Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp "Quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or, khách sạn Sheraton Hà Nội" được thực hiện bởi sinh viên Nguyễn Thị Lê Anh dưới sự hướng dẫn khoa học của T.S Nguyễn Thị Tú tại Trường Đại học Thương Mại (hoàn thành ngày 26 tháng 4 năm 2018). Nghiên cứu thuộc chuyên ngành Quản trị Khách sạn, đi sâu vào thực tiễn quản trị vận hành dịch vụ ăn uống tại một cơ sở lưu trú 5 sao tiêu biểu.
Về bối cảnh thực tiễn, tác giả chỉ ra rằng cùng với sự phát triển kinh tế và nhu cầu nâng cao chất lượng đời sống, chi tiêu cho du lịch, nghỉ dưỡng và ẩm thực tại Việt Nam tăng trưởng nhanh chóng. Dù số lượng cơ sở lưu trú, ăn uống phát triển mạnh, chất lượng dịch vụ nhìn chung vẫn chưa đáp ứng kỳ vọng tương xứng với chi phí của khách hàng. Tại phân khúc khách sạn 5 sao, đối tượng phục vụ chủ yếu là thương gia, khách có thu nhập và địa vị xã hội cao, đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải đạt chuẩn mực chuyên nghiệp và cá nhân hóa. Thực tế tại Hà Nội cho thấy nhiều khách sạn 5 sao vẫn chưa chú trọng đúng mức đến công tác quản trị tác nghiệp. Tại khách sạn Sheraton Hà Nội, dịch vụ ăn uống là mảng kinh doanh trọng yếu, đóng góp 30,8% tổng doanh thu toàn khách sạn trong năm 2017. Định hướng năm 2018 của doanh nghiệp là tiếp tục gia tăng tỷ trọng này. Tuy nhiên, trước thời điểm nghiên cứu, chưa có bất kỳ công trình khoa học bên ngoài hay tài liệu nội bộ nào đánh giá trực tiếp công tác quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng của Sheraton Hà Nội, khiến các nỗ lực hoàn thiện quy trình phục vụ thiếu cơ sở lý luận và định hướng cụ thể.
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội, bảo đảm quy trình vận hành trơn tru, nâng cao chất lượng dịch vụ, gia tăng hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh.
Để hiện thực hóa mục tiêu trên, khóa luận xác định ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản liên quan đến quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng của khách sạn.
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội, chỉ rõ các ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của những tồn tại.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or giai đoạn đến năm 2020.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào bốn mảng hoạt động tác nghiệp trọng yếu gồm quản lý lao động, quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật, quản trị vận hành quy trình phục vụ và công tác đánh giá hiệu quả, sự hài lòng.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực địa tại nhà hàng Oven D’or, khách sạn Sheraton Hà Nội (K5 Nghi Tàm, 11 Xuân Diệu, quận Tây Hồ, thành phố Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và số liệu hoạt động kinh doanh được thu thập trong hai năm 2016 và 2017; khảo sát thực tế tiến hành từ ngày 01/03/2018 đến ngày 01/04/2018; các giải pháp định hướng thực hiện đến năm 2020.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng nền tảng lý thuyết dựa trên hệ thống giáo trình chuyên ngành trong nước và tài liệu quốc tế về quản trị khách sạn:
- Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch (PGS. Nguyễn Doãn Thị Liễu, 2011, Trường Đại học Thương Mại).
- Giáo trình Quản trị doanh nghiệp Khách sạn – Du lịch (Nhiều tác giả, 2008, Trường Đại học Thương Mại).
- Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn (Nguyễn Văn Mạnh, 2008, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân).
- Nghiệp vụ phục vụ khách sạn (TS. Nguyễn Thị Tú, 2005, NXB Thống Kê, Trường Đại học Thương Mại).
- Tài liệu quốc tế: Hotel/Motel Operations: An Overview (Weissinger, S., 2000, Hoa Kỳ).
- Kế thừa các khóa luận tiền nhiệm về quản trị tác nghiệp bộ phận buồng (Nguyễn Thị Phượng, 2016) và phục vụ tiệc (Trương Xuân Dương, 2010).
