trình vay vốn phức tạp, thiếu sự hỗ trợ từ lãnh đạo, và sự không đồng nhất trong quy định.

2.1. Quy trình vay vốn phức tạp và thiếu minh bạch

Quy trình vay vốn tại OCB hiện nay còn nhiều bước phức tạp, gây khó khăn cho khách hàng trong việc tiếp cận dịch vụ. Điều này có thể dẫn đến sự không hài lòng và giảm khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

2.2. Thiếu sự hỗ trợ từ lãnh đạo và tổ chức

Sự thiếu hỗ trợ từ lãnh đạo có thể làm giảm động lực làm việc của nhân viên tín dụng. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ tín dụng mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng.

III. Phương pháp cải tiến chất lượng dịch vụ tín dụng tại OCB

Để nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng, OCB cần áp dụng một số phương pháp cải tiến hiệu quả. Các giải pháp này bao gồm đơn giản hóa quy trình vay vốn, đào tạo nhân viên, và đầu tư vào công nghệ.

3.1. Đơn giản hóa quy trình vay vốn

Việc đơn giản hóa quy trình vay vốn sẽ giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận dịch vụ hơn. OCB có thể xem xét việc giảm bớt các bước không cần thiết và tăng cường tính minh bạch trong quy trình.

3.2. Đào tạo và nâng cao trình độ nhân viên tín dụng

Đào tạo nhân viên tín dụng về kỹ năng giao tiếp và xử lý thông tin sẽ giúp họ phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều này không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

3.3. Đầu tư vào công nghệ và hệ thống thông tin

Đầu tư vào công nghệ sẽ giúp OCB cải thiện quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng. Hệ thống thông tin hiện đại sẽ giúp ngân hàng quản lý dữ liệu khách hàng tốt hơn và giảm thiểu rủi ro.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại OCB

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải tiến chất lượng dịch vụ tín dụng tại OCB đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.

4.1. Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy 63% khách hàng hài lòng với dịch vụ tín dụng của OCB. Điều này cho thấy những nỗ lực cải tiến đã bắt đầu phát huy hiệu quả.

4.2. Tác động của công nghệ đến chất lượng dịch vụ

Việc áp dụng công nghệ mới đã giúp OCB cải thiện đáng kể quy trình phục vụ khách hàng. Khách hàng đánh giá cao tính tiện lợi và nhanh chóng của dịch vụ.

V. Kết luận và tương lai của dịch vụ tín dụng tại OCB

Nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết đối với OCB. Ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.1. Tầm nhìn tương lai của OCB

OCB hướng tới việc trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với dịch vụ tín dụng chất lượng cao. Ngân hàng sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao trải nghiệm khách hàng.

5.2. Các chiến lược phát triển bền vững

Để phát triển bền vững, OCB cần xây dựng các chiến lược dài hạn nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ tín dụng và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Năm 2018 đánh dấu sự phục hồi ấn tượng của nền kinh tế Việt Nam với mức tăng trưởng GDP đạt 7,08%, chỉ số CPI bình quân được kiểm soát ở mức 3,54% và tăng trưởng tín dụng toàn ngành đạt khoảng 14%. Trong bối cảnh thuận lợi đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông (OCB) đã đạt kết quả kinh doanh chung khả quan với tổng lợi nhuận trước thuế đạt 2.201 tỷ đồng, vượt 110% kế hoạch năm. Tuy nhiên, kết quả tại khối khách hàng doanh nghiệp lại không đạt kỳ vọng khi chỉ thu về 670 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, tương đương 95,7% kế hoạch và thiếu hụt 4,3% so với mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó, tổng dư nợ cho vay khách hàng đạt 55.751 tỷ đồng trong khi quy mô huy động vốn đạt 60.363 tỷ đồng, tạo ra khoảng chênh lệch 4.612 tỷ đồng nguồn vốn chưa được tối ưu hóa hiệu quả sinh lời.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn bắt nguồn từ sự sụt giảm chất lượng dịch vụ cho vay doanh nghiệp, xuất phát từ việc cán bộ tín dụng còn lúng túng, thiếu chắc chắn trong việc nắm bắt và thực thi các quy trình, quy định nội bộ. Mục tiêu của đề tài là nhận diện các rào cản vận hành, xác định nguyên nhân cốt lõi khiến hồ sơ tín dụng bị kéo dài thời gian xử lý và đề xuất giải pháp khả thi nhằm chuẩn hóa hệ thống văn bản quy định. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào khối khách hàng doanh nghiệp tại OCB trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2018 - 2019. Về mặt ý nghĩa thực tiễn, nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học giúp OCB nâng cao tỷ lệ hồ sơ hợp lệ từ mức 28% lên mục tiêu trên 70%, rút ngắn thời gian giải ngân và gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp của hai nền tảng lý thuyết quản trị hiện đại. Thứ nhất là lý thuyết về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng của Lewis và các mô hình đánh giá dịch vụ đa chiều, xác định chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận thực tế đối với 4 khía cạnh: công nghệ, quy mô mạng lưới, năng lực quản trị rủi ro và chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân sự. Thứ hai là lý thuyết về hành vi lãnh đạo và sự hỗ trợ từ tổ chức (Organizational Support Theory) của McCall, Lombardo và Wayne, khẳng định rằng hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc mật thiết vào mức độ rõ ràng của quy trình và các nguồn lực hỗ trợ từ cấp quản lý.

