Hoàn Thiện Công Tác Chăm Sóc Khách Hàng Của Viettel Tại Công Ty TNHH Minh Phúc – Chi Nhánh Hà Nội

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của thị trường viễn thông, chăm sóc khách hàng Viettel trở thành yếu… 71 trang · Học viện Chính sách và Phát triển · 2021.

• Tác giả: Nguyễn Thị Tâm Lương
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Thị Hạnh Vân
• Trường học: Học viện Chính sách và Phát triển
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Cải Thiện Công Tác Chăm Sóc Khách Hàng Tại Viettel - Công Ty TNHH Minh Phúc
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu báo cáo
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC CHĂM SÓC CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khách hàng và vai trò của khách hàng
• 1.1.1. Khái niệm về khách hàng
• 1.1.2. Phân loại khách hàng
• 1.1.3. Vai trò của khách hàng
• 1.2. Khái niệm về chăm sóc khách hàng
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng
• 1.4. Các phương pháp nghiên cứu nhu cầu khách hàng phục vụ công tác chăm sóc khách hàng
• 1.5. Những thiếu sót trong hoạt động chăm sóc khách hàng
• 1.6. Công tác chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp
• 1.7. Công việc của nhân viên chăm sóc khách hàng
• 1.8. Quy trình thực hiện công tác chăm sóc khách hàng hiệu quả
• 1.9. Giai đoạn chăm sóc khách hàng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VIETTEL TẠI CÔNG TY TNHH MINH PHÚC
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Minh Phúc
• 2.3. Chức năng và lĩnh vực hoạt động của công ty
• 2.4. Khách hàng của công ty
• 2.5. Lĩnh vực thực tập
• 2.6. Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng Viettel tại công ty TNHH Minh Phúc
• 2.6.1. Thực trạng quy mô nguồn nhân lực của phòng ban chăm sóc khách hàng
• 2.6.2. Thực trạng nội dung dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Call Center
• 2.6.2.1. Tiếp nhận, giải đáp và hỗ trợ dịch vụ cho khách hàng
• 2.6.2.2. Quy trình tiếp nhận cuộc gọi
• 2.6.2.3. Các chức năng giải đáp hỗ trợ tiếp nhận tư vấn
• 2.6.2.4. Số liệu tổng cuộc gọi vào tổng đài
• 2.6.2.5. Xử lý phản ánh khách hàng
• 2.6.3. Thực trạng nội dung thực hiện các chỉ tiêu dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 2.6.3.1. Chỉ tiêu KPI chung
• 2.6.3.2. Thực trạng thực hiện các chỉ tiêu dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 2.6.4. Thực trạng dịch vụ chăm sóc khách hàng qua cảm nhận khách hàng
• 2.6.4.1. Thang đo sự hài lòng của khách hàng
• 2.6.4.2. Đánh giá về nội dung khách hàng quan tâm khi gọi lên tổng đài
• 2.6.5. Đánh giá hoạt động chăm sóc khách hàng Viettel tại công ty TNHH Minh Phúc
• 2.6.5.1. Kết quả đạt được
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH MINH PHÚC
• 3.1. Định hướng, mục tiêu về hoạt động chăm sóc khách hàng của Công ty TNHH Minh Phúc
• 3.1.1. Định hướng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty TNHH Minh Phúc
• 3.1.2. Mục tiêu của dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty TNHH Minh Phúc
• 3.2. Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 3.2.1. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong dịch vụ chăm sóc khách hàng và cải tiến chế độ khuyến khích nhân viên chăm sóc khách hàng
• 3.2.3. Giải pháp đánh giá thành tích công tác
• 3.2.4. Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh
• 3.2.5. Hoàn thiện hệ thống, công cụ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Cải Thiện Chăm Sóc Khách Hàng Viettel Minh Phúc

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của thị trường viễn thông, chăm sóc khách hàng Viettel trở thành yếu tố then chốt để duy trì và phát triển. Khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Viettel. Bài viết này tập trung phân tích và đưa ra các giải pháp để cải thiện trải nghiệm khách hàng Viettel tại Công ty TNHH Minh Phúc, một đối tác quan trọng của Viettel trong lĩnh vực CSKH Viettel. Việc hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng không chỉ giúp Viettel giữ chân khách hàng hiện tại mà còn thu hút khách hàng mới, tăng doanh thu và củng cố vị thế trên thị trường. Theo nghiên cứu, chi phí để giữ chân một khách hàng cũ thấp hơn nhiều so với việc tìm kiếm một khách hàng mới. Do đó, đầu tư vào chăm sóc khách hàng là một chiến lược hiệu quả và bền vững.

1.1. Tầm quan trọng của CSKH trong ngành viễn thông cạnh tranh

Ngành viễn thông Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng lớn như Viettel, Vinaphone, và Mobifone. Trong bối cảnh này, chăm sóc khách hàng không chỉ là một dịch vụ hỗ trợ mà còn là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Khách hàng ngày càng có xu hướng lựa chọn những nhà cung cấp dịch vụ không chỉ có chất lượng tốt mà còn có dịch vụ khách hàng chu đáo, tận tâm. Một trải nghiệm tiêu cực có thể khiến khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh ngay lập tức.