Về mặt lý luận, tác giả vận dụng định nghĩa: Quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng là chuỗi các hoạt động quản trị cấp cơ sở bao gồm lập kế hoạch phục vụ, tổ chức điều hành hoạt động phục vụ và đánh giá hoạt động phục vụ tại nhà hàng, liên quan trực tiếp đến hoạt động tác nghiệp hàng ngày của nhân viên. Ngoài ra, văn bản tiếp cận các tiêu chuẩn quản trị từ Tập đoàn Marriott International (tập đoàn tiếp quản chuỗi Sheraton từ Starwood vào tháng 9/2016), bao gồm chỉ số hài lòng của khách hàng (GEI – Guest Experience Index), chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI – Key Performance Indicators), chương trình đãi ngộ nhân viên Careshares và hệ thống phần mềm quản lý nhà hàng Micros.
Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu bàn giấy và khảo sát thực địa:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiếp cận tài liệu nội bộ từ bộ phận Nhân sự và bộ phận Tài chính - Kế toán của khách sạn Sheraton Hà Nội, bao gồm sơ đồ cơ cấu tổ chức, báo cáo cơ cấu lao động, thang bảng lương, bản mô tả công việc, lịch phân ca tuần, bảng thống kê kiểm kê cơ sở vật chất kỹ thuật, quy trình đặt bàn, đón tiếp và tiễn khách giai đoạn 2016 - 2017.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp điều tra bảng hỏi: Sử dụng phiếu khảo sát thiết kế sẵn gồm các nhóm tiêu chí đánh giá về quản trị lao động, cơ sở vật chất và quy trình phục vụ. Quy mô mẫu điều tra gồm $n = 30$ người (bao gồm cán bộ quản lý và nhân viên tại nhà hàng Oven D’or). Thời gian thực hiện từ 01/03/2018 đến 01/04/2018.
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Phỏng vấn sâu 5 đối tượng gồm Giám đốc bộ phận nhà hàng, Quản lý nhà hàng Oven D’or, 2 giám sát viên và 1 nhân viên chính thức trong cùng khung thời gian khảo sát.
- Phương pháp quan sát: Quan sát trực tiếp thao tác kỹ thuật, quy trình phục vụ, thái độ tiếp xúc khách hàng và ghi chép nhật ký công việc tại hiện trường.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp, so sánh đối chiếu và phân tích định tính. Dữ liệu sơ cấp từ bảng hỏi được tổng hợp, phân loại thang đo và xử lý thống kê mô tả bằng phần mềm Microsoft Excel.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị tác nghiệp tại nhà hàng của khách sạn
Chương đầu tiên khái quát hóa hệ thống lý luận về kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn. Nhà hàng được xác định là bộ phận đem lại doanh thu cao thứ hai sau bộ phận buồng phòng, thực hiện ba chức năng chính: chế biến thực phẩm, lưu thông và tổ chức phục vụ. Tác giả làm rõ 5 đặc điểm cơ bản của hoạt động phục vụ nhà hàng: tính phức tạp, tính vất vả (thời gian mở cửa kéo dài từ 6 giờ sáng đến 23 giờ đêm), tính liên kết phối hợp cao, tính kỹ thuật và tính nghệ thuật.
Quy trình phục vụ chuẩn được mô hình hóa qua 4 bước: (1) Chuẩn bị trước khi khách đến; (2) Đón tiếp khách (chào hỏi, xác nhận đặt bàn, dẫn khách vào chỗ ngồi); (3) Phục vụ món ăn (kéo ghế, trải khăn ăn theo chuẩn à la carte hoặc buffet, giới thiệu thực đơn, ghi order, bưng bê món ăn); (4) Thanh toán, tiễn khách và dọn dẹp bàn ăn.
Về nội dung quản trị tác nghiệp, chương này phân tích 4 cấu phần:
- Quản lý lao động: Lập bản mô tả công việc, xác định nhu cầu nhân lực, xây dựng định mức lao động và phương pháp tính toán số lao động cần thiết theo ca. Tác giả minh họa phương pháp tính định mức thời gian dọn bàn dựa trên số liệu thực tế qua bảng tính kỹ thuật:
| Ký hiệu |
Chỉ số tính toán định mức |
Giá trị |
| A |
Thời gian 1 ca làm việc chuẩn |
480 phút |
| B |
Thời gian dọn 1 bàn (trung bình) |
6 phút |
| C |
Tổng thời gian không dùng cho dọn bàn (C1: Chuẩn bị 30p, C2: Ăn trưa 15p, C3: Họp briefing 30p, C4: Bàn giao 15p) |
90 phút |
| D |
Thời gian thực tế dùng để dọn bàn ($A - C$) |
390 phút |
| E |
Định mức số bàn có thể dọn được ($D / B$) |
65 bàn/người/ca |
- Quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật: Hoạch định trang thiết bị, thiết lập định mức dụng cụ phục vụ (dao, thìa, dĩa, khăn napkin, platemat), quy trình kiểm kê định kỳ vào ngày 30 hàng tháng và bảo dưỡng tài sản.
