Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị nhân lực doanh nghiệp với đề tài "Quy trình đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới NMS" do sinh viên Phó Thị Kim Mai thực hiện (Trường Đại học Thương mại, năm 2021, dưới sự hướng dẫn của ThS. Bùi Thị Thu Hà). Nghiên cứu giải quyết bài toán hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và dịch vụ thuê ngoài quy trình kinh doanh (BPO - Business Process Outsourcing).
Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn:
- Về mặt khoa học: Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt tạo dựng lợi thế cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực là nhiệm vụ trung tâm trong hệ thống quản trị nhân lực nhằm duy trì, nâng cao trình độ tay nghề, phẩm chất của người lao động, bảo đảm tính thích ứng trước biến động môi trường kinh doanh.
- Về mặt thực tiễn: Báo cáo đào tạo tại nơi làm việc của LinkedIn Learning (2018) chỉ ra rằng gần 95% nhân viên đồng ý sẽ gắn bó lâu hơn nếu tổ chức đầu tư phát triển sự nghiệp của họ. Sự chuyển dịch cơ cấu lao động sang thế hệ Gen Z với đặc thù năng động, đòi hỏi cao về môi trường phát triển nhưng tỷ lệ chuyển việc lớn, đặt ra yêu cầu cấp thiết về đào tạo liên tục. Tại Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế Hệ Mới NMS, quy trình đào tạo tuy đã được văn bản hóa tương đối rõ ràng nhưng khâu áp dụng thực tế còn phát sinh nhiều bất cập, đòi hỏi phải được đánh giá và chuẩn hóa có hệ thống.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:
- Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích lý luận, đánh giá thực trạng quy trình đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế hệ mới NMS giai đoạn 2018–2020; trên cơ sở đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện quy trình này đến năm 2025.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng quy trình đào tạo nhân lực tại NMS thông qua các chỉ tiêu định tính và định lượng; chỉ ra ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh tại NMS.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về quy trình đào tạo nguồn nhân lực đối với cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế hệ mới NMS.
- Phạm vi nội dung: Bốn bước của quy trình đào tạo nhân lực (xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện, đánh giá kết quả đào tạo) và các nhân tố môi trường quản trị nhân lực ảnh hưởng.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế hệ mới NMS (trụ sở tại Tầng 3A, Tòa nhà Mỹ Đình Plaza, 138 Trần Bình, Hà Nội cùng các chi nhánh).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và thực trạng được thu thập trong giai đoạn 2018–2020; các giải pháp và định hướng được đề xuất có tầm nhìn đến năm 2025.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và mô hình tiếp cận:
- Khái niệm nền tảng: Tác giả tiếp cận khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nhân lực và đào tạo nhân lực theo giáo trình Quản trị nhân lực căn bản của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016). Theo đó, đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp để người lao động thực hiện tốt công việc hiện tại, phân biệt với phát triển nhân lực hướng tới công việc tương lai.
- Mô hình quy trình đào tạo: Tiếp cận mô hình quy trình đào tạo chuẩn hóa gồm 4 giai đoạn khép kín có thông tin phản hồi:
- Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực (dựa trên mô hình của Noe, 2002; phân tích 3 cấp độ: phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ/tác nghiệp, phân tích con người).
- Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực (xác định mục tiêu, đối tượng, nội dung, phương pháp/hình thức, thời gian, địa điểm, dự toán chi phí).
- Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực (đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài tổ chức).
- Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực (kết quả học tập của học viên, tình hình thực hiện công việc sau đào tạo, đánh giá khâu lập và thực thi kế hoạch).
- Nhân tố ảnh hưởng: Nghiên cứu xem xét 5 nhân tố môi trường quản trị nhân lực tác động đến quy trình đào tạo gồm: quan điểm của lãnh đạo, đặc điểm sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính của doanh nghiệp, thị trường lao động và chính sách/pháp luật của Nhà nước.
Phương pháp nghiên cứu:
Khóa luận vận dụng quy trình nghiên cứu 5 bước từ ngày 11/10/2021 đến ngày 23/12/2021 (Xác định vấn đề $\rightarrow$ Xây dựng đề cương chi tiết $\rightarrow$ Thu thập dữ liệu $\rightarrow$ Xử lý, phân tích $\rightarrow$ Viết báo cáo hoàn thiện).