1.2. Vai trò của Công ty TNHH Minh Phúc trong hệ thống CSKH Viettel

Công ty TNHH Minh Phúc đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các giải pháp và dịch vụ Contact Center và Business Process Outsourcing (BPO) cho Viettel. Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và hệ thống công nghệ hiện đại, Minh Phúc hỗ trợ Viettel trong việc tiếp nhận, giải đáp thắc mắc, và xử lý khiếu nại của khách hàng. Sự hợp tác giữa Viettel và Minh Phúc giúp Viettel nâng cao hiệu quả hoạt động CSKH, đảm bảo chất lượng dịch vụ và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Theo báo cáo của Viettel, tỷ lệ hài lòng của khách hàng khi được hỗ trợ bởi Minh Phúc luôn ở mức cao.

II. Phân Tích Thực Trạng Chăm Sóc Khách Hàng Viettel Tại Minh Phúc

Việc đánh giá thực trạng công tác chăm sóc khách hàng Viettel tại Công ty TNHH Minh Phúc là bước quan trọng để xác định những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục. Phân tích này tập trung vào quy mô nguồn nhân lực, nội dung dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Call Center, các chỉ tiêu KPI dịch vụ, và đặc biệt là đánh giá dịch vụ Viettel qua cảm nhận của khách hàng. Theo số liệu khảo sát, vẫn còn một số lượng khách hàng chưa hoàn toàn hài lòng với chất lượng hỗ trợ khách hàng Viettel. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc cải tiến quy trình, nâng cao kỹ năng của nhân viên, và áp dụng các công nghệ mới để tối ưu hóa chăm sóc khách hàng Viettel.

2.1. Đánh giá quy mô nguồn nhân lực và chất lượng đào tạo CSKH

Quy mô và chất lượng nguồn nhân lực CSKH là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Call Center. Số lượng nhân viên cần đủ để đáp ứng nhu cầu hỗ trợ khách hàng Viettel trong mọi thời điểm, đặc biệt là vào giờ cao điểm. Bên cạnh đó, chương trình đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng Viettel cần được thiết kế bài bản, trang bị đầy đủ kiến thức về sản phẩm, dịch vụ, kỹ năng giao tiếp, và khả năng xử lý tình huống linh hoạt. Theo tài liệu nghiên cứu, đào tạo nhân viên bài bản giúp tăng tỷ lệ giải quyết vấn đề ngay từ cuộc gọi đầu tiên và giảm thời gian chờ đợi của khách hàng.

2.2. Phân tích nội dung dịch vụ và quy trình tiếp nhận phản hồi khách hàng

Nội dung dịch vụ chăm sóc khách hàng Viettel cần đa dạng, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, từ giải đáp thắc mắc về sản phẩm, dịch vụ, hướng dẫn sử dụng, đến xử lý khiếu nại Viettel và hỗ trợ kỹ thuật. Quy trình tiếp nhận phản hồi khách hàng Viettel cần được thiết kế khoa học, đảm bảo thông tin được ghi nhận đầy đủ, chính xác và chuyển đến bộ phận liên quan để xử lý kịp thời. Các kênh tiếp nhận phản hồi cần đa dạng, bao gồm tổng đài Viettel, email, chat trực tuyến, và mạng xã hội. Việc theo dõi và phân tích phản hồi khách hàng giúp Viettel nắm bắt được những vấn đề tồn tại và có biện pháp cải thiện.

2.3. Thực trạng thực hiện KPI và đánh giá hài lòng của khách hàng

Các chỉ số KPI dịch vụ chăm sóc khách hàng Viettel cần được thiết lập rõ ràng, đo lường được và gắn liền với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Các chỉ số này có thể bao gồm thời gian chờ đợi trung bình, tỷ lệ giải quyết vấn đề ngay từ cuộc gọi đầu tiên, tỷ lệ hài lòng của khách hàng, và số lượng khiếu nại Viettel được giải quyết. Việc theo dõi và đánh giá KPI giúp Viettel và Minh Phúc xác định được những lĩnh vực cần cải thiện và có biện pháp điều chỉnh phù hợp. Đồng thời, việc khảo sát đánh giá dịch vụ Viettel từ khách hàng là kênh thông tin quan trọng để đo lường mức độ hài lòng và xác định những yếu tố ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng.