- Quản trị vận hành quy trình phục vụ: Cập nhật thông tin dự báo buồng từ bộ phận Lễ tân, phân loại nguồn đặt bàn (trực tiếp, qua đại lý du lịch, qua công ty), lập kế hoạch phục vụ, tổ chức điều hành theo 3 thời điểm (trước, trong, sau phục vụ) và xử lý tình huống phát sinh.
- Quản lý sự hài lòng và hiệu quả hoạt động: Xây dựng quan hệ khách hàng, thiết kế phiếu điều tra phản hồi, giải quyết khiếu nại, quy trình 4 bước quản trị thực đơn (dự báo nhu cầu, dự kiến thực đơn, phê duyệt/thống nhất, lưu hành) và quản lý ngân sách vốn cố định, vốn lưu động.
Cuối chương, tác giả phân tích tác động từ môi trường bên trong (nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất, thương hiệu) và môi trường bên ngoài (kinh tế, văn hóa - xã hội, cách mạng công nghiệp 4.0, khách hàng, nhà cung ứng).
Chương 2: Thực trạng quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội
Chương 2 mô tả chi tiết khách sạn Sheraton Hà Nội (thuộc sở hữu của chủ đầu tư Công ty Vimas Malaysia, vận hành dưới thương hiệu của Marriott International). Mô hình tổ chức của khách sạn hoạt động theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Phân tích cơ cấu lao động toàn khách sạn trong giai đoạn 2016 - 2017 cho thấy sự chuyển dịch cụ thể về nguồn nhân lực:
| Tiêu chí phân loại nhân sự |
Năm 2016 (Người) |
Năm 2017 (Người) |
Chênh lệch (Người) |
Tỷ lệ tăng/giảm (%) |
| Tổng số lao động |
315 |
325 |
+10 |
+3,17% |
| - Lao động nữ |
190 (chiếm 60,31%) |
198 |
+8 |
+4,21% |
| - Lao động nam |
125 (chiếm 39,68%) |
127 |
+2 |
+1,60% |
| - Trình độ Đại học |
-- |
-- |
+7 |
+3,66% |
| - Trình độ Cao đẳng |
-- |
-- |
+3 |
+3,00% |
| - Trình độ Phổ thông |
-- |
-- |
0 |
0,00% |
Nhà hàng Oven D’or nằm tại tầng 1 đối diện sảnh chính, có sức chứa 200 khách, phục vụ buffet quốc tế kết hợp món ăn truyền thống châu Á (Phở, nem cuốn, Pad Thai...) và dịch vụ tiệc. Không gian nhà hàng gồm 53 bàn chia làm hai khu vực: Khu Upper (nhìn ra sảnh) và khu Station (gần quầy buffet), kèm 1 phòng Private room sức chứa 50 người. Toàn bộ mặt bằng được phân định thành 4 khu chức năng: Frontside (khu đón tiếp), Backside (khu hậu cần), Bếp & Bar, Steward (khu dọn rửa). Hoạt động quản lý thông tin khách hàng, check-in và thanh toán được thực hiện qua hệ thống Micros. Bộ máy quản trị nhà hàng gồm 3 cấp: Giám đốc bộ phận ẩm thực (cấp bộ phận), Quản lý nhà hàng trên 10 năm kinh nghiệm (cấp trung) và 3 Giám sát viên (cấp cơ sở).
