Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn hội nhập quốc tế đang chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp lưu trú. Trong bối cảnh đó, nguồn nhân lực được xác định là yếu tố then chốt quyết định khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của khách sạn. Tác giả nhận thấy, qua thực tập tại Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu — một chi nhánh 4 sao thuộc Tập đoàn Mường Thanh, hoạt động tại huyện Mộc Châu, tỉnh Sơn La từ ngày 12/06/2016 — công tác quản trị nguồn nhân lực còn tồn tại những hạn chế chưa hợp lý, và nhà lãnh đạo chưa khai thác tối đa tiềm năng của đội ngũ nhân viên. Đây là lý do trực tiếp thúc đẩy tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Khái quát đặc điểm cơ bản của Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu.
  3. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu.
  4. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn trong thời gian tới.

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu.

Phạm vi nghiên cứu:

  • Về nội dung: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn.
  • Về không gian: Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu, Tiểu khu Nhà Nghỉ, Thị trấn Nông trường Mộc Châu, huyện Mộc Châu, tỉnh Sơn La.
  • Về thời gian: Số liệu sơ cấp thu thập trong khoảng thực tập từ 04/04/2022 đến 04/05/2022; số liệu thứ cấp thu thập trong 3 năm từ 2019 đến 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm:

Khóa luận kế thừa các định nghĩa và quan niệm về nguồn nhân lực và quản trị nhân lực từ nhiều tác giả trong nước, cụ thể:

  • Nguyễn Ngọc Quân (2019), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
  • Bùi Thị Hải Yến (2016), Tài nguyên du lịch, NXB Giáo dục.
  • Lê Thanh Hà (2016), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê.
  • Trần Xuân Hải (2015), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Tài chính.
  • Nguyễn Thanh Hội (2018), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê.
  • Hoàng Thị Hương (2018), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Giáo Dục.
  • Quản trị kinh doanh khách sạn, ĐHKTQD, NXB Lao động và Xã hội (2004).
  • Định nghĩa của Giáo sư người Mỹ Dimock về quản trị nhân lực.

Nội dung quản trị nhân lực được khảo sát theo các chức năng chính: hoạch định nguồn nhân lực (7 bước), phân tích công việc (5 bước), tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng, phân công bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi). Các yếu tố ảnh hưởng được phân tích theo hai nhóm: bên trong (mục tiêu, chính sách, văn hóa, đặc điểm nhân lực, nhà quản trị, tài chính) và bên ngoài (kinh tế, luật pháp, văn hóa–xã hội, tiến bộ khoa học kỹ thuật).

Phương pháp nghiên cứu:

  • Thu thập số liệu thứ cấp: Từ báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh (01/2019–06/2021) của Phòng Kế toán–Tài chính; bảng cơ cấu lao động các năm 2019–2021 từ Phòng Tổ chức–Hành chính; các quy định về tổ chức lao động, bảng lương cơ bản nội bộ; sách báo, tạp chí du lịch và báo cáo Tổng cục Thống kê.
  • Thu thập số liệu sơ cấp: Quan sát trực tiếp và tiếp xúc trao đổi trong thời gian thực tập tại khách sạn (04/04/2022–04/05/2022).
  • Phương pháp thống kê mô tả: Sử dụng số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân và dãy số biến động theo thời gian để mô tả tình hình sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động và đặc điểm bộ máy quản lý.
  • Phương pháp thống kê so sánh: So sánh kết quả sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động và các chỉ tiêu nhân lực qua 3 năm 2019–2021.
  • Xử lý số liệu: Toàn bộ số liệu điều tra được xử lý theo chương trình Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này xây dựng nền tảng lý luận làm khung phân tích cho toàn bộ khóa luận. Tác giả làm rõ khái niệm nhân lực (gồm thể lực và trí lực) và nguồn nhân lực trong doanh nghiệp theo các quan niệm của Nguyễn Ngọc Quân (2019) và Bùi Thị Hải Yến (2016), đồng thời nhấn mạnh đặc điểm riêng của nguồn nhân lực du lịch — thời gian lao động theo mùa vụ, cường độ lao động không đều, tính chất dịch vụ trực tiếp.