III. Giải Pháp Nâng Cao Trải Nghiệm Khách Hàng Viettel Tại Minh Phúc

Để cải thiện trải nghiệm khách hàng Viettel tại Công ty TNHH Minh Phúc, cần triển khai đồng bộ các giải pháp từ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cải tiến quy trình, đến ứng dụng công nghệ mới. Các giải pháp này cần hướng đến mục tiêu cung cấp dịch vụ khách hàng Viettel nhanh chóng, chính xác, và tận tâm. Việc đầu tư vào đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng Viettel, xây dựng hệ thống quản lý thông tin khách hàng hiệu quả, và triển khai các kênh hỗ trợ khách hàng đa dạng là những bước đi quan trọng để đạt được mục tiêu này.

3.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên CSKH Viettel

Việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng cần bắt đầu từ việc đầu tư vào đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên. Cần xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề, và kiến thức sản phẩm, dịch vụ. Đồng thời, cần tạo môi trường làm việc khuyến khích nhân viên học hỏi, sáng tạo, và chủ động trong công việc. Việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc công bằng và minh bạch cũng là yếu tố quan trọng để thúc đẩy nhân viên nỗ lực và cải thiện dịch vụ khách hàng Viettel.

3.2. Cải tiến quy trình CSKH và hệ thống quản lý thông tin khách hàng

Quy trình chăm sóc khách hàng cần được thiết kế tối ưu, giảm thiểu thời gian chờ đợi và đảm bảo thông tin được xử lý nhanh chóng, chính xác. Hệ thống quản lý thông tin khách hàng (CRM Viettel) cần được xây dựng hiện đại, cho phép nhân viên truy cập thông tin khách hàng một cách dễ dàng và nhanh chóng. Việc tích hợp các kênh hỗ trợ khách hàng khác nhau vào một hệ thống duy nhất giúp nhân viên có cái nhìn toàn diện về khách hàng và cung cấp dịch vụ cá nhân hóa hơn.

3.3. Ứng dụng công nghệ mới để tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng

Ứng dụng các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI), chatbot, và phân tích dữ liệu lớn (Big Data) có thể giúp tối ưu hóa chăm sóc khách hàng Viettel. Chatbot có thể tự động trả lời các câu hỏi thường gặp của khách hàng, giảm tải cho nhân viên. AI có thể phân tích phản hồi khách hàng để xác định những vấn đề cần ưu tiên giải quyết. Big Data có thể giúp Viettel hiểu rõ hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng, từ đó cung cấp dịch vụ cá nhân hóa hơn. Viettel cần tìm hiểu và triển khai các công cụ chăm sóc khách hàng này để nâng cao hiệu quả và cải thiện trải nghiệm khách hàng Viettel Minh Phúc.

IV. Ứng Dụng Thực Tế Kết Quả Cải Thiện CSKH Viettel Minh Phúc

Các giải pháp đề xuất cần được triển khai một cách bài bản, có kế hoạch và được theo dõi, đánh giá thường xuyên. Việc thu thập phản hồi khách hàng sau khi triển khai các giải pháp là vô cùng quan trọng để đánh giá hiệu quả và điều chỉnh cho phù hợp. Việc công bố kết quả cải thiện trải nghiệm khách hàng Viettel một cách minh bạch sẽ giúp củng cố niềm tin của khách hàng và tăng cường uy tín của Viettel và Công ty TNHH Minh Phúc. Một nghiên cứu cho thấy rằng các công ty có chỉ số hài lòng của khách hàng cao hơn thường có lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

4.1. Triển khai thí điểm các giải pháp và đánh giá hiệu quả

Trước khi triển khai rộng rãi, các giải pháp cần được triển khai thí điểm trên một nhóm nhỏ khách hàng để đánh giá hiệu quả và xác định những vấn đề cần điều chỉnh. Việc thu thập phản hồi từ khách hàng tham gia thí điểm là vô cùng quan trọng để đảm bảo các giải pháp đáp ứng được nhu cầu thực tế. Cần thiết lập các chỉ số đo lường cụ thể để đánh giá hiệu quả của từng giải pháp, chẳng hạn như tỷ lệ hài lòng của khách hàng, thời gian giải quyết vấn đề, và số lượng khiếu nại Viettel.

4.2. Điều chỉnh và hoàn thiện quy trình dựa trên phản hồi khách hàng

Dựa trên phản hồi khách hàng và kết quả đánh giá, cần điều chỉnh và hoàn thiện quy trình chăm sóc khách hàng để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc liên tục cải tiến và đổi mới là yếu tố then chốt để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Cần xây dựng văn hóa lắng nghe và tôn trọng phản hồi của khách hàng trong toàn bộ tổ chức.

4.3. Chia sẻ kết quả và bài học kinh nghiệm cho toàn hệ thống

Sau khi triển khai thành công các giải pháp, cần chia sẻ kết quả và bài học kinh nghiệm cho toàn hệ thống để các đơn vị khác có thể học hỏi và áp dụng. Việc xây dựng một cộng đồng học tập trong tổ chức giúp lan tỏa những kinh nghiệm tốt và thúc đẩy quá trình cải thiện trải nghiệm khách hàng Viettel liên tục. Cần tổ chức các buổi hội thảo, đào tạo, và chia sẻ thông tin để đảm bảo mọi nhân viên đều nắm vững các quy trình và kỹ năng chăm sóc khách hàng mới.