Dữ liệu khảo sát thực tế 30 cán bộ và nhân viên tại nhà hàng Oven D’or cung cấp bức tranh định lượng chi tiết về công tác tác nghiệp:
| Nhóm nội dung quản trị tác nghiệp |
Tiêu chí đánh giá cụ thể |
Rất tốt (%) |
Tốt (%) |
Trung bình (%) |
Kém (%) |
Rất kém (%) |
Điểm trung bình (Thang 5) |
| 1. Quản lý lao động |
Xác định nhu cầu lao động |
20,00 |
50,00 |
30,00 |
0,00 |
0,00 |
3,90 |
| (Điểm trung bình nhóm: 3,83) |
Phối hợp thực hiện công việc |
30,00 |
40,00 |
26,67 |
-- |
-- |
3,96 |
|
Phân công lao động |
23,33 |
43,33 |
-- |
-- |
-- |
3,76 |
|
Phân ca làm việc |
-- |
-- |
53,33 |
16,67 |
-- |
3,16 |
|
Công tác đào tạo, tuyển dụng |
40,00 |
33,33 |
-- |
-- |
-- |
4,13 |
|
Giám sát, đánh giá nhân viên |
20,00 |
30,00 |
43,33 |
-- |
-- |
3,63 |
| 2. Quản lý cơ sở vật chất |
Bố trí mặt bằng |
20,00 |
53,33 |
-- |
-- |
-- |
3,93 |
| (Điểm trung bình nhóm: 3,53) |
Kế hoạch mua sắm CSVC |
26,67 |
33,33 |
33,33 |
-- |
-- |
3,80 |
|
Chất lượng CSVC |
26,67 |
-- |
-- |
-- |
-- |
3,73 |
|
Sử dụng CSVC |
6,67 |
-- |
-- |
-- |
-- |
2,76 |
|
Kiểm soát CSVC |
16,67 |
-- |
-- |
-- |
-- |
3,46 |
| 3. Quản lý quy trình phục vụ |
Quy trình nhận đặt bàn |
23,33 |
-- |
-- |
-- |
-- |
3,66 |
| (Điểm trung bình nhóm: 3,65) |
Quy trình check-in đón khách |
13,33 |
-- |
-- |
-- |
-- |
3,63 |
|
Quy trình phục vụ |
33,33 |
-- |
-- |
-- |
-- |
3,59 |
|
Quy trình tiễn khách |
36,67 |
-- |
-- |
-- |
-- |
3,70 |
Từ kết quả khảo sát và quan sát thực tế, tác giả tổng hợp các mặt ưu điểm và hạn chế:
- Ưu điểm: Đào tạo tuyển dụng đạt điểm cao nhất (4,13), ứng viên trải qua 3 vòng sàng lọc kỹ lưỡng, nhân viên được học trực tuyến trên cổng đào tạo nội bộ; chế độ đãi ngộ tốt với chính sách tích lũy Careshare đổi dịch vụ nghỉ dưỡng và thưởng lương tháng 13; cơ sở vật chất đồng bộ mang phong cách Á Đông với gam màu nâu - vàng sang trọng.
- Hạn chế và nguyên nhân: Tiêu chí phân ca làm việc chỉ đạt 3,16 điểm (5 phiếu đánh giá Kém, 16 phiếu Trung bình) do tình trạng xếp "lật ca" diễn ra thường xuyên khi khách đông đột biến (nhân viên làm ca tối hôm trước tiếp tục làm ca sáng sớm hôm sau); mỗi ca làm việc chỉ có 2-3 nhân viên chính thức, còn lại là nhân viên thời vụ (casual) và thực tập sinh (trainee), trong khi yêu cầu tối thiểu cần 4 nhân viên chính thức; quy trình tuyển dụng 3 vòng kéo dài làm mất cơ hội thu hút nhân sự; bố trí mặt bằng quầy Bếp & Bar cách xa khu vực phục vụ khiến thời gian di chuyển bưng bê kéo dài; tiêu chí sử dụng cơ sở vật chất thấp nhất (2,76 điểm) do hướng dẫn vận hành tại các buổi họp briefing chưa cặn kẽ; công tác phối hợp xử lý sự cố thiết bị ngoài giờ hành chính (máy pha cà phê hỏng, sự cố điều hòa, đèn chiếu sáng) với bộ phận kỹ thuật hoặc nhà cung ứng ngoài còn chậm trễ.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội
Trên cơ sở phân tích xu hướng ẩm thực cao cấp tại Hà Nội và mục tiêu kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội, tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp đồng bộ và hệ thống kiến nghị vĩ mô:
- Xây dựng định mức lao động hợp lý: Thiết lập lại bảng định mức ca làm việc dựa trên dự báo buồng khách chính xác; chấm dứt tình trạng bố trí nhân sự làm lật ca nhằm bảo đảm thể lực và sự tỉnh táo trong phục vụ; quy định cứng số lượng nhân viên chính thức trong mỗi ca làm việc tối thiểu phải đạt 4 người để đóng vai trò trưởng nhóm kèm cặp, hướng dẫn lực lượng lao động thời vụ và thực tập sinh.