Nội dung quản trị nhân lực được trình bày theo 6 chức năng gồm: (1) hoạch định nguồn nhân lực (7 bước từ phân tích môi trường đến kiểm tra đánh giá); (2) phân tích công việc (5 bước: mô tả, xác định, tiêu chuẩn nhân sự, đánh giá, xếp loại); (3) tuyển dụng (quy trình 6 bước với hai nguồn nội bộ và bên ngoài); (4) đào tạo bồi dưỡng (7 phương pháp: tại nơi làm việc, theo chỉ dẫn, giảng bài, dạy kèm, hội nghị hội thảo, luân phiên công việc, đào tạo giám đốc trẻ); (5) đánh giá thực hiện công việc (6 phương pháp đánh giá); (6) thù lao lao động (tiền lương theo thời gian hoặc sản phẩm, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi). Hai nhóm yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài được phân tích chi tiết làm cơ sở cho chương phân tích thực trạng.

Chương II: Đặc điểm cơ bản của Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu

Chương này giới thiệu tổng quan về Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu — khách sạn 4 sao thành lập ngày 12/06/2016, với 171 phòng chia thành 4 hạng (Superior King, Deluxe Twin, Deluxe King và phòng Tổng thống), các dịch vụ bổ trợ gồm nhà hàng Mộc Hương, quầy bar Mộc Trà, 2 phòng họp (Mộc Miên, Mộc Lan), spa, massage và karaoke. Cơ cấu tổ chức bộ máy gồm Ban lãnh đạo và 8 bộ phận: An ninh, Nhân sự, IT & Sales, Kế toán, Lễ tân, Buồng, Bếp, Kỹ thuật.

Kết quả kinh doanh 3 năm cho thấy tác động nghiêm trọng của đại dịch COVID-19:

Chỉ tiêu Năm 2019 (triệu đồng) Năm 2020 (triệu đồng) Năm 2021 (triệu đồng) TĐPT 2020/2019 (%) TĐPT 2021/2020 (%)
Doanh thu thuần 17.858,5 7.684,6 6.361,7 43,03 82,79
Giá vốn hàng bán 18.333,7 9.890,7 10.519,4 53,95 106,36
Lợi nhuận sau thuế −4.063,8 −5.561,4 −7.539,6 — —

Tốc độ phát triển bình quân doanh thu chỉ đạt 59,68%, cho thấy khách sạn liên tục thua lỗ trong cả 3 năm. Chương cũng đánh giá thuận lợi (thương hiệu khách sạn uy tín, vị trí tốt, cơ sở vật chất 4 sao) và khó khăn (thiếu nhân lực trầm trọng, chính sách tuyển dụng và đãi ngộ chưa hiệu quả, doanh thu suy giảm liên tục do dịch bệnh).

Chương III: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu

Đây là chương trọng tâm của khóa luận. Về cơ cấu nhân lực, tổng số lao động tăng dần từ 60 người (2019) lên 65 người (2020) và 70 người (2021). Năm 2021, lao động nữ chiếm 57,1%, lao động nam 42,9%; nhân viên có trình độ đại học trở lên chiếm 28,6%, cao đẳng 21,4%, trung cấp 14,3%, và lao động phổ thông 35,7%. Nhóm tuổi 16–25 chiếm tỷ lệ cao nhất với 50%; lao động trực tiếp chiếm 85,4%, gián tiếp 14,6%.

Phân tích thực trạng từng chức năng quản trị nhân lực cho thấy:

  • Hoạch định nhân sự: Định mức lao động xấp xỉ 1 người/phòng trên tổng 171 phòng với 70 nhân viên được đánh giá là thấp so với xu thế chung. Khách sạn đang trong tình trạng thiếu nhân viên, ảnh hưởng đến phân bổ lao động vào mùa cao điểm.
  • Phân tích công việc: Các trưởng bộ phận xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc theo từng vị trí, gửi về phòng nhân sự làm căn cứ tuyển dụng.
  • Tuyển dụng: Nguồn nội bộ chiếm 61% tổng tuyển dụng, chủ yếu từ mối quan hệ cá nhân (con, cháu, bạn bè của nhân viên hiện hữu). Còn tình trạng tuyển nhân viên chưa đủ tuổi lao động (nhóm 16–25 tuổi, tập trung ở bộ phận buồng, bàn, bếp và bảo vệ) mà không ký hợp đồng lao động. Tỷ lệ nam và nữ phân bổ đều 50:50 theo từng bộ phận.
  • Đào tạo bồi dưỡng, thù lao lao động, kỷ luật lao động: Khóa luận trình bày các nội dung đào tạo áp dụng, bảng lương cơ bản, các hình thức tiền thưởng, chế độ phúc lợi, số liệu về tình hình đi muộn/về sớm và kết quả kỷ luật nhân viên, mức độ hài lòng về tiền lương, đề xuất điều chỉnh tăng lương bộ phận lễ tân, và mức thu quỹ tại khách sạn năm 2022.