Khung nghiên cứu tập trung vào 4 khái niệm chính: tính không chắc chắn trong quy trình (process uncertainty), chất lượng dịch vụ tín dụng (loan service quality), rủi ro hoạt động (operational risk) và sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp. Khi các quy định tín dụng thiếu tính đồng bộ, cán bộ quan hệ khách hàng sẽ gặp khó khăn trong quá trình thu thập và thẩm định hồ sơ, dẫn đến rủi ro sai sót nghiệp vụ và làm suy giảm năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa định lượng và định tính nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và chiều sâu học thuật:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán năm 2018 của OCB, báo cáo xếp hạng tín nhiệm B2 của Moody's và các thống kê chuyên ngành ngân hàng. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua bảng hỏi khảo sát khách hàng và biên bản phỏng vấn sâu nhân sự nội bộ.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Khảo sát định lượng được thực hiện trên cỡ mẫu gồm 60 khách hàng doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện có mục đích, đại diện cho các phân khúc doanh nghiệp vừa, nhỏ và doanh nghiệp lớn. Khảo sát định tính thực hiện phỏng vấn sâu 8 đối tượng trọng điểm, chia làm 4 nhóm: 1 Giám đốc phê duyệt tín dụng, 1 Trưởng phòng xử lý giao dịch tín dụng tại Hội sở, 4 cán bộ quản lý và chuyên viên tín dụng tại các chi nhánh (Quận 4, Bến Thành, Phú Nhuận) cùng đại diện các doanh nghiệp đang vay vốn.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả tần số phần trăm để phân tích thực trạng hài lòng của khách hàng, kết hợp công cụ biểu đồ xương cá (Ishikawa diagram) và mô hình cây nguyên nhân - hệ quả (cause-and-effect tree) để truy tìm nguồn gốc phát sinh lỗi nghiệp vụ.
• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu được thu thập và phân tích hoàn chỉnh trong giai đoạn từ cuối năm 2018 đến giữa năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực tế trên 60 khách hàng doanh nghiệp và phỏng vấn sâu 8 chuyên gia nội bộ đã làm sáng tỏ 4 phát hiện quan trọng:

• Nghịch lý giữa mức độ hài lòng về công nghệ và chất lượng xử lý giao dịch: Khách hàng đánh giá rất cao nền tảng công nghệ số Omni-Channel và năng lực bảo mật của OCB với 76% tỷ lệ hài lòng về tính tiện lợi giao dịch (63% đồng ý, 13% hoàn toàn đồng ý) và 84% tin tưởng vào kiểm soát an toàn thông tin (67% đồng ý, 17% hoàn toàn đồng ý). Tuy nhiên, đối với tiêu chí thời gian xử lý giao dịch tín dụng, có đến 28% khách hàng thể hiện thái độ không hài lòng và 48% ở mức trung lập. Đồng thời, quy trình giao dịch ghi nhận 27% ý kiến không hài lòng.
• Tỷ lệ hồ sơ tín dụng sai sót ở mức báo động: Dữ liệu thực tế từ Trung tâm Xử lý Giao dịch Tín dụng OCB cho thấy tỷ lệ hồ sơ đạt chuẩn ngay từ lần nộp đầu tiên chỉ đạt khoảng 28% đến 40%. Khoảng 60% đến 72% tổng số hồ sơ bị trả về từ 2 đến 3 lần do các lỗi phổ biến như sai biểu mẫu biểu phí, áp sai mức lãi suất hoặc thiếu danh mục tài liệu bắt buộc.
• Quy định và quy trình nội bộ có sự chồng chéo, thiếu nhất quán: Khâu ban hành văn bản giữa các khối chính sách, thẩm định và kinh doanh thiếu sự phối hợp chặt chẽ. Điển hình như quy định thu phí bảo hiểm bắt buộc phải có hóa đơn đối với khối khách hàng vừa và nhỏ, nhưng lại không bắt buộc đối với khối khách hàng lớn; hoặc quy định chứng minh vốn tự có để thanh toán hàng hóa còn nhiều cách hiểu mơ hồ.
• Thời gian hiệu lực của văn bản quá gấp gáp: Cán bộ tín dụng phản ánh nhiều văn bản hướng dẫn được ban hành và áp dụng ngay trong ngày, khiến nhân viên chi nhánh không có đủ thời gian nghiên cứu, cập nhật, dẫn đến 18% khách hàng đánh giá trình độ chuyên môn của nhân viên chưa thực sự chuyên nghiệp.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện nghiên cứu phản ánh rõ nét khoảng cách vận hành trong quá trình mở rộng quy mô tín dụng tại OCB. Khi dữ liệu được mô tả qua biểu đồ cột thể hiện mức độ không hài lòng, tiêu chí thời gian xử lý hồ sơ (28%) và quy trình thủ tục (27%) chiếm tỷ trọng áp đảo so với sự không hài lòng về công nghệ (chỉ 3%). Đồng thời, một biểu đồ tròn so sánh tình trạng thẩm định hồ sơ sẽ minh họa rõ nét tỷ lệ 28% hồ sơ chuẩn xác đối lập với 72% hồ sơ bị hoàn trả nhiều lần.

Nguyên nhân chính không nằm ở năng lực cá nhân của cán bộ tín dụng mà xuất phát từ việc hệ thống văn bản quản trị đang ở trạng thái "luật khung", nặng về nguyên tắc chung nhưng thiếu hướng dẫn chi tiết từng bước. Các phòng ban soạn thảo chính sách thường chỉ tập trung vào việc quản lý rủi ro riêng của bộ phận mình mà chưa tính toán đến sự tương thích với các quy trình hiện hành. Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu của Wayne và cộng sự về sự thiếu hụt hỗ trợ của tổ chức, chứng minh rằng sự không chắc chắn về quy định triệt tiêu năng lực xử lý công việc của nhân viên và làm suy giảm trực tiếp doanh thu mảng khách hàng doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm khắc phục triệt để tình trạng thiếu nhất quán trong văn bản quy chuẩn và nâng cao chất lượng dịch vụ cho vay, 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao được đề xuất:

• Thành lập Hội đồng Thẩm định và Lấy ý kiến Phản biện Đa chiều: Thiết lập quy trình bắt buộc các phòng ban soạn thảo chính sách phải gửi dự thảo văn bản lấy ý kiến đóng góp từ các chi nhánh và khối thẩm định trong thời hạn từ 10 đến 15 ngày làm việc trước khi ban hành chính thức. Mục tiêu là cắt giảm tỷ lệ văn bản phải sửa đổi, bổ sung sau ban hành xuống dưới mức 5% trong 6 tháng đầu thực hiện. Cơ quan chủ trì: Ban Điều hành, Khối Quản lý Tín dụng, Khối Khách hàng Doanh nghiệp và Phòng Pháp chế OCB.
• Chuẩn hóa Thời gian Ban hành và Kiểm tra Năng lực Tiếp thu Quy trình: Bãi bỏ quy định ban hành văn bản có hiệu lực ngay trong ngày; thiết lập thời gian đệm tối thiểu từ 5 đến 7 ngày làm việc để các điểm kinh doanh phổ biến văn bản. Tổ chức các bài kiểm tra trắc nghiệm nghiệp vụ ngắn trực tuyến nhằm đảm bảo 100% cán bộ tín dụng nắm vững quy chuẩn mới trước ngày có hiệu lực. Cơ quan chủ trì: Trung tâm Đào tạo phối hợp cùng Khối Nhân sự và Khối Khách hàng Doanh nghiệp.
• Tối ưu hóa Biểu mẫu và Ứng dụng Kỹ thuật Biên soạn Đồng bộ: Rà soát toàn bộ hệ thống văn bản hiện hành, áp dụng kỹ thuật một văn bản sửa đổi đồng loạt nhiều văn bản để loại bỏ triệt để các điều khoản mâu thuẫn. Mục tiêu nâng tỷ lệ hồ sơ phê duyệt đạt chuẩn ngay lần đầu từ 28% lên mức trên 70%, đồng thời rút ngắn 50% thời gian xử lý luân chuyển chứng từ. Cơ quan chủ trì: Phòng Công nghệ Thông tin phối hợp cùng Khối Quản trị Rủi ro và Phòng Dịch vụ Tín dụng.
• Thiết lập Kênh Hỗ trợ Nghiệp vụ Trực tuyến và Giám sát Sau Ban hành: Xây dựng cơ chế tiếp nhận vướng mắc nghiệp vụ định kỳ hàng tuần, cam kết phản hồi bằng văn bản hướng dẫn nghiệp vụ chuẩn hóa trong vòng 24 giờ làm việc. Cơ quan chủ trì: Khối Quản trị Rủi ro và Trung tâm Xử lý Giao dịch Tín dụng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban Lãnh đạo và Nhà Hoạch định Chiến lược Ngân hàng: Cung cấp góc nhìn toàn diện về tác động tiêu cực của sự thiếu nhất quán trong quy trình nội bộ tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu; hỗ trợ tái cấu trúc quy trình quản trị rủi ro vận hành theo chuẩn quốc tế.
• Chuyên viên Pháp chế và Soạn thảo Chính sách Định chế Tài chính: Cung cấp phương pháp luận chuẩn xác trong việc thiết kế, thẩm định và ban hành văn bản nghiệp vụ, tránh bẫy "luật khung" và hiện tượng chồng chéo điều khoản giữa các khối kinh doanh.
• Giám đốc Chi nhánh và Cán bộ Quan hệ Khách hàng Doanh nghiệp: Cung cấp cẩm nang thực tiễn giúp nhận diện các lỗi sai phổ biến khiến hồ sơ tín dụng bị hoàn trả, từ đó nâng cao kỹ năng phối hợp liên phòng ban và rút ngắn thời gian giải ngân vốn cho khách hàng.
• Học viên Cao học và Giảng viên Khối ngành Kinh tế, Quản trị Kinh doanh: Cung cấp một nghiên cứu tình huống điển hình tại OCB, minh họa sinh động cách kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng, sơ đồ Ishikawa và cây nguyên nhân để giải quyết các bài toán quản trị dịch vụ thực tế.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao lợi nhuận trước thuế chung của OCB năm 2018 vượt 110% kế hoạch nhưng khối doanh nghiệp chỉ đạt 95,7%? Mặc dù OCB ghi nhận mức lợi nhuận trước thuế chung đạt 2.201 tỷ đồng, khối khách hàng doanh nghiệp chỉ đạt 670 tỷ đồng do chất lượng dịch vụ cho vay chưa đáp ứng kỳ vọng. Sự chậm trễ trong xử lý hồ sơ tín dụng đã khiến tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay bị kìm hãm, tạo ra khoảng cách 4.612 tỷ đồng nguồn vốn huy động chưa được giải ngân tối ưu.

• Dữ liệu nào chứng minh cán bộ tín dụng lúng túng trong việc thực thi quy định? Khảo sát thực tế chỉ ra có 28% khách hàng không hài lòng với thời gian xử lý giao dịch. Đáng chú ý, số liệu nội bộ từ Trung tâm Xử lý Giao dịch Tín dụng khẳng định chỉ có khoảng 28% đến 40% hồ sơ đạt yêu cầu ngay lần nộp đầu, trong khi hơn 60% hồ sơ bị hoàn trả từ 2 đến 3 lần do sai sót biểu mẫu và áp dụng sai quy định.

• Những mâu thuẫn tiêu biểu nào trong quy định tín dụng OCB được nghiên cứu chỉ ra? Luận văn làm rõ sự thiếu nhất quán giữa các khối nghiệp vụ, chẳng hạn như quy định thu phí bảo hiểm tín dụng bắt buộc hóa đơn đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng lại miễn trừ cho doanh nghiệp lớn. Ngoài ra, việc xác định phương thức khách hàng chứng minh vốn tự có khi thanh toán hàng hóa cũng thiếu hướng dẫn cụ thể.

• Vì sao tác giả khuyến nghị phương án lấy ý kiến liên phòng ban thay vì thuê tư vấn độc lập? Phương án thuê tư vấn độc lập đòi hỏi mức chi phí ước tính khoảng 250.000 đồng cho mỗi trang văn bản và tiềm ẩn rủi ro lộ bí mật kinh doanh ngân hàng. Trong khi đó, việc lấy ý kiến liên phòng ban tận dụng tốt chuyên môn sẵn có của đội ngũ nhân sự, hoàn thiện văn bản chỉ trong 15 đến 30 ngày và đảm bảo tính khả thi cao.

• Mô hình nghiên cứu của luận văn có thể áp dụng cho các ngân hàng thương mại khác không? Mô hình nghiên cứu hoàn toàn có thể áp dụng rộng rãi cho hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Tình trạng quy trình chồng chéo và áp lực doanh số là vấn đề chung của ngành, do đó giải pháp chuẩn hóa lấy ý kiến phản biện và tạo thời gian đệm trước khi áp dụng chính sách sẽ giúp mọi ngân hàng nâng cao hiệu quả vận hành.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích sâu sắc khoảng cách hiệu quả khi khối khách hàng doanh nghiệp OCB chỉ đạt 95,7% chỉ tiêu lợi nhuận năm 2018 dù lợi nhuận toàn ngân hàng vượt 110% kế hoạch.
• Xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến 60% đến 72% hồ sơ tín dụng bị hoàn trả là do hệ thống quy trình, quy định ban hành bị chồng chéo và thiếu nhất quán giữa các phòng ban.
• Khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường hỗ trợ từ tổ chức, giúp cán bộ tín dụng giải tỏa áp lực và nắm bắt chính xác các quy chuẩn nghiệp vụ.
• Đề xuất giải pháp tối ưu là thiết lập cơ chế lấy ý kiến phản biện liên phòng ban với chi phí tiết kiệm, thời gian triển khai nhanh chóng và tính tương thích cao với nguồn lực OCB.
• Hoàn thiện kế hoạch hành động 6 tháng từ tháng 6 đến tháng 12/2019 tại địa bàn trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh làm bàn đạp chuẩn hóa toàn bộ 129 điểm giao dịch trên toàn quốc.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một khung giải pháp quản trị rủi ro vận hành thực chứng, giúp hàn gắn khoảng cách giữa chính sách ban hành tại Hội sở và năng lực thực thi tại chi nhánh cơ sở. Trong các giai đoạn tiếp theo, ngân hàng cần đẩy mạnh số hóa cây tra cứu quy trình và liên tục đánh giá độ trễ chính sách. Hãy tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu này để áp dụng các giải pháp chuẩn hóa quy trình tín dụng và tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh cho tổ chức của bạn ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Huynh Dao Duc UNCERTAINTY ABOUT PROCESSES AND REGULATIONS OF CREDIT OFFICERS AT ORIENT BANK MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2019 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Huynh Dao Duc UNCERTAINTY ABOUT PROCESSES AND REGULATIONS OF CREDIT OFFICERS AT ORIENT BANK MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Nguyễn Thị Mai Trang Ho Chi Minh City – Year 2019 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY In 2018 marked the milestone of 10 years since the global financial crisis took place and contrary to previous expectations, the world economy slowed markedly. Global growth is estimated to increase by only 3.1% - lower than the previous forecast of 4% - due to escalating and prolonged trade war between the US and China. In addition, the monetary policy of the State Bank also began to tighten. Facing the challenges of the world situation, Vietnam still has a quite successful year, namely: GDP (Gross domestic product) growth of + 7.08%; inflation is well controlled with average annual CPI (Consumer price index) of 3.54%; The stable economic environment has helped attract a large amount of foreign investment in 2018.