| Phương pháp |
Công cụ & Mẫu khảo sát |
Nội dung thu thập |
| Phỏng vấn chuyên sâu |
02 cán bộ quản lý (Tổng Giám đốc Nguyễn Công Toàn và Trưởng phòng Nhân sự) |
Đánh giá chủ trương, căn cứ xác định nhu cầu, phương pháp triển khai và hạn chế tồn tại trong quy trình đào tạo. |
| Điều tra khảo sát |
Bảng hỏi trực tuyến (Google Forms), phát ra: 20 phiếu, thu về hợp lệ: 20 phiếu ($N=20$) |
Mức độ hài lòng của nhân viên về nội dung, phương pháp, hình thức đào tạo nội bộ và bên ngoài; tính hữu ích đối với công việc. |
| Thu thập dữ liệu thứ cấp |
Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, văn bản quy chế công ty (2018–2020), website công ty (nms.vn), giáo trình, tạp chí |
Tình hình tài chính, cơ cấu lao động, chi phí đào tạo, năng suất lao động bình quân và các tài liệu tham khảo tiền nhiệm. |
| Xử lý & phân tích dữ liệu |
Phân tích - tổng hợp; Thống kê mô tả và so sánh |
So sánh biến động các chỉ tiêu kinh tế, chi phí đào tạo, năng suất lao động qua các năm 2018, 2019, 2020; đối chiếu kết quả khảo sát. |
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Khái quát lý luận cơ bản về quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và đào tạo nhân lực trong tổ chức:
- Tổng hợp các quan điểm học thuật về nhân lực (Lê Thanh Hà, 2012; Nguyễn Ngọc Quân, 2012; Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016), xác lập góc nhìn nhân lực là vốn nhân lực cần được đầu tư khai thác hiệu quả cả về thể lực và trí lực.
- Làm rõ bản chất 4 bước của quy trình đào tạo: Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ, phân tích con người) và các phương pháp xác định nhu cầu (trực tiếp, quan sát, bảng hỏi, phỏng vấn); Nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo (phân bổ mục tiêu chuyên môn, chính trị - pháp luật, văn hóa doanh nghiệp, phương pháp công tác; dự toán chi phí cơ sở vật chất, thù lao giảng viên, chi phí cơ hội); Phương thức triển khai đào tạo (nội bộ thông qua kèm cặp chỉ dẫn, đào tạo nghề, mô phỏng; bên ngoài qua việc lựa chọn đối tác, hợp đồng liên kết); Phương thức đánh giá 3 cấp độ (kết quả học tập, hành vi thực hiện công việc, hiệu quả tổ chức khóa học).
- Phân tích mối quan hệ biện chứng giữa các nhân tố môi trường quản trị nhân lực (quan điểm người đứng đầu, tính chất dịch vụ viễn thông - CNTT, tiềm lực tài chính, cung - cầu lao động, quy định pháp luật) đối với việc thiết kế và vận hành quy trình đào tạo.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 2 mô tả chi tiết lộ trình và kỹ thuật thu thập, phân tích dữ liệu:
- Thiết lập quy trình nghiên cứu khoa học qua 5 giai đoạn triển khai từ 11/10/2021 đến 23/12/2021, có sự phản biện và phê duyệt của người hướng dẫn khoa học.
- Trình bày phương pháp phỏng vấn bán cấu trúc đối với lãnh đạo cấp cao (Tổng Giám đốc Nguyễn Công Toàn) và cán bộ quản lý nhân sự chuyên trách, thu thập góc nhìn quản trị chiến lược.
- Trình bày thiết kế bảng hỏi khảo sát $N=20$ cán bộ công nhân viên ngẫu nhiên nhằm đo lường mức độ tương thích của các khóa đào tạo đối với đòi hỏi thực tế công việc.
- Xác lập hệ thống phương pháp thống kê so sánh, phân tích chỉ số tuyệt đối và tương đối trên chuỗi dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2018–2020 thu thập từ phòng Hành chính - Kế toán và phòng Nhân sự NMS.