Tác giả đánh giá các yếu tố bên trong (mục tiêu, chính sách, văn hóa khách sạn, năng lực nhà quản trị, tài chính hạn chế) và bên ngoài (dịch COVID-19, luật lao động, thị trường lao động địa phương) ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân lực. Chương kết thúc bằng đánh giá tổng hợp ưu điểm, hạn chế và đề xuất giải pháp hoàn thiện.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính:

  • Tổng lao động tăng từ 60 (2019) lên 70 người (2021), trong đó tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học tăng từ 16,7% (2019) lên 28,6% (2021).
  • Doanh thu giảm từ 17.858,5 triệu đồng (2019) xuống 6.361,7 triệu đồng (2021), tốc độ phát triển bình quân đạt 59,68%.
  • Nguồn tuyển dụng nội bộ chiếm tới 61%, phản ánh thiên lệch trong chính sách tuyển dụng.
  • Định mức lao động khoảng 1 người/phòng (70 nhân viên/171 phòng) được đánh giá là thấp so với tiêu chuẩn ngành.

Giải pháp và kiến nghị tác giả đề xuất:

  • Hoàn thiện quy trình tuyển dụng, giảm tỷ lệ tuyển từ nguồn quan hệ cá nhân, tăng cường tuyển từ nguồn bên ngoài (sinh viên thực tập xuất sắc từ các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành).
  • Đảm bảo tuân thủ quy định pháp luật lao động: ký hợp đồng lao động với tất cả nhân viên đủ độ tuổi, chấm dứt tình trạng sử dụng lao động chưa đủ tuổi không có hợp đồng.
  • Trẻ hóa đội ngũ và bố trí xen kẽ nhân viên lâu năm với nhân viên mới để chuyển giao kinh nghiệm.
  • Nhanh chóng tuyển bổ sung nhân lực cho các bộ phận đang thiếu trầm trọng.
  • Điều chỉnh mức lương cho bộ phận lễ tân theo đề xuất trong bảng điều chỉnh nội bộ.
  • Tổ chức các hội nghị nhân viên định kỳ để lắng nghe và giải quyết nguyện vọng lao động.
  • Thực hiện chính sách đãi ngộ đối với nhân viên cần cù, sáng tạo.

Đóng góp của khóa luận: Tác giả lần đầu hệ thống hóa và mô tả toàn diện thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại một chi nhánh cụ thể của Tập đoàn Mường Thanh trong giai đoạn chịu tác động của đại dịch COVID-19, cung cấp bức tranh thực tế về các bất cập trong công tác tuyển dụng, phân công lao động và chế độ đãi ngộ tại một khách sạn 4 sao khu vực Tây Bắc.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả thừa nhận trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế, bài báo cáo có thể không tránh khỏi thiếu sót. Số liệu sơ cấp chỉ được thu thập trong một tháng thực tập (04/04/2022–04/05/2022), nên phạm vi quan sát trực tiếp bị giới hạn về thời gian. Dữ liệu tài chính 3 năm (2019–2021) bị ảnh hưởng nặng bởi đại dịch COVID-19, khiến khó tách biệt các hạn chế cơ cấu trong quản trị nhân lực với các tác động ngoại cảnh khách quan.

Hướng nghiên cứu tiếp có thể mở rộng khảo sát định lượng (bảng hỏi nhân viên) để đo lường mức độ hài lòng và gắn bó chính xác hơn; so sánh mô hình quản trị nhân lực giữa các chi nhánh khác nhau trong hệ thống Mường Thanh; hoặc phân tích lại sau khi ngành du lịch phục hồi hậu COVID-19 để đánh giá hiệu quả thực tế các giải pháp đề xuất.