- Rút ngắn thời gian tuyển dụng và đào tạo: Tinh gọn quy trình tuyển chọn nhân sự qua 3 vòng, rút ngắn khoảng cách thời gian giữa vòng duyệt hồ sơ và các buổi phỏng vấn chuyên môn nhằm giảm tỷ lệ mất ứng viên tiềm năng; đẩy mạnh đào tạo kỹ năng thực hành vận hành trang thiết bị trong các buổi họp giao ban đầu ca (briefing); hoàn thiện cơ chế nâng bậc lương và duy trì điểm thưởng Careshare để ổn định đội ngũ nhân sự lành nghề.
- Nâng cấp hệ thống quản lý dữ liệu: Nâng cấp và khai thác triệt để các tính năng dữ liệu của phần mềm Micros; thiết lập cơ chế đồng bộ thông tin trực tuyến thời gian thực giữa nhà hàng với bộ phận Lễ tân, Buồng phòng và Bếp nhằm rút ngắn thời gian chuẩn bị bàn, kiểm tra quyền lợi ăn sáng của khách lưu trú và đẩy nhanh tốc độ thanh toán.
Nhóm kiến nghị hoàn thiện môi trường kinh doanh du lịch:
- Kiến nghị Tổng cục Du lịch: Hoàn thiện hệ thống văn bản quy chuẩn quốc gia về tiêu chuẩn xếp hạng nhà hàng, khách sạn và tăng cường thanh tra tiêu chuẩn chất lượng cơ sở lưu trú.
- Kiến nghị Sở Du lịch Hà Nội: Đẩy mạnh các chương trình quảng bá văn hóa ẩm thực Thủ đô, tổ chức các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ quản trị nhà hàng khách sạn cho các doanh nghiệp trên địa bàn.
- Kiến nghị Bộ Giáo dục và Đào tạo: Đổi mới khung chương trình đào tạo chuyên ngành quản trị khách sạn tại các trường đại học, cao đẳng theo hướng gắn kết thực hành nghiệp vụ với yêu cầu thực tế của các tập đoàn quản lý khách sạn quốc tế.
Kết quả và đóng góp
Về kết quả nghiên cứu, khóa luận đã cung cấp một hệ thống dữ liệu định lượng cụ thể về vận hành thực tế tại khách sạn 5 sao:
- Xác lập tỷ trọng doanh thu dịch vụ ăn uống chiếm 30,8% tổng doanh thu khách sạn Sheraton Hà Nội năm 2017.
- Ghi nhận biến động nhân sự khách sạn Sheraton giai đoạn 2016 - 2017 với mức tăng từ 315 lên 325 lao động, trong đó lao động nữ chiếm ưu thế tuyệt đối (60,31% năm 2016 và 60,92% năm 2017).
- Tổng hợp chỉ số khảo sát thực trạng tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or với điểm trung bình quản lý lao động đạt 3,83/5, quản lý cơ sở vật chất đạt 3,53/5 và quy trình phục vụ đạt 3,65/5.
- Chỉ ra hai điểm nghẽn tác nghiệp nghiêm trọng nhất: Điểm đánh giá mức độ sử dụng cơ sở vật chất chỉ đạt 2,76/5 và điểm phân ca làm việc đạt 3,16/5.
Về mặt đóng góp khoa học và thực tiễn, tác giả tự khẳng định đây là công trình đầu tiên đi sâu nghiên cứu toàn diện và trực tiếp công tác quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội. Nghiên cứu khắc phục khoảng trống của các tài liệu lý luận trước đó vốn chỉ tiếp cận quản trị tác nghiệp khách sạn nói chung hoặc các bộ phận riêng lẻ như buồng phòng, tiệc cưới tại các doanh nghiệp liên doanh khác. Khóa luận cung cấp giải pháp khắc phục trực diện các bất cập về phân ca, định mức nhân sự và quản lý dữ liệu vận hành.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận có các giới hạn nghiên cứu được xác định rõ từ phạm vi khảo sát:
- Quy mô mẫu sơ cấp dừng lại ở $n = 30$ nhân sự nội bộ (quản lý, giám sát, nhân viên) tại một outlet duy nhất là nhà hàng Oven D’or trong thời gian 1 tháng (01/03/2018 - 01/04/2018), chưa mở rộng khảo sát đối chứng sang các nhà hàng khác trong cùng khách sạn.
- Nguồn dữ liệu khảo sát hoàn toàn dựa trên đánh giá chủ quan của nhân viên nội bộ, chưa trực tiếp điều tra mẫu bảng hỏi trên tập khách hàng sử dụng dịch vụ tại nhà hàng để đối chiếu chéo với chỉ số GEI.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát đa chiều từ phía thực khách quốc tế và nội địa, đồng thời nghiên cứu sâu hơn về tác động của các công nghệ số thuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đối với việc tự động hóa quy trình đặt bàn và kiểm soát chuỗi cung ứng nguyên liệu nhà hàng.
Giá trị tham khảo
Công trình là tài liệu tham khảo thực tiễn hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành tại các trường đại học khối kinh tế khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc nghiên cứu chuyên đề về vận hành bộ phận ẩm thực (Food & Beverage).
- Giảng viên giảng dạy học phần Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch hoặc Nghiệp vụ nhà hàng khách sạn, cung cấp ví dụ nghiên cứu tình huống (case study) về định mức lao động và cơ cấu phân ca thực tế.
- Đội ngũ quản lý, giám sát nhà hàng tại các khách sạn 4-5 sao trong việc tham khảo phương pháp tính toán định mức thời gian dọn bàn, thiết kế quy trình phục vụ bàn 4 bước và xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên theo chuẩn mực quốc tế.
Câu hỏi thường gặp
1. Tỷ trọng doanh thu của bộ phận kinh doanh ăn uống tại khách sạn Sheraton Hà Nội năm 2017 là bao nhiêu?
Dịch vụ ăn uống chiếm 30,8% tổng doanh thu của khách sạn Sheraton Hà Nội trong năm 2017, là mảng đóng góp doanh thu lớn thứ hai sau bộ phận kinh doanh buồng phòng.
2. Quy mô không gian và cách bố trí mặt bằng nhà hàng Oven D’or được thiết kế như thế nào?
Nhà hàng Oven D’or có sức chứa tối đa 200 khách với 53 bàn, phân bố thành khu Upper (nhìn ra sảnh), khu Station (gần quầy buffet) và 1 phòng Private room chứa được 50 người. Toàn bộ nhà hàng chia thành 4 khu vực hoạt động: Frontside (đón tiếp), Backside (hậu cần), Bếp & Bar và Steward (dọn rửa).
3. Khảo sát thực trạng tại nhà hàng Oven D’or chỉ ra tiêu chí nào có điểm số đánh giá thấp nhất trong quản lý lao động và cơ sở vật chất?
Trong quản lý lao động, tiêu chí "Phân ca làm việc" có điểm thấp nhất đạt 3,16/5 điểm do tình trạng nhân viên bị xếp lật ca. Trong quản lý cơ sở vật chất, tiêu chí "Sử dụng cơ sở vật chất" có điểm thấp nhất toàn bộ khảo sát, chỉ đạt 2,76/5 điểm do thiếu đào tạo chi tiết về vận hành và bảo quản thiết bị.
4. Khóa luận đưa ra công thức tính thử nghiệm định mức dọn bàn cho nhân viên nhà hàng như thế nào?
Trong ca làm việc 480 phút, trừ đi 90 phút dành cho chuẩn bị, ăn trưa, họp briefing và bàn giao ca, nhân viên còn 390 phút dọn bàn thực tế. Với định mức trung bình 6 phút/bàn, định mức công việc tính toán được là 65 bàn/người/ca.
5. Nhân viên chính thức trong mỗi ca làm việc tại nhà hàng Oven D’or đang ở mức bao nhiêu và tác giả kiến nghị con số tối thiểu là bao nhiêu?
Thực tế mỗi ca làm việc chỉ có 2-3 nhân viên chính thức, số còn lại là nhân viên thời vụ và thực tập sinh. Tác giả kiến nghị mỗi ca bắt buộc phải bố trí tối thiểu 4 nhân viên chính thức để bảo đảm chất lượng phục vụ và năng lực kèm cặp nhân viên mới.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Lê Anh đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị tác nghiệp dịch vụ ăn uống và phản ánh chân thực thực trạng vận hành tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn 5 sao Sheraton Hà Nội. Thông qua khảo sát thực nghiệm 30 nhân sự kết hợp phân tích số liệu tài chính - nhân sự giai đoạn 2016 - 2017, tác giả đã chỉ rõ những mắt xích tồn tại trong khâu phân ca, định mức lao động và sử dụng trang thiết bị kỹ thuật. Hệ thống 3 nhóm giải pháp về định mức nhân sự, quy trình tuyển dụng và nâng cấp dữ liệu phần mềm Micros có giá trị ứng dụng thực tiễn cao, đóng góp thiết thực cho công tác nâng cao năng lực quản trị vận hành nhà hàng khách sạn cao cấp.