The banking sector continued to prosper in 2018 with the general trend of profit exceeding the plan, declining NPLs (Non-performing loan), controlled credit increased by 14%, exchange rate and market interest rates were kept stable thanks to policies active, flexible and effective currency. Big banks such as Vietcombank, Techcombank, BIDV, Vietinbank have positive operating results in 2018 with high profits through promoting many associated service activities to promote business, paralleling that, increasing strengthening the quality of banking services. Also in 2018, OCB achieved many successes with revenue and profit growth over the years from 2015 to 2018. Many prestigious awards for banks such as Vietnam Outstanding Banking Awards 2018, Most Innovative Digital Bank Vietnam 2018 and Best New Omni Channel Platform in Vietnam.

It shows that OCB is constantly improving and improving the quality of services and technology to meet the market's demand in the best way. However, besides, there are still a number of problems that have significant impact on the quality of lending services of OCB, partly affecting the satisfaction of customers when using the service, that making the results of business profit of OCB not really achieved as expected. Research results show that business activities affected by human factors as credit officers when working with customers are still lacking in knowledge processing skills for ineffective customers to play the role Important in the outcome of the set target bank. In addition, some reasonable 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] solutions are proposed to solve problem to improve the service quality of OCB in order to improve the professional quality of credit officers, promote business growth strongly.

2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT In the process of researching the topic, I have received the encouragement, guidance and support of Professor Nguyen Thi Mai Trang and other teachers, in order to complete the implementation of the entire master's degree project. I want to send my appreciation to my mentor. It was a pleasure working with her in this project. I want to thank my friends and family for supporting me a lot while I was studying.

Your patience, understanding and respect have been greatly appreciated. I sincerely thank: - Board of Directors, Professor Nguyen Thi Mai Trang and lecturers and supporters at ISB. - Family, friends, colleagues encouraged, cheering and help me during the past time. Although there have been many attempts during the process of implementing the topic, there may be limitations and shortcomings.

I look forward to receiving comments and advice from teachers. 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS Executive summary…………………………………………………….…3 List of Tables ………….………6 List of Figures…….Criteria for assessing loan service quality……………….Criteria for evaluation of distribution network……………………. Lack of support from leaders and organizations……………………. Processes and regulations are overlapping and inconsistent…….The first alternative solution: simplify the system of regulatory documents .The second alternative solution: Contribute comments from relevant departments for regulatory documents issued in the system .The third alternative solution: Hire an independent consulting firm to issue regulations……………………………………………………………….

Organization of action …………………………………………………………. Supporting information…………………………………………………………41 Interview description ………………….………42 4 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.74 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Table 1: Table of business profit results of OCB compared the plan in 2018 Table 2: Table of results of lending and capital mobilization activities in 2018 LIST OF FIGURES Figure 1: OCB organizational structure Figure 2: The reason why customers are satisfied when using loan service at OCB Figure 3: Evaluate transaction system conveniently, safely, accurately Figure 4: Evaluate level of information security control Figure 5: Customer satisfaction on information of business activities publicly and transparently Figure 6: Customer satisfaction level of bad debt of OCB is consistent with the government's proposal Figure 7: Customer satisfaction on diverse, suitable and responsive business products Figure 8: Customer satisfaction on transaction processing time Figure 9: Customer satisfaction on transaction process Figure 10: Customer satisfaction on enthusiastic, friendly of customer service Figure 11: The level of satisfaction of you about the transaction location of OCB Figure 12: Transaction location network of commercial banks Figure 13: Fish bone chart on the main problem - the cause Figure 14: Cause – and – effect tree 6 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. INTRODUCTION Name of Bank: Orient Commercial Joint Stock Bank (OCB) Head office: 41 - 45 Le Duan, Ben Nghe Ward, District 1, TP. Ho Chi Minh Phone: [phone] - Fax: [phone] Website: www.vn License No.

0061 / NH-GP dated April 13, 1996 issued by the State Bank of Vietnam. Charter capital: VND 6,599,000,000,000. Business Registration Certificate: No. 0300852005 issued by Ho Chi Minh City Department of Planning and Investment for the first time on May 10, 1996, registered for the 31st change on December 26, 2017.1996, OCB has nearly 200 business units at 120 transaction points present in all cities and key economic regions throughout the country.