Giá trị tham khảo

Khóa luận phù hợp làm tài liệu tham khảo cho các đối tượng sau:

  • Sinh viên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực đang chuẩn bị thực tập hoặc làm khóa luận tốt nghiệp tại doanh nghiệp lưu trú quy mô vừa.
  • Sinh viên thực tập tại các khách sạn thuộc chuỗi Mường Thanh hoặc các khách sạn 3–4 sao tại khu vực Tây Bắc: phần mô tả cơ cấu tổ chức bộ máy (Chương II) và phân tích từng chức năng quản trị nhân lực theo thực tế khách sạn (Chương III) có giá trị đối chiếu thực tiễn.
  • Người nghiên cứu về tác động của COVID-19 đối với nhân lực ngành khách sạn: số liệu doanh thu và cơ cấu lao động 3 năm 2019–2021 là minh chứng cụ thể về sự co hẹp nhân sự và suy giảm tài chính trong giai đoạn dịch bệnh.
  • Nhà quản lý khách sạn quy mô nhỏ và vừa tại vùng du lịch mùa vụ: phần phân tích hoạch định nhân sự theo mùa vụ và định mức lao động có thể là tài liệu đối sánh hữu ích.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại thời điểm nghiên cứu (2021), Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu có bao nhiêu nhân viên và phân bổ như thế nào? Tổng số lao động năm 2021 là 70 người. Trong đó lao động nữ chiếm 57,1% (40 người), nam 42,9% (30 người). Lao động trực tiếp chiếm 85,4% (52 người), lao động gián tiếp 14,6% (8 người). Nhóm tuổi 16–25 chiếm 50% (35 người), nhóm 26–33 tuổi chiếm 42,9% (30 người), và trên 33 tuổi chiếm 7,1% (5 người).

2. Doanh thu của khách sạn biến động như thế nào trong giai đoạn 2019–2021? Doanh thu thuần giảm mạnh từ 17.858,5 triệu đồng (2019) xuống 7.684,6 triệu đồng (2020) — tương ứng tốc độ phát triển liên hoàn 43,03% — và tiếp tục giảm xuống 6.361,7 triệu đồng (2021), tốc độ phát triển liên hoàn 82,79%. Tốc độ phát triển bình quân đạt 59,68%. Khách sạn lỗ liên tiếp cả 3 năm, lợi nhuận sau thuế lần lượt là −4.063,8 triệu, −5.561,4 triệu và −7.539,6 triệu đồng.

3. Tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn nội bộ tại Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu là bao nhiêu và điều đó dẫn đến vấn đề gì? Tuyển dụng từ nguồn nội bộ chiếm 61% tổng tuyển dụng, chủ yếu qua mối quan hệ cá nhân của nhân viên (con, cháu, bạn bè). Hậu quả là khách sạn bỏ qua các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn khi tuyển chọn; xuất hiện tình trạng nhân viên chưa đủ tuổi lao động vẫn được nhận việc mà không ký hợp đồng lao động, tập trung ở các bộ phận buồng, bàn, bếp và bảo vệ.

4. Định mức lao động của khách sạn được tác giả đánh giá như thế nào so với thực tiễn ngành? Với 171 phòng và 70 nhân viên, định mức lao động của khách sạn là xấp xỉ 1 người/phòng. Tác giả đánh giá đây là mức thấp so với xu thế chung của ngành, dẫn đến thiếu nhân lực nghiêm trọng vào mùa cao điểm, gây khó khăn cho trưởng các bộ phận trong việc phân bổ lao động và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

5. Trình độ học vấn của đội ngũ lao động tại khách sạn thay đổi như thế nào qua 3 năm? Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học tăng từ 16,7% (2019) lên 23,1% (2020) và 28,6% (2021). Ngược lại, tỷ lệ cao đẳng giảm từ 28,3% (2019) xuống 21,4% (2021), trung cấp giảm từ 28,3% xuống 14,3%. Lao động phổ thông tăng từ 16,7% lên 35,7%. Xu hướng này cho thấy chính sách tuyển dụng có sự dịch chuyển về chú trọng bằng cấp đại học cho các vị trí yêu cầu chuyên môn, trong khi lao động phổ thông tăng cho các vị trí thao tác trực tiếp.

Kết luận

Khóa luận cung cấp bức tranh toàn diện về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Mường Thanh Mộc Châu trong giai đoạn 2019–2021, thời điểm mà đại dịch COVID-19 gây sụt giảm doanh thu nghiêm trọng và đặt áp lực lớn lên toàn bộ hoạt động nhân sự. Nghiên cứu chỉ ra những bất cập cụ thể trong tuyển dụng (tỷ lệ nguồn nội bộ cao, vi phạm quy định tuổi lao động), hoạch định nhân sự (thiếu hụt định mức lao động), và chế độ đãi ngộ chưa tương xứng. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, góp phần củng cố năng lực cạnh tranh của khách sạn khi thị trường du lịch phục hồi.