V. Kết Luận và Tầm Quan Trọng Của Chăm Sóc Khách Hàng Viettel

Trong bối cảnh thị trường viễn thông ngày càng cạnh tranh, việc cải thiện công tác chăm sóc khách hàng đóng vai trò then chốt trong việc duy trì và phát triển thương hiệu Viettel. Công ty TNHH Minh Phúc, với vai trò là đối tác quan trọng, cần không ngừng nỗ lực để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc đầu tư vào chăm sóc khách hàng không chỉ mang lại lợi ích cho Viettel mà còn góp phần vào sự phát triển chung của ngành viễn thông Việt Nam. Chính sách chăm sóc khách hàng Viettel cần được xây dựng bài bản, hướng đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng. Theo dự báo, trải nghiệm khách hàng Viettel sẽ tiếp tục là yếu tố quan trọng quyết định sự lựa chọn của khách hàng trong tương lai.

5.1. Tổng kết các giải pháp và đánh giá tiềm năng phát triển

Các giải pháp được đề xuất trong bài viết này bao gồm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cải tiến quy trình, và ứng dụng công nghệ mới. Việc triển khai đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp cải thiện trải nghiệm khách hàng Viettel một cách toàn diện. Tiềm năng phát triển của chăm sóc khách hàng Viettel là rất lớn, đặc biệt là trong bối cảnh số hóa ngày càng mạnh mẽ.

5.2. Đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo về trải nghiệm khách hàng

Các hướng nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc phân tích hành vi khách hàng, dự đoán nhu cầu của khách hàng, và cá nhân hóa dịch vụ khách hàng Viettel trên quy mô lớn. Việc nghiên cứu về tác động của các yếu tố văn hóa đến trải nghiệm khách hàng cũng là một hướng đi tiềm năng. Hơn nữa, việc phân tích dữ liệu khách hàng Viettel sẽ là một bước quan trọng để thấu hiểu hơn về mong muốn và nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam chuyển dịch từ cơ chế độc quyền sang cạnh tranh đa thành phần với sự hiện diện của các nhà mạng lớn như Viettel, VNPT/VinaPhone và MobiFone, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng (CSKH) trở thành yếu tố then chốt để duy trì thị phần và gia tăng giá trị vòng đời khách hàng. Viettel Telecom hiện là doanh nghiệp viễn thông chiếm thị phần di động lớn nhất Việt Nam (43,48% với hơn 64.000 trạm BTS và gần 30.000 nhân viên địa bàn). Nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành, quản trị nhân sự linh hoạt và duy trì chất lượng giải đáp cho hàng triệu thuê bao, Viettel áp dụng chiến lược thuê ngoài quy trình kinh doanh (Business Process Outsourcing - BPO) và dịch vụ tổng đài (Contact Center).

Công ty TNHH Minh Phúc (MP Telecom) – chi nhánh Hà Nội là một trong những đối tác chiến lược thực hiện dịch vụ thuê ngoài Contact Center cho Viettel, trực tiếp tiếp nhận và xử lý lưu lượng cuộc gọi qua đầu số tổng đài 198. Mặc dù hệ thống tiếp nhận và giải đáp đã đạt được nhiều chỉ tiêu kỹ thuật, hoạt động vận hành thực tế tại chi nhánh vẫn đối mặt với các áp lực về biến động nhân sự, tỷ lệ vi phạm lỗi tác phong, nghiệp vụ và yêu cầu ngày càng cao về trải nghiệm người dùng.

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng của Viettel tại Công ty TNHH Minh Phúc – Chi nhánh Hà Nội" do sinh viên Nguyễn Thị Tâm Lương thực hiện (ngành Quản trị kinh doanh, Học viện Chính sách và Phát triển, dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Thị Hạnh Vân, năm 2021) được triển khai nhằm giải quyết các vấn đề vận hành cụ thể sau:

• Mục tiêu nghiên cứu: Tìm hiểu, phân tích thực trạng công tác chăm sóc khách hàng nhánh mạng Viettel tại Công ty TNHH Minh Phúc – Chi nhánh Hà Nội; chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu so với yêu cầu chuẩn hóa dịch vụ; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động CSKH tại đơn vị.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về khách hàng, nhu cầu, kỳ vọng và công tác chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích thực trạng tổ chức nguồn nhân lực, quy trình nghiệp vụ Call Center, việc thực hiện các chỉ tiêu KPI và mức độ thỏa mãn của khách hàng Viettel tại MP Telecom Hà Nội giai đoạn 2019–2021.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp khả thi về nhân lực, quy trình, công nghệ và đánh giá thành tích nhằm hoàn thiện hoạt động CSKH.
• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động chăm sóc khách hàng và khách hàng đã, đang sử dụng dịch vụ viễn thông Viettel tiếp nhận qua tổng đài MP Telecom.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian: Công ty TNHH Minh Phúc – Chi nhánh Hà Nội (địa chỉ tại Nguyễn Xiển, Tân Triều, Thanh Trì, Hà Nội).
  • Thời gian: Dữ liệu và số liệu thứ cấp thu thập từ phòng Vận hành Viettel, phòng Hành chính Nhân sự và Trung tâm CSKH trong giai đoạn từ năm 2019 đến tháng 5 năm 2021.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên các nguyên lý quản trị dịch vụ và quản trị quan hệ khách hàng hiện đại:

• Khung lý thuyết và khái niệm nền tảng:
  • Khái niệm và phân loại khách hàng: Khách hàng bên trong (nội bộ) và khách hàng bên ngoài; phân loại theo quy mô đối tượng (doanh nghiệp đặc biệt, khách hàng lớn, vừa và nhỏ, cá nhân/hộ gia đình); phân loại theo mối quan hệ giao dịch (truyền thống, mới, lâu dài); phân loại theo địa giới hành chính và mức độ đóng góp doanh thu (nhóm khách hàng hiện hữu đóng góp hơn 70% doanh thu).
  • Kỳ vọng và cảm nhận chất lượng dịch vụ: Phân tích khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng thực tế hình thành sau tiêu dùng dịch vụ.
  • Nhân tố cấu thành dịch vụ CSKH: Yếu tố thời gian đáp ứng (chuẩn 24h đối với xử lý thông tin), độ chính xác tuyệt đối của dữ liệu cung cấp và thái độ phục vụ của nhân viên tiếp xúc.
  • Các giai đoạn chăm sóc: Chăm sóc trước bán, trong bán và sau bán hàng.
  • Mô hình thang đo trải nghiệm khách hàng: Chỉ số đo lường mức độ hài lòng khách hàng CSAT (Customer Satisfaction Score), chỉ số nỗ lực của khách hàng CES (Customer Effort Score) và chỉ số đo lường mức độ thiện cảm thương hiệu NPS (Net Promoter Score = % Khách hàng hài lòng Promoters - % Khách hàng không hài lòng Detractors).
• Phương pháp nghiên cứu:
  • Phương pháp thống kê, mô tả: Thu thập và xử lý chuỗi dữ liệu vận hành từ hệ thống tổng đài IP Contact Center (IPCC) và phân hệ quản lý thuê bao BCCS (Business and Customer Care System).
  • Phương pháp so sánh, tổng hợp: Đối chiếu kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI thực tế của năm 2020 so với năm 2019 và so với tiêu chuẩn cam kết hợp đồng dịch vụ (SLA) giữa MP Telecom và Viettel Telecom.
  • Phương pháp phân tích tài liệu và quy trình: Khảo sát cấu trúc vận hành phòng ban, lưu đồ tiếp nhận 7 bước và lưu đồ xử lý khiếu nại 5 bước.
• Nguồn dữ liệu:
  • Số liệu thứ cấp nội bộ: Báo cáo biến động lao động của Phòng Hành chính Nhân sự MP Telecom (11/2020 – 05/2021); Báo cáo sản lượng cuộc gọi và tình hình phản ánh chất lượng mạng của Trung tâm Chăm sóc khách hàng Viettel; Bảng theo dõi KPI kỹ thuật và chất lượng dịch vụ của Phòng Vận hành Viettel.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp

Chương này tổng quan toàn diện các khái niệm cốt lõi về khách hàng, vai trò của khách hàng trong việc tạo ra dòng doanh thu liên tục, cải tiến chất lượng sản phẩm và lan tỏa tiếp thị tự nhiên. Tác giả phân tích 10 phương pháp nghiên cứu nhu cầu khách hàng: phát phiếu trực tiếp, điều tra qua điện thoại, gửi thư tay/email, điều tra internet, phỏng vấn có cấu trúc/bán cấu trúc, thảo luận nhóm tập trung, quan sát, thử nghiệm trải nghiệm, thiết lập kênh quan hệ trực tiếp và thu thập dữ liệu qua khiếu nại phát sinh.

Đồng thời, chương 1 nhận diện 4 thiếu sót điển hình làm suy giảm uy tín doanh nghiệp: phản hồi chậm trễ/không phản hồi, gửi thông tin quá mức gây phiền hà (khủng bố thông tin), cung cấp thông tin không đồng nhất giữa các kênh và thiếu đầu tư công nghệ tự động hóa trong quản trị khách hàng.

Chương 2: Thực trạng chăm sóc khách hàng Viettel tại Công ty TNHH Minh Phúc

Chương 2 đi sâu vào phân tích mô hình hoạt động và năng lực thực tế của MP Telecom (thành lập từ năm 2002, quy mô hơn 2.000 nhân sự toàn quốc, đạt chứng nhận ISO 9001 và ISO/IEC 27001). Tại chi nhánh Hà Nội, hạ tầng kỹ thuật Contact Center được trang bị hệ thống máy chủ dự phòng N+1 bảo đảm độ sẵn sàng 99,99%, tích hợp công nghệ lưu cache PMQ bảo vệ dữ liệu báo cáo khi có sự cố cơ sở dữ liệu.