OCB has affirmed its leading position in the foundation of modern technology, loved brand. Continuously for many years, OCB has twice the growth rate of the industry average, the bad debt rate is always controlled with a low level, ensuring high and stable safety indicators. The year of 2017 is considered a successful year of OCB with impressive profit of over VND 1,000 billion; ranked B2 by Moody’s (one of the three most prestigious credit rating firms in the world) - the highest level of commercial banks in Vietnam. OCB also announced that the first Vietnamese bank announced the completion of Basel II project implementation.

On March 19, 2017, OCB was also the first bank to deploy digital banking services on the Omni-Channel platform. With the foundation already prepared, OCB will continue to implement the strategic objectives to affirm the best Banking group in Vietnam with good business efficiency, good asset quality and intelligent management system. transparent, complying with the regulations of the State Bank and towards international standards. 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Figure 1: OCB organizational structure (Source: OCB, 2019 (14)) Enterprise customer relations department (credit officer) is a subordinate sales team of CB and SME centers of business units within the enterprise customers and micro- Enterprise customers (business block).

Operation of the sales team is to set up marketing plans and exploit customers according to each specific region and locality; Developing new customers, selling products and services on mobilization, credit, services and consulting, solving customer requirements; Take care and maintain existing customers. Managing business customers on business operations; Besides, participating and designing to build content on policies, procedures, guidelines and promotions for products and services for enterprise customers. The operation of the Credit Management Division is to conduct appraisal, evaluation and control of 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] customer records. All three blocks are under the general director, the business units of the two business blocks have the same structure as follows: A managing director, a sale and marketing department with about 5 salespeople, a division of credit service, accounting and treasury.

Currently the network of OCB spreads across provinces and cities with 129 business units. SYMPTOM ANALYSIS Topic in this report's content focuses on the issue of professional quality of credit officer at OCB, especially customer relations department in OCB organization. To drill down on research into the matter, according to the annual report of the OCB in 2018 found that the data is not encouraging when research on the profitability of the business sector business is done in 2018 than planned that the proposed bank. A plan is a set of activities and tasks are arranged in a certain order to achieve the objectives set.

Planning is the first of the four functions of management: planning, organization, leadership and inspection. Scheduling is a feature very important for every manager because it is associated with the selection of targets and programs of action in the future, this is a major challenge for most businesses (1). From the theory above, we evaluate the implementation of pre-tax profits of the OCB enterprise business block through the table as follows: Table 1: Table of business profit results of OCB compared the plan in 2018 (unit: million VND). Criteria Plan 2018 Performance 2018 Net interest income - 3.969 Profit before tax 2.861 Profit before tax of enterprise 700.000 customer division (Source: OCB internal annual report, 2018) According to the data in the table above, we can see that the company's positive business results in 2018, the pre-sales profit before tax reached 110% on the set plan with VND 2,201 billion.

But besides, the profit before tax of business customers has 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] not achieved the expected profit as planned. Specifically, according to statistics, the profit before tax achieved in 2018 was 670 billion VND, accounting for 95.7% of the expected profit, 4.3% less than the total plan to be implemented. Table 2: Table of results of lending and capital mobilization activities in 2018 Index Year 2018 (Million VND) Customer loans 55,751,007 Customer deposits 60,362,575 (Source: OCB, 2018) Based on the 2018 financial report of OCB, it is possible to see a big difference between customer deposit and loan sales. When developing a lending policy, managers have noticed the relevance of the policy's content with the government's socio- economic development path, the harmonization of interests of depositors and borrowers.

and the bank itself. A good lending policy will help credit officers have a solid basis to ensure safe and efficient loans. Specifically, we can see that customer loan revenue in 2018 is 55,751 billion dong, while sales for customer deposits at banks are about 60,363 billion dong, the gap between the two indices is nearly 4,612 billion. This shows that the bank's operation has not fully utilized its ability to take advantage of the existing money, therefore, it may lead to not optimizing profits for banks, leading to the assessment of the operational efficiency in 2018, which has not achieved the expected profit as proposed.

Nowaday, customers are factors that determine the existence and development of businesses. So how to satisfy customer satisfaction when their needs are changing. This is the problem that banks are trying to improve their competitiveness to meet customer needs. Lewis (2) presented that service quality is consumer appreciation (a form of attitude) and results from consumer comparisons between expectations and their perceptions of actual service performance.

Therefore, in the banking sector, the quality of service is perceived from the difference between customers' perceptions of services provided by the bank (services received and their expectations for banks that provide that service (expected service). As the above sign, the situation of lending 10 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.