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình đào tạo nhân lực trong công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới NMS
Chương 3 phản ánh bức tranh thực trạng tại NMS — doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn Viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom Corporation - HTC), thành lập ngày 19/05/2009, vốn điều lệ 30 tỷ đồng, đơn vị đạt chứng chỉ ISO 9001:2015 và ISO 27001:2013 (năm 2019):
Tình hình sản xuất kinh doanh và nguồn nhân lực (2018–2020):
Doanh thu thuần năm 2018 đạt 110,909 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 10,357 tỷ đồng, tổng quỹ lương là 79 tỷ đồng. Quy mô lao động toàn công ty tăng từ 356 người (2018) lên 385 người (2019) và đạt 400 người (2020). Riêng cơ cấu nhân sự phòng Nhân sự thể hiện rõ tính chất chuyên môn hóa nhưng độ gắn bó còn biến động:
| Tiêu thức phân loại |
Năm 2018 (SL: 17) |
Năm 2019 (SL: 18) |
Năm 2020 (SL: 19) |
| Giới tính |
Nam: 3 (18%) | Nữ: 14 (82%) |
Nam: 3 (17%) | Nữ: 15 (83%) |
Nam: 3 (15%) | Nữ: 16 (85%) |
| Trình độ học vấn |
Đại học: 17 (100%) |
Đại học: 18 (100%) |
Đại học: 19 (100%) |
| Thâm niên công tác |
< 1 năm: 6 (35%)
1-2 năm: 3 (18%)
2-5 năm: 8 (47%) |
< 1 năm: 7 (39%)
1-2 năm: 3 (17%)
2-5 năm: 8 (44%) |
< 1 năm: 9 (47%)
1-2 năm: 2 (11%)
2-5 năm: 8 (42%) |
Thực trạng vận hành 4 bước trong quy trình đào tạo:
- Xác định nhu cầu đào tạo: Công ty sử dụng phương pháp trực tiếp và bảng hỏi nội bộ; việc xác định phần lớn do các trưởng bộ phận đề xuất theo kế hoạch định kỳ năm, thiếu sự khảo sát yêu cầu từ khách hàng và đối tác dự án.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo: Ngân sách đào tạo tăng dần: năm 2018 đạt 50 triệu đồng, năm 2019 là 70 triệu đồng, năm 2020 tăng lên 100 triệu đồng. Tuy nhiên, nội dung đào tạo chủ yếu là chuyên môn và văn hóa doanh nghiệp, thiếu đào tạo lý luận chính trị và ngoại ngữ. Phương pháp chủ đạo vẫn là kèm cặp chỉ dẫn tại chỗ; năm 2020 bổ sung đào tạo bán thời gian, mô phỏng cho nhân viên kỹ thuật lắp đặt. Thời gian đào tạo hội nhập kéo dài 1–2 ngày; đào tạo chuyên môn dự án kéo dài 5–10 ngày (điển hình tại dự án nhập liệu: giới thiệu công ty 30 phút do quản lý dự án phụ trách, đào tạo chuyên môn 7 ngày). Năm 2021 có khóa liên kết đào tạo 17 nhân viên kỹ thuật trong 1,5 tháng với Trung tâm Hướng nghiệp Dạy nghề Thanh Xuân.
- Triển khai thực hiện: Kết hợp đào tạo nội bộ (tần suất 1 tuần đến 1 tháng/lần, quy mô 10–15 người/lớp) và cử đi học bên ngoài (tập trung vào chuyên môn sâu, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý cho cấp quản trị).
- Đánh giá kết quả đào tạo: Khâu này chưa được tách thành bước độc lập, chủ yếu dựa trên quan sát chủ quan của cấp trên trực tiếp và bài kiểm tra cuối khóa; chưa đo lường định lượng mức độ chuyển hóa kỹ năng vào công việc thực tế.
Chỉ số năng suất lao động (NSLĐ) bình quân:
Số liệu phản ánh năng suất lao động có sự biến thiên: năm 2018 đạt 0,39 tỷ đồng/người, năm 2019 giảm xuống 0,31 tỷ đồng/người và năm 2020 đạt 0,32 tỷ đồng/người.
Năng suất lao động bình quân (tỷ đồng/người):
2018: 0,39
2019: 0,31
2020: 0,32
Theo kết quả khảo sát $N=20$, có 10% ý kiến không đồng ý về tính hữu ích của khóa đào tạo và 10% cho rằng mức độ đầu tư đào tạo của công ty chưa thực sự phù hợp với yêu cầu thực tiễn.
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nhân lực trong công ty CP DV di động Thế hệ mới
Trên cơ sở định hướng phát triển của NMS đến năm 2025, chương này đề xuất 4 nhóm giải pháp tương ứng với các khâu của quy trình và hệ thống kiến nghị:
- Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu: Chuẩn hóa công tác phân tích công việc thông qua hoàn thiện bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc; kết hợp đồng thời phương pháp quan sát, phỏng vấn và bảng hỏi; thiết kế mẫu phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo định kỳ gửi người lao động.
- Hoàn thiện khâu xây dựng kế hoạch: Đa dạng hóa nội dung chương trình; xây dựng khung chương trình đào tạo chính trị - lý luận giai đoạn 2021–2023 gồm 6 chuyên đề (Nghị quyết/đường lối; Pháp luật lao động và xuất nhập khẩu; Đạo đức kinh doanh; Trách nhiệm xã hội; Phương pháp tư duy khoa học; Các học thuyết kinh tế và quản lý) áp dụng cho cán bộ quản lý, khối văn phòng, kinh doanh và sản xuất. Đổi mới phương pháp đào tạo sang hướng ứng dụng công nghệ thông tin, thúc đẩy tự học và làm việc nhóm.
- Hoàn thiện khâu triển khai: Chuẩn hóa tiêu chí lựa chọn đối tác đào tạo bên ngoài; nâng cao chất lượng giảng viên nội bộ không chỉ về chuyên môn mà cả kỹ năng sư phạm, sức khỏe và phẩm chất đạo đức.
- Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả: Tách biệt đánh giá thành khâu độc lập trong quy trình; kết hợp đánh giá kiến thức sau khóa học với theo dõi chuyển biến năng suất công việc; xây dựng hệ thống thang đo đánh giá năng lực cán bộ nhân viên sau đào tạo.
- Kiến nghị vĩ mô: Kiến nghị Nhà nước, các bộ, ban, ngành hoàn thiện khung chính sách pháp luật lao động, hỗ trợ đào tạo nghề và tạo cơ chế thông thoáng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
Kết quả và đóng góp
Kết quả chính kèm số liệu thực chứng:
- Khóa luận phản ánh chính xác các số liệu vận hành và đào tạo của NMS giai đoạn 2018–2020: Chi phí đào tạo tăng liên tục từ 50 triệu đồng (2018) lên 70 triệu đồng (2019) và 100 triệu đồng (2020); quy mô nhân sự mở rộng từ 356 lên 400 người.
- Làm rõ đặc thù nhân lực tại bộ phận nhân sự: 100% đạt trình độ đại học, tỷ lệ nữ chiếm đa số (85% năm 2020), tỷ lệ nhân viên có thâm niên dưới 1 năm ở mức cao (47% năm 2020), phản ánh mức độ luân chuyển lao động lớn.
- Chỉ ra chỉ số năng suất lao động sụt giảm từ 0,39 tỷ đồng/người (2018) xuống 0,31 tỷ đồng/người (2019) và 0,32 tỷ đồng/người (2020), phản ánh tác động của công tác đào tạo nhân lực lên hiệu quả thực thi chưa đạt mức tối ưu.
- Khảo sát thực tế ($N=20$) lượng hóa tỷ lệ chưa hài lòng: 10% người lao động đánh giá nội dung đào tạo chưa thực sự hữu ích và 10% nhận định việc đầu tư đào tạo chưa thực sự tương thích với yêu cầu nhiệm vụ.
Hệ thống giải pháp tác giả đề xuất:
- Đưa ra giải pháp chuẩn hóa bản mô tả công việc làm căn cứ xác định nhu cầu đào tạo.
- Thiết kế mẫu biểu cụ thể về khảo sát nhu cầu đào tạo và bảng đánh giá năng lực cán bộ nhân viên sau đào tạo.
- Xây dựng khung chương trình đào tạo chính trị - lý luận gồm 6 nội dung với lộ trình phân kỳ 2021–2023 cho từng nhóm đối tượng lao động.
- Đề xuất hiện đại hóa phương pháp giảng dạy, chuyển từ thuyết giảng một chiều sang ứng dụng CNTT, đào tạo mô phỏng và học tập theo nhóm.
Đóng góp của đề tài:
Tác giả đã kế thừa các công trình nghiên cứu trước đó tại Trường Đại học Thương mại (Nguyễn Ngọc Huyền, 2019; Tô Thị Mai, 2017; Nguyễn Thùy Linh, 2019) để vận dụng riêng cho mô hình doanh nghiệp dịch vụ viễn thông - BPO. Đề tài đóng góp cứ liệu thực tế chi tiết về hoạt động đào tạo tại NMS, đồng thời bổ sung giải pháp mang tính ứng dụng thực tiễn cao gắn với mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2025.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế về cỡ mẫu khảo sát: Phương pháp điều tra xã hội học chỉ tiến hành trên cỡ mẫu thuận tiện tương đối nhỏ ($N = 20$ cán bộ nhân viên), chủ yếu khảo sát nội bộ, chưa bao quát toàn bộ 400 lao động tại các trung tâm chăm sóc khách hàng và các chi nhánh tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh hay Nhật Bản.
- Hạn chế về tính tương tác bên ngoài: Việc xác định nhu cầu đào tạo trong nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở căn cứ nội bộ, chưa tích hợp đầy đủ yêu cầu và phản hồi từ các khách hàng, đối tác thuê ngoài dịch vụ (BPO).
- Hạn chế về đo lường hiệu quả: Nghiên cứu chưa xây dựng được mô hình định lượng tính toán tỷ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo (ROI) hay tương quan lượng hóa giữa ngân sách đào tạo với năng suất lao động do rào cản về dữ liệu kế toán chi tiết.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô khảo sát trên toàn bộ các khối dự án và chi nhánh của NMS; nghiên cứu thiết kế hệ thống học tập trực tuyến (E-learning/LMS) và xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo theo mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick gắn với các chỉ số KPI thực tế.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp thiết kế cấu trúc một khóa luận tốt nghiệp định hướng ứng dụng thực tiễn; kỹ thuật kết hợp dữ liệu sơ cấp (phỏng vấn, điều tra bảng hỏi) và thứ cấp (báo cáo tài chính, nhân sự).
- Nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp BPO, dịch vụ viễn thông, CNTT: Tham khảo các bảng biểu, phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo, khung chương trình đào tạo chính trị - lý luận, nội dung đào tạo hội nhập thực tế (ví dụ dự án nhập liệu) và biểu mẫu đánh giá năng lực cán bộ nhân viên sau đào tạo.
- Người làm đề tài nghiên cứu tương tự: Sử dụng phương pháp luận về quy trình đào tạo 4 bước theo trường phái Trường Đại học Thương mại để đối chiếu, xây dựng khung lý thuyết và thang đo cho các nghiên cứu tại doanh nghiệp dịch vụ.
Câu hỏi thường gặp
1. Khung lý thuyết về quy trình đào tạo được tác giả sử dụng dựa trên tài liệu nào?
Tác giả lựa chọn khung lý thuyết trong giáo trình Quản trị nhân lực căn bản của PGS.TS Mai Thanh Lan và TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), tiếp cận quy trình đào tạo theo 4 bước khép kín: Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Xây dựng kế hoạch $\rightarrow$ Triển khai thực hiện $\rightarrow$ Đánh giá kết quả đào tạo.
2. Chi phí đầu tư cho đào tạo nhân lực tại NMS giai đoạn 2018–2020 biến động như thế nào?
Ngân sách đào tạo được trích từ lợi nhuận công ty tăng liên tục qua các năm: đạt 50 triệu đồng năm 2018; tăng lên 70 triệu đồng năm 2019; và đạt 100 triệu đồng năm 2020.
3. Khóa luận sử dụng cỡ mẫu khảo sát sơ cấp bao nhiêu và kết quả đánh giá sự hài lòng ra sao?
Nghiên cứu phỏng vấn sâu 02 cán bộ quản lý (Tổng Giám đốc Nguyễn Công Toàn và Trưởng phòng Nhân sự) cùng 20 phiếu khảo sát hợp lệ ($N=20$) từ cán bộ công nhân viên. Kết quả cho thấy vẫn còn 10% ý kiến không đồng ý về tính hữu ích của khóa học đối với công việc và 10% ý kiến chưa đồng tình về mức độ đầu tư đào tạo của doanh nghiệp.
4. Khóa luận chỉ ra những hạn chế chính nào trong khâu đánh giá đào tạo tại NMS?
Khâu đánh giá đào tạo tại NMS chưa được tách thành bước độc lập mà làm gộp sau triển khai; phương pháp đánh giá giản đơn, phụ thuộc vào quan điểm cảm tính của cán bộ quản lý trực tiếp; nhân viên làm bài đánh giá còn mang tính hình thức; phòng nhân sự chưa có chuyên viên phụ trách đánh giá chuyên biệt.
5. Tác giả đề xuất khung chương trình đào tạo chính trị - lý luận gồm những nội dung cụ thể nào?
Tác giả đề xuất khung đào tạo 2021–2023 gồm 6 chuyên đề: (1) Nghị quyết, chính sách, chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước; (2) Pháp luật liên quan đến xuất nhập khẩu, người lao động; (3) Đạo đức kinh doanh; (4) Trách nhiệm xã hội của công ty và người lao động; (5) Phương pháp tư duy khoa học; (6) Các học thuyết kinh tế, quản lý.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phó Thị Kim Mai đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quy trình đào tạo nhân lực 4 bước trong doanh nghiệp theo quan điểm của Trường Đại học Thương mại. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê giai đoạn 2018–2020 và khảo sát thực tế, nghiên cứu đã phản ánh trung thực thực trạng công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Dịch vụ di động Thế hệ mới NMS, chỉ rõ những hạn chế về khâu đánh giá và xác định nhu cầu. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, gắn liền với biểu mẫu thực hành và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đến năm 2025. Công trình là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cho sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực cũng như cán bộ quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp dịch vụ công nghệ.