Cơ cấu vận hành dự án Viettel tại MP Telecom gồm 4 bộ phận chức năng: Trưởng phòng khách hàng, Bộ phận giám sát, Bộ phận giải quyết khiếu nại và Đội ngũ điện thoại viên (ĐTV). Hệ thống vận hành trên nền tảng công nghệ IPCC (điều phối cuộc gọi tự động qua GMSC, SIP Proxy, Call Server, Queue Server và Recording Server) kết hợp hệ thống dữ liệu nghiệp vụ 198 và phân hệ tác nghiệp BCCS.

Chỉ tiêu nhân sự	Tháng 11/2020 – 01/2021	Tháng 01/2021 – 03/2021	Tháng 03/2021 – 05/2021
Lao động đầu kỳ	58	62	44
Tuyển dụng mới	7	4	9
Sa thải	0	4	2
Xin nghỉ việc	3	8	1
Lao động cuối kỳ	55	60	41

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty TNHH Minh Phúc

Phân tích đặc điểm nhân sự cho thấy lao động nữ chiếm 70%, độ tuổi trẻ từ 20 đến 39 tuổi chiếm 80% (trong đó nhóm 18–29 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất). Quy trình làm việc được chuẩn hóa theo mô hình 2 lớp: Front Office (FO - ĐTV tiếp nhận ban đầu) và Back Office (BO - xử lý chuyên sâu). Mỗi ĐTV nhánh FO phải đáp ứng định mức 190 cuộc gọi/ca trực 8 tiếng với tổng thời gian online tối thiểu 360 phút.

Nhóm nội dung khách hàng phản ánh	Tỷ lệ (%)
Cước dịch vụ (gọi ngoại mạng, nội mạng, quốc tế)	50,67%
Dữ liệu khách hàng/CSDL (sai thông tin, tranh chấp số, giả mạo, chặn sai)	20,25%
Chất lượng mạng (không truy cập được, mạng yếu, chập chờn, lỗi MyViettel)	14,05%
Chương trình khuyến mại	10,89%
Dịch vụ thu cước	9,12%

Nguồn: Báo cáo Trung tâm Chăm sóc khách hàng Viettel

Hệ thống ghi nhận áp lực cuộc gọi gia tăng rõ rệt vào các ngày cuối tháng và các ngày chu kỳ cước thuê bao trả sau (ngày 20, 21 hàng tháng) hoặc các đợt truyền thông khuyến mại nạp thẻ.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty TNHH Minh Phúc

Dựa trên các tồn tại về tỷ lệ vi phạm lỗi tác phong và biến động nhân lực, chương 3 đề xuất định hướng và các giải pháp hoàn thiện:

1. Nâng cao chất lượng phục vụ: Tối ưu hóa lưu đồ tiếp nhận 7 bước và lưu đồ khiếu nại 5 bước, kiểm soát thời gian phản hồi khiếu nại trong vòng 24 giờ.
2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đãi ngộ: Mở rộng chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp qua điện thoại, kỹ năng kiểm soát cảm xúc, điều chỉnh thang điểm đánh giá thành tích (mức Tốt 13 điểm, Trung bình 10 điểm, Yếu 7 điểm) gắn với quỹ thưởng KPI (KPI A thưởng 500.000 VNĐ, KPI B thưởng 300.000 VNĐ, xử phạt bỏ ca 300.000 VNĐ/ca).
3. Đầu tư hệ thống và nghiên cứu đối thủ: Cải tiến giao diện tra cứu trên trang 198 và hệ thống BCCS, tăng cường tính năng tự động ghi vết xử lý và so sánh định chuẩn dịch vụ với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường Contact Center viễn thông như Kim Cương Telecom, Hoa Sao Telecom.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả thực hiện chỉ tiêu chất lượng dịch vụ

Khóa luận đã tổng hợp và đối chiếu việc thực hiện các chỉ tiêu KPI chất lượng dịch vụ của MP Telecom Hà Nội cho dự án Viettel qua bảng số liệu thực tế:

STT	Tên chỉ tiêu CSKH	Định nghĩa chỉ tiêu	Tiêu chuẩn KPI	Kết quả năm 2019	Kết quả năm 2020	Đánh giá theo KPI
1	Tỷ lệ kết nối thành công đến tổng đài	Tỷ lệ cuộc gọi quay số thành công nhận được tín hiệu trả lời của ĐTV trong vòng 60s	$\ge 95%$	-	97,90%	Đạt
2	Tỷ lệ cuộc gọi hỗ trợ thành công tại bàn ĐTV	Tỷ lệ cuộc gọi ĐTV xử lý dứt điểm không phải chuyển tuyến sau	$\ge 98%$	-	99,12%	Đạt
3	Số lượng vi phạm lỗi thái độ, ý thức, tác phong	Tỷ lệ cuộc gọi ĐTV cao giọng, thiếu tôn trọng, ngắt máy trước dẫn đến khiếu nại	$0%$	-	0,05%	Không đạt
4	Số lượng vi phạm lỗi nghiệp vụ	Tỷ lệ cuộc gọi ĐTV cung cấp sai, thiếu thông tin gây ảnh hưởng quyền lợi khách hàng	$\le 0,0062%$	-	0,0040%	Đạt
5	Tỷ lệ hài lòng của khách hàng	Tỷ lệ chấm điểm hài lòng qua tin nhắn đánh giá sau cuộc gọi	$\ge 91,05%$	91,00%	91,05%	Đạt

Đóng góp thực tiễn và giải pháp đề xuất

• Khóa luận làm rõ bức tranh vận hành chi tiết của mô hình Call Center thuê ngoài trong ngành viễn thông, cung cấp số liệu thực chứng về tỷ trọng khiếu nại (khiếu nại cước chiếm tỷ lệ áp đảo 50,67%, tiếp theo là lỗi CSDL 20,25%).
• Phân tích rõ rệt điểm nghẽn của đơn vị: Mặc dù tỷ lệ kết nối kỹ thuật (97,90%) và tỷ lệ xử lý tại bàn (99,12%) vượt mức cam kết, chỉ tiêu về thái độ tác phong vẫn chưa đạt mức tuyệt đối (còn 0,05% vi phạm), đòi hỏi các chương trình đào tạo chuyên sâu về kiểm soát cảm xúc cho điện thoại viên.
• Hệ thống hóa đầy đủ cơ chế phân luồng cuộc gọi kỹ thuật trên nền IPCC và phân hệ BCCS, hỗ trợ đơn vị chuẩn hóa công tác vận hành thực tế.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Nghiên cứu chỉ tập trung khảo sát phạm vi nội bộ tại một đơn vị gia công dịch vụ (Công ty TNHH Minh Phúc – Chi nhánh Hà Nội) đối với đường dây nóng 198 của Viettel. Khung thời gian số liệu chi tiết về biến động nhân sự chỉ giới hạn trong giai đoạn từ tháng 11/2020 đến tháng 5/2021.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát đánh giá trên toàn bộ các kênh tương tác số đa kênh (Omnichannel Contact Center) bao gồm Webchat, Fanpage, ứng dụng MyViettel và trợ lý ảo/Chatbot; nghiên cứu mở rộng sang các chi nhánh khác thuộc hệ thống MP Telecom tại miền Trung và miền Nam.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu này là nguồn tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ, Marketing: Cung cấp mô hình phân tích thực tế về quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng và cơ chế vận hành ngành dịch vụ BPO/Contact Center tại Việt Nam.
• Nhà quản lý tổng đài và chuyên viên chăm sóc khách hàng: Tham khảo bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất (KPI), cấu trúc định mức ca trực (190 cuộc/8 giờ), thang điểm đánh giá thành tích nhân sự và quy trình 5 bước xử lý khiếu nại viễn thông chuẩn hóa.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Định mức năng suất làm việc (KPI) tiêu chuẩn của một điện thoại viên Front Office tại MP Telecom là bao nhiêu?
Mỗi điện thoại viên nhánh FO phải tiếp nhận và xử lý định mức 190 cuộc gọi trong một ca trực 8 tiếng, với tổng thời lượng online trên hệ thống tối thiểu là 360 phút. Toàn bộ tổng đài tiếp nhận trung bình khoảng 700.000 lượt cuộc gọi mỗi ngày.

2. Nhóm nội dung nào chiếm tỷ lệ phản ánh, khiếu nại cao nhất từ khách hàng gọi lên tổng đài?
Nội dung phản ánh liên quan đến cước dịch vụ (cước gọi ngoại mạng, cước gọi trong nước và quốc tế) chiếm tỷ trọng cao nhất với 50,67%. Tiếp theo là phản ánh về cơ sở dữ liệu khách hàng (20,25%) và chất lượng mạng (14,05%).

3. Kết quả thực hiện chỉ tiêu kết nối và tỷ lệ hài lòng của MP Telecom trong năm 2020 đạt mức nào so với tiêu chuẩn?
Năm 2020, tỷ lệ kết nối thành công đến tổng đài đạt 97,90% (vượt tiêu chuẩn $\ge 95%$), tỷ lệ cuộc gọi hỗ trợ thành công tại bàn đạt 99,12% (vượt tiêu chuẩn $\ge 98%$), và tỷ lệ hài lòng của khách hàng đạt 91,05% (đạt tiêu chuẩn $\ge 91,05%$, tăng 0,05% so với năm 2019).

4. Hệ thống kỹ thuật và công cụ chính nào được sử dụng để tiếp nhận, quản lý cuộc gọi tại đơn vị?
Đơn vị vận hành trên nền tảng hệ thống IP Contact Center (IPCC) với cơ chế phân luồng máy chủ SIP Proxy, Queue Server, Recording Server; kết hợp cùng hệ thống trang web nghiệp vụ 198 và hệ thống phân hệ quản lý thuê bao BCCS của Viettel.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Tâm Lương đã phân tích toàn diện thực trạng công tác chăm sóc khách hàng thuê ngoài của Viettel tại Công ty TNHH Minh Phúc – Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2019–2021. Nghiên cứu đã làm rõ các kết quả tích cực về năng lực tiếp nhận kỹ thuật, quy trình phân luồng nghiệp vụ trên nền tảng IPCC/BCCS, đồng thời chỉ ra các điểm nghẽn về biến động nhân lực và lỗi tác phong phục vụ. Hệ thống giải pháp được đề xuất tập trung vào nâng cao năng lực kiểm soát cảm xúc của điện thoại viên, chuẩn hóa quy trình xử lý khiếu nại và hoàn thiện cơ chế đánh giá thành tích, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho hoạt động vận hành dịch vụ Contact Center viễn thông.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC CHĂM SÓC CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khách hàng và vai trò của khách hàng: 1. Khái niệm về khách hàng: Theo cách hiểu chung nhất của các nhà kinh tế, khách hàng là tất cả những người (cá nhân, tập thể hay tổ chức) có nhu cầu và thực hiện trực tiếp hoặc gián tiếp việc giao dịch mua bán hàng hoá hay dịch vụ với các cơ sở sản xuất, doanh nghiệp, các cửa hàng… 1. Phân loại khách hàng: Phân loại khách hàng là sắp xếp các nhóm khách hàng có những yếu tố khác nhau theo một tiêu chí chuẩn, mà tiêu chí đó là cơ sở cho việc điều tiết mối quan hệ giữa nhà cung cấp dịch vụ với khách hàng.

Trong các khách hàng của doanh nghiệp, loại khách hàng tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng bởi đây chính là những đối tượng chi trả cho hàng hóa của doanh nghiệp, mang lại thu nhập, giúp doanh nghiệp hiện thực hóa các hoạt động đầu tư. Chính vì vậy, hiểu về những khách hàng này từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, loại khách hàng này lại bao gồm nhiều đối tượng khác nhau, mỗi đối tượng có nhu cầu khác nhau nên doanh nghiệp cần phân loại khách hàng nhằm tìm ra những đối tượng có đòi hỏi tương đối giống nhau về chất lượng sản phẩm, từ đó thỏa mãn tốt nhất những đòi hỏi của từng loại đối tượng này Phân loại khách hàng theo phạm vi: Khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Khách hàng bên trong hay khách hàng nội bộ là những người làm việc trong các bộ phận, các chi nhánh khác nhau của doanh nghiệp.

Nói cách khác họ là những nhân viên trong công ty, là người trực tiếp sản xuất, tiếp xúc với sản phẩm. Khách hàng bên ngoài họ là những cá nhân, doanh nghiệp hoặc người làm kinh doanh bao gồm nhà cung cấp, ngân hàng, thậm chí là đối thủ cạnh tranh… là những người mua và sử dụng sản phẩm/ dịch vụ của bạn. Đây cũng được xem là nhóm khách hàng tiềm năng nhất đem lại doanh thu. 3 Phân loại khách hàng theo nhóm đối tượng: Khách hàng đặc biệt, Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt, khách hàng là các nhà khai thác khác, khách hàng lớn, khách hàng vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân và hộ gia đình.

Trong đó, khách hàng doanh nghiệp đặc biệt là những doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ, sử dụng với số lượng lớn, có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ trên một diện rộng, phạm vi trên toàn quốc và quốc tế. Khách hàng lớn là các tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, phạm vi hoạt động tại nhiều tỉnh, thành phố, mức thanh toán cao. Khách hàng vừa và nhỏ là các tổ chức, doanh nghiệp có quy mô nhỏ và phạm vi hoạt động trên địa bàn tỉnh, một thành phó hoặc một vài tỉnh, mức thanh toán không cao. Khách hàng cá nhân và hộ gia đình là các cá nhân, hộ gia đình có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu sinh hoạt hàng ngày.

Căn cứ vào quan hệ mua bán: khách hàng lâu dài, khách hàng truyền thống, khách hàng mới. Khách hàng truyền thống là những khách hàng đã và đang tiêu dùng sản phẩm trong một khoảng thời gian nào đó trong hiện tại. Khoảng thời gian này phụ thuộc vào loại hàng hóa, có thể là vài tháng đối với hàng hóa tiêu dùng mau hỏng hoặc là vài năm đối với hàng tiêu dùng lâu bền. Khách hàng mới là những đối tượng chưa bao giờ tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp nhưng có khả năng phát sinh nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